如何消除抵制企業(yè)變革的阻力

1、如何消除抵制企業(yè)變革的阻力    為了應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，當(dāng)前組織變革（或企業(yè)改革，企業(yè)變革）已呈不可逆之勢(shì)。然而超過半數(shù)的組織變革卻以失敗告終。首要原因并不是員工能力不夠或企業(yè)資源不足，而是組織變革遭到抵制（或抗拒）。事實(shí)上，對(duì)組織變革力量的抵制不可避免，如果管理得當(dāng)，總是可以消除抵制變革的阻力，保證變革的成功。     認(rèn)清抵制變革的原因    組織變革時(shí)所遇到的阻力，其產(chǎn)生的原因大致可分為個(gè)人原因和組織原因。從員工個(gè)人角度看，以下因素都可能導(dǎo)致他們抵制組織變革： 

2、   1.變革導(dǎo)致個(gè)人對(duì)未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。組織變革是改變企業(yè)現(xiàn)狀，以達(dá)到預(yù)期未來狀態(tài)的過程，這就意味著組織變革本身充滿不確定性。人們一旦處在不確定的環(huán)境中，會(huì)對(duì)未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感，進(jìn)而產(chǎn)生抵制變革的情緒與行為。鄧小平同志南巡講話之前，很多民營(yíng)企業(yè)家不敢加快發(fā)展步伐。當(dāng)時(shí)政策不明朗，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)姓資姓社還沒確定。他們害怕自己的投資打了水漂。在鄧小平同志的“白貓黑貓論”出來后，民營(yíng)企業(yè)家立即增加了發(fā)展的信心。在企業(yè)中，員工的心態(tài)也大致如此。    2.變革威脅到個(gè)人既得的利益。在變革中，一部分管理者員工的地位會(huì)降低，收

3、入或其它個(gè)人利益也會(huì)發(fā)生變化。自然，這部分員工更可能抵制變革。類似情形尤其在企業(yè)合并中更為常見。在我們的咨詢案例中，國(guó)內(nèi)一家研究機(jī)構(gòu)與外資合資，外方在幾個(gè)重要崗位引入國(guó)外雇員，沖突因此而發(fā)生。    3.變革與個(gè)人的習(xí)慣、價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，也會(huì)引起員工對(duì)組織變革的抵制。個(gè)人的習(xí)慣、價(jià)值觀是長(zhǎng)期積累、相對(duì)穩(wěn)定的心理結(jié)構(gòu)，改變起來相對(duì)困難。一旦組織變革沖擊到個(gè)人習(xí)慣和價(jià)值觀，抵制變革的阻力便會(huì)隨之產(chǎn)生。此種沖突在不同企業(yè)文化的公司合并過程中尤其常見。    4.對(duì)變革的目的、意義了解不足。部分企業(yè)管理層總是愿意一廂情愿

4、地認(rèn)為，變革是管理者的事，只要管理層（主要是高層管理者）清楚變革的目的、意義，將任務(wù)分配給下屬去完成便足矣。其實(shí)，員工如果不清楚變革的目的與意義，他們會(huì)很快便失去參與變革的熱情。    5.能力或資源不足。變革往往伴隨著新業(yè)務(wù)流程、新技術(shù)、新工作方法的導(dǎo)入。故此，對(duì)員工個(gè)人現(xiàn)有技術(shù)能力提出挑戰(zhàn)。當(dāng)員工能力不足以完成工作任務(wù)時(shí)，阻力便隨之產(chǎn)生。在變革過程中，企業(yè)往往會(huì)忽略給員工提供足夠的資源支持，“既要馬兒跑，又要馬兒不吃草”，其后果可想而知。    影響變革的組織方面因素則包括：   

5、 1.管理層不積極參與    管理層對(duì)組織變革的積極參與是組織變革成功的關(guān)鍵。但管理者可能不重視組織變革，認(rèn)為組織不需要變革，或者本身觀念陳舊，不愿意輕易改革，或者對(duì)組織變革的前景沒有信心時(shí)，會(huì)有意無意地阻礙變革。在企業(yè)改革中，管理層的利益不明確，是挫傷他們積極參與變革的一個(gè)重要因素。最近的一個(gè)案例是，某外資企業(yè)欲并購西南某縣政府的一個(gè)企業(yè)。當(dāng)?shù)卣畬?duì)此項(xiàng)并購態(tài)度積極，但企業(yè)管理層持反對(duì)態(tài)度。他們希望先搞職工持股，再談合資。    2.沒有與改革相適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度   

