六標(biāo)準(zhǔn)差專案定義（共49）.ppt

1、六標(biāo)準(zhǔn)差專案定義Pg 2q了解 Champion 的職責(zé)主要是對(duì)專案的定義及選擇q確認(rèn)一個(gè)方式使黑帶人員更清楚如何定義專案m專案的範(fàn)圍m定義專案的來龍去脈m專案結(jié)果m專案的量化指標(biāo)q專案的推動(dòng)m團(tuán)隊(duì)們集團(tuán)對(duì)的選擇Module ObjectivesPg 3取得突破的藍(lán)圖HGFEDCBA87654321HGFEDCBA87654321BMG6sBreakthrough Management GroupBlueprint for BreakthroughSIZEFSCM NODWG NOREVA1SCALE1 : 1SHEET1 OF 5明確專案定義明確專案定義確認(rèn)輸入及確認(rèn)輸入及輸出指標(biāo)輸出指標(biāo)測

2、量測量6 Sigma 概論概論專案管理專案管理電腦應(yīng)用電腦應(yīng)用基本統(tǒng)計(jì)基本統(tǒng)計(jì)定義定義分析測量系統(tǒng)分析測量系統(tǒng)確定製程能力確定製程能力確認(rèn)變異來源確認(rèn)變異來源:探測性分析探測性分析確認(rèn)變異來源確認(rèn)變異來源:統(tǒng)計(jì)性分析統(tǒng)計(jì)性分析確認(rèn)變異來源確認(rèn)變異來源:變異數(shù)分析變異數(shù)分析規(guī)劃實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)規(guī)劃實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)分析分析篩選關(guān)鍵篩選關(guān)鍵輸入變數(shù)輸入變數(shù) ( (DOE)DOE) 找尋交互作用找尋交互作用( DOE)定義定義 Y=f (X)改善改善最佳化輸出變數(shù)最佳化輸出變數(shù)控制控制 X和和 監(jiān)控監(jiān)控 Y Y確立長期確立長期品質(zhì)管理品質(zhì)管理控制控制Pg 4HGFEDCBA87654321HGFEDCBA876543

3、21BMG6sBreakthrough Management GroupBlueprint for BreakthroughSIZEFSCM NODWG NOREVA1SCALE1 : 1SHEET2 OF 5定義階段 可能取得的成果q6 Sigma 概要 m6 Sigma 概念介紹 m6 Sigma 部署及培訓(xùn)要求 q專案管理 m組織內(nèi)各部門的角色 m專案定義及追蹤 m確定專案範(fàn)圍的工具 q電腦應(yīng)用 m微軟視窗, Word, Excel, PowerPoint軟體 mMinitab介紹 m統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ): 位置, 分散度, 形狀的概念 q完成階段總結(jié) m結(jié)論, 問題, & 下階段任務(wù) P

4、g 5Champion 與Process Owner 職責(zé) 定義的要素q定義主要經(jīng)營要素 m目標(biāo)m目的m可以執(zhí)行的q定義出所提供每一標(biāo)準(zhǔn)化流程對(duì)企業(yè).三種主要專案類型:m週期時(shí)間 m品質(zhì)/定義標(biāo)準(zhǔn)m成本使用m其他: _q使用其他量化指標(biāo)可以更清楚專案涵義.Pg 6定義問題q定義與關(guān)鍵過程相關(guān)的問題m周期時(shí)間太長 m過多的缺陷 m使用成本高 m過程不存在 (通常是一個(gè)癥狀) m庫存太大 (通常是一個(gè)癥狀)q結(jié)合部門及功能目標(biāo)q避免重覆 m與來自其他部門的黑帶專案 m與現(xiàn)有部門的專案Pg 7專案選擇q複雜的問題需要分成許多的專案來處理q專案選擇工具mMacro Process mapsm柏拉圖分析

5、m魚骨圖圖示法m要因分析量化指標(biāo)q專案指導(dǎo)方針m減少70%的缺失m每年節(jié)省US$175k m約六個(gè)月完成m最少的資本投資m黑帶的第一個(gè)專案必須符合訓(xùn)練目標(biāo)Pg 8探索與討論q甚麼是企業(yè)目標(biāo)與專案的結(jié)合?q甚麼技巧是專案執(zhí)行時(shí)必須注意的m循環(huán)時(shí)間, 缺點(diǎn), 消耗品使用, 低不良率, 機(jī)器耗損時(shí)間, 保養(yǎng)成本, 重工, 過多的測試/檢查, 顧客抱怨, 可信賴度, 瓶頸, 限制容量, 庫存q你的專案是不是符合六標(biāo)準(zhǔn)差的指導(dǎo)方針?妳要如何知道呢?m減少70%的缺失m第一年節(jié)省US$175k m約四個(gè)月完成m最少的資本投資m專案的訓(xùn)練 必須使用很多六標(biāo)準(zhǔn)差工具Pg 9?q誰是我的客戶? m下一個(gè)製程,

6、下一個(gè)部門, 最終用戶, 上述所有的? q他關(guān)心的是什麼？m適用性, 功能, 外觀, 交期, 成本, 數(shù)量? q其範(fàn)圍是什麼? m該製程對(duì)輸出結(jié)果有多大影響? q缺陷是什麼? m該輸出什麼地方出差錯(cuò)? 測量單位是什麼? 標(biāo)準(zhǔn)是什麼? q我必須減少這個(gè)缺陷多少? m一個(gè)合理的目標(biāo), 成功的定義是什麼? q減少該缺陷的好處是什麼? m該專案將爲(wèi)公司省多少錢? 6 Sigma 專案的問題Pg 10?q我的製程是什麼? 它是怎樣工作的? m哪一個(gè)過程影響客戶的要求最大? q哪一個(gè)製程輸出影響客戶要求? m目標(biāo)製程的輸出是什麼? q哪一個(gè)輸入影響輸出? m哪一個(gè)輸入是控制的關(guān)鍵? q對(duì)於輸入和輸出的測量

7、我可做到多好? m我的測量系統(tǒng)能探測到重要的變異嗎? q現(xiàn)在我的製程做得怎樣? m我的基準(zhǔn)是什麼? 基準(zhǔn)變化多大? q我的製程能做到多好? m多大的改進(jìn)是可行的? 可達(dá)到什麼樣的水準(zhǔn)? 更多6 Sigma 專案問題Pg 11黑帶專案定義定義定義專案範(fàn)圍專案範(fàn)圍草擬草擬問題陳述問題陳述定義定義專案範(fàn)圍專案範(fàn)圍確定確定專案輸出專案輸出量化量化改進(jìn)機(jī)會(huì)改進(jìn)機(jī)會(huì)計(jì)算收益計(jì)算收益輸出不輸出不超過兩個(gè)超過兩個(gè)?是是 否否 重新定義重新定義專案範(fàn)圍專案範(fàn)圍啓動(dòng)專案啓動(dòng)專案符合符合6 Sigma標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)?重新審議專案重新審議專案否否是是 Pg 126 Sigma 問題陳述q問題陳述的目的 m明確地定義問題 .

8、m清楚簡明地將問題傳達(dá)給其他人 .q問題的陳述包括:mWHAT? -什麼物件有缺陷? 缺陷是什麼? mWHERE? 所觀測到的缺陷在什麼位置? 在物件的什麼地方? mWHEN? 第一次看到該缺陷是什麼時(shí)候? 其歷史記錄是什麼? 有固定模式嗎? mHOW MUCH? 多少物件有缺陷? 每一個(gè)物件上有多少缺陷? 其趨勢是什麼? mHOW DO I KNOW? 我們不能滿足的標(biāo)準(zhǔn)是什麼? Pg 136 Sigma 問題陳述q問題的陳述有一定格式 : “WHAT is wrong WHERE it happened WHEN it occurred TO WHAT EXTENT and I KNOW

9、THAT BECAUSE”q問題的陳述 :m不要包括引起缺陷的原因 .m不要包含可能的措施或解決辦法 .m清楚,簡單和具體 .Pg 14什麼錯(cuò)了在哪裡發(fā)生?q一個(gè)好的問題陳述一定要清楚地定義什麼什麼是錯(cuò)的.例如: m“客戶對(duì)我們的産品不滿意” m“產(chǎn)出率低” m“可靠度差” q一個(gè)好的問題陳述一定清楚地定義問題在哪裡哪裡發(fā)生. 例如: m“亞洲亞洲 的客戶對(duì)我們的産品不滿意” m“第三條產(chǎn)出線第三條產(chǎn)出線 的產(chǎn)出率低” m“Yuma 産品的可靠度差” Pg 15何時(shí)發(fā)現(xiàn)的？q一個(gè)好的問題陳述一定清楚地定義問題什麼時(shí)候什麼時(shí)候産生. 例如:m“從今年一月起從今年一月起, 亞洲的客戶對(duì)我們的産品不