6、; 組織流程再造、信息系統(tǒng)引入需要組織結(jié)構(gòu)的變化配合。在變革中，為了鼓勵(lì)利于變革的     員工行為，人力資源管理體制（如薪酬、考核、員工發(fā)展）也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整。    3.不注重文化的重塑    企業(yè)文化對(duì)組織中員工行為的影響已經(jīng)被證實(shí)。但相當(dāng)一部分企業(yè)在企業(yè)變革過程中還是未能充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用。在變革過程中，注重企業(yè)文化的重塑，變革的阻力會(huì)少很多。    辯證地看待變革的阻力   

7、0;管理者往往看到抵制變革的負(fù)面影響：減緩變革的進(jìn)度；員工對(duì)組織的報(bào)怨影響到組織的聲譽(yù)。事實(shí)也確實(shí)如此。但變革的阻力也并非一無是處：    抵制變革有助于平衡鼓勵(lì)變革和尋求穩(wěn)定之間的內(nèi)外部力量。在變革中，既要避免變革過頭，也應(yīng)確保過分強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定而導(dǎo)致變革停滯不前。抵制變革可以引導(dǎo)管理者找到變革與穩(wěn)定之間最佳平衡的方法。    很多時(shí)候，管理者在做決策時(shí)并非相當(dāng)理性，他們提出的改革可能存在先天缺陷，如果得不到他人的建議，很可能無法提出多種解決方案，給企業(yè)帶來潛在的威脅。在變革中，員工抵制變革所帶來的不穩(wěn)定性，也正是由于

8、這個(gè)原因，變革阻力能吸引管理層更多地關(guān)注變革所帶來的潛在危險(xiǎn)。    變革阻力是革新的源泉。抵制變革會(huì)引發(fā)沖突，為了解決沖突，變革阻力鼓勵(lì)尋求另一種方法，也許是更好的方法。因此，變革成為革新的源泉。    管理抵制組織變革的阻力    抵制組織變革的阻力并不可怕，導(dǎo)致失敗的結(jié)果是因?yàn)闆]有有效地管理變革的阻力。在消除變革的阻力時(shí)，做到下面幾點(diǎn)是相當(dāng)有效的：    營(yíng)造改革迫近的氣氛：通過各種手段告訴員工改革迫在眉睫，使他們有充分的心理準(zhǔn)備

9、；    解釋為什么需要變革：讓員工知道改革的重要性，改革對(duì)個(gè)人和組織會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響，告訴他們改革能給他們帶來的好處，以及企業(yè)采取什么樣的方式彌補(bǔ)其損失。    聽取意見：找找周圍是否有人能給您提供良好建議。也許您的周圍就有人經(jīng)歷過類似的企業(yè)改革。他們的經(jīng)驗(yàn)可供您借鑒。    警惕抵制變革的信號(hào)出現(xiàn)：抵制變革的信號(hào)出現(xiàn)時(shí)，意味著變革中有些事情做錯(cuò)了。應(yīng)該花時(shí)間仔細(xì)研究產(chǎn)生抵制情緒的原因，進(jìn)而采取恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方法。    促進(jìn)員工積極參

10、與：無論在什么時(shí)候，管理層都應(yīng)積極要求員工參與到改革中來。員工由此會(huì)產(chǎn)生主人翁感和對(duì)變革的控制感，他們會(huì)更積極地投身到變革中去。    要充分重視培訓(xùn)和溝通：通過培訓(xùn)和溝通，讓有關(guān)人員充分了解改革的目的、內(nèi)容、執(zhí)行方式與可能的結(jié)果，盡可能消除不必要的誤解，降低員工對(duì)變革的抵制。    不要為了變革而變革：作為領(lǐng)導(dǎo)，全盤考慮變革是相當(dāng)重要的，并且確信變革是因?yàn)椴坏貌蛔?。不要因?yàn)橐恍┪⒉蛔愕赖睦碛蓪?shí)施變革，反倒弄巧成拙。    避免讓員工產(chǎn)生驚訝：在組織變革過程中，一定要小心地安

11、排好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，避免員工在變革過程中感到莫名其妙。比如，導(dǎo)入新的管理系統(tǒng)前，充分了解已有方法存在哪些問題，員工對(duì)此有什么的建議，新的系統(tǒng)能帶來哪些幫助。    注重改變員工的態(tài)度：?jiǎn)T工固有的思維方式、態(tài)度是阻力產(chǎn)生的源泉上一頁       之一。管理層應(yīng)利用種種方法更新自己和員工的態(tài)度。    避免持續(xù)不斷的變革：持續(xù)不斷地變革會(huì)令員工沒有安定感。在一個(gè)咨詢案例中，企業(yè)兩年內(nèi)換了四茬領(lǐng)導(dǎo)，每位領(lǐng)導(dǎo)上任都要拿組織結(jié)構(gòu)、管理制度開刀，員工因此怨聲載道。盡量延長(zhǎng)兩次變革的時(shí)間間隔。    不要批評(píng)員工在