10、滿意 ” m“自從廠房翻修開始自從廠房翻修開始, 第三條產(chǎn)出線的合格率低” m“從開始發(fā)行從開始發(fā)行, Yuma 産品的可靠度就很差 ” Pg 16問題有多大?q一個(gè)好的問題陳述一定清楚地說明問題的嚴(yán)重程度程度. 例如: m“亞洲的客戶對(duì)我們的産品不滿意始於今年一月, 抱怨已達(dá)抱怨已達(dá)15%.” m“第三條產(chǎn)出線的合格率低, 自從廠房翻修開始, 首次產(chǎn)出率只有首次產(chǎn)出率只有 81%.” m“Yuma 産品的可靠性差, 自從被採用開始, MTBF 是是 3500 小時(shí)小時(shí).” Pg 17標(biāo)準(zhǔn)是什麼?q一個(gè)好的問題陳述一定是清楚地說明我怎麼知道我怎麼知道有問題. 例如:m“亞洲的客戶對(duì)我們的産品不

11、滿意始於今年一月, 投訴已達(dá)15% 並並且是美國抱怨率的兩倍且是美國抱怨率的兩倍. ” m“第三條產(chǎn)出線的產(chǎn)出率低, 自從廠房翻修開始, 首次的合格率只有 81%. 其他產(chǎn)出線的產(chǎn)出率超過其他產(chǎn)出線的產(chǎn)出率超過 90%. ” m“Yuma 産品的可靠性差, 自從被引人之後, MTBF 是 3500 小時(shí), 而客戶的標(biāo)準(zhǔn)是而客戶的標(biāo)準(zhǔn)是5000 小時(shí)小時(shí). ” Pg 18問題陳述 練習(xí)q分成 2 3 小組. 改寫下列問題的陳述使之成爲(wèi)更好的問題陳述. m産品退貨率很高, 大概是因爲(wèi)油漆缺陷或包裝箱刮破. m最終檢查的合格率很低, 必須提高. m通過更頻繁的清潔儀器以減少測量誤差. m消耗品的使用

12、增加太快. 減少消耗品的費(fèi)用. m南邊淨(jìng)化室置放元件的長期總產(chǎn)出率爲(wèi) 86.6% 而計(jì)劃產(chǎn)出率是95% Pg 19定義專案範(fàn)圍q清楚地確定了缺陷嗎? m例如:“由於油漆刮傷, 最終檢查時(shí) 14% 的包裝箱被拒收.” 而不是, “最終檢查合格率不能達(dá)到指標(biāo).” q你能清楚地確定目標(biāo)流程嗎? m哪一個(gè)製程造成缺陷? m哪一個(gè)製程是造成缺陷的根本原因? 而不是, 在哪個(gè)流程發(fā)現(xiàn)缺陷. q你需要重新定義該問題嗎? m是由幾個(gè)缺陷共同導(dǎo)致整個(gè)問題的嗎? m幾個(gè)不同的流程都對(duì)該問題起作用嗎? Pg 20定義專案的範(fàn)圍FredBillAmyCharlieSueBert10 6 4 3 2 138.523.1

13、15.411.5 7.7 3.8 38.5 61.5 76.9 88.5 96.2100.001020020406080100DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Exampleq這一步驟需要工具就像是基本的團(tuán)隊(duì)腦思考, 要因分析技巧, 柏拉圖圖表, 總體圖表, 曲線圖主要主要主要主要Pg 21專案範(fàn)圍 - 常見錯(cuò)誤q最常見的錯(cuò)誤: 範(fàn)圍太廣: m“解決世界饑荒問題.” m癥狀: 許多輸出, 目標(biāo)含糊, 問題定義不清,輸出無法測量 m許多終端測試 / 檢查性專案被拓展太寬 m解決辦法: 將問題分成幾個(gè)專案 q其他常見錯(cuò)誤: m太容易. 問題已知.

14、解決辦法: 解決它! m管理層問題不會(huì)成爲(wèi)好的黑帶專案 m長期發(fā)展專案 - 大量資金投入 m通過供應(yīng)商重新設(shè)計(jì)或重新商議來達(dá)到成本降低 m重新設(shè)計(jì)製程或産品 Pg 22主要測量指標(biāo) q主要測量指標(biāo) m用於測量是否成功的指標(biāo) m量具必須與問題的陳述一致. 量具用於跟蹤專案朝向目標(biāo)進(jìn)展的程度m通常作爲(wèi)一個(gè)時(shí)序圖表來報(bào)告: q基線資料 一年的平均值, 如果可得到的話. q目標(biāo)性能 目的或目標(biāo) q實(shí)際 (當(dāng)前) 性能 q例如:m總合格率 (RTY) m過程 Z-分?jǐn)?shù)或 Cpk m每單位缺陷個(gè)數(shù) (DPU) Pg 23主要測量指標(biāo) 實(shí)例Rolled Throughput Yield Trend80%82

15、%84%86%88%90%92%94%96%98%100%MayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJunJulAugRTYRTYBaselineTarget總合格率趨勢總合格率趨勢Pg 24連續(xù)性指標(biāo)q連續(xù)性指標(biāo) m流程變化可能發(fā)生意外後果的測量指標(biāo) m一個(gè)連續(xù)性指標(biāo)是恪守誠實(shí)的良知; 是把問題留給自己的良知.m可能要求一個(gè)以上的連續(xù)性指標(biāo) q團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)取得一致 m讓專案組中持懷疑態(tài)度的人幫助確定哪一個(gè)連續(xù)性指標(biāo)是關(guān)鍵的 m徵求他們的幫助來預(yù)測意外後果 Pg 25連續(xù)性指標(biāo)實(shí)例Cost per unit Trend0.002.004.006.008.0010.

16、0012.0014.0016.0018.0020.00MayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJunJulAugCost ($)單位成本趨勢單位成本趨勢Pg 26專案測量指標(biāo)實(shí)例 q縮短周期時(shí)間 m主要測量指標(biāo): 周期時(shí)間 / 生産單元 m連續(xù)性指標(biāo):人工小時(shí) / 生産單位 q減少缺陷 m主要測量指標(biāo) :DPU, PPM, RTY m連續(xù)性指標(biāo):成本 / 單元, 周期時(shí)間 / 單元 q使用成本 m主要測量指標(biāo) :計(jì)劃外停工期 m連續(xù)性指標(biāo):加班小時(shí) q其它: _Pg 27確定輸出q專案的主要輸出是什麼? m你的缺陷定義是什麼? m缺陷是可測量的嗎? 缺陷正

17、在被測量嗎? m標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)值是什麼? q有中間的輸出嗎? m子過程的關(guān)鍵關(guān)鍵輸出是什麼? m産品或過程的哪些特性對(duì)客戶是重要的? q你已確定了多少關(guān)鍵的輸出? m超過兩個(gè)輸出? 你可能需要重新定義範(fàn)圍. Pg 28目標(biāo)陳述: 機(jī)會(huì)的量化q應(yīng)有水準(zhǔn)是什麼? m應(yīng)有水準(zhǔn)是基於設(shè)計(jì)最好的, 潛在的的流程性能. m應(yīng)有水準(zhǔn)由觀察到的短期最佳狀況來估計(jì), 當(dāng)過程中的 所有輸入變數(shù)都在中心且得到控制時(shí)過程的最低缺陷率 Rolled Throughput Yield Trend80%82%84%86%88%90%92%94%96%98%100%MayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMa

18、rAprMayJunJulAugRTYRTYBaselineTargetq改進(jìn)的機(jī)會(huì)是什麼? m改進(jìn)機(jī)會(huì)簡單地說就是當(dāng)前基線和應(yīng)有水準(zhǔn)間的差值. 6 Sigma 專案的目的就是要把這個(gè)差值減少至少 70% . q多久可以獲得這個(gè)改進(jìn)? m對(duì)該專案可能完成的時(shí)間框架的現(xiàn)實(shí)估計(jì). Pg 29將 S.M.A.R.T. 用於專案的目標(biāo)pecific 明確的Pg 30實(shí)例q應(yīng)有水準(zhǔn)是什麼? q專案的合理目標(biāo)是什麼? q專案目標(biāo): m在2001年一月30日前將收款過程的長期RTY從81% 提高到90%. 該專案目標(biāo)是 ：pecific 明確的?easurable 可測量的?ggressive yet Ac

19、hievable積極但可以完成的?elevant 有關(guān)聯(lián)的?ime-bound 有時(shí)限的?一黑帶研究了收款過程的短期製程能力且計(jì)算出RTY 爲(wèi)94%. 檢查歷史資料以後, 他算出長期的RTY是81%. 經(jīng)過努力, 一個(gè)黑帶應(yīng)該可以在四個(gè)月內(nèi)取得70%的改善. Pg 31金錢是重要的!q記住記住: 6 Sigma 的目的是改善公司營利的目的是改善公司營利.q只要可能, 應(yīng)當(dāng)計(jì)算和追蹤 6 Sigma 專案的財(cái)務(wù)利益 q黑帶與他的 6 Sigma 財(cái)務(wù)代表一起建立財(cái)務(wù)測量指標(biāo)和過程測量指標(biāo)之間的聯(lián)繫. q典型的財(cái)務(wù) 6 Sigma 專案目標(biāo)是節(jié)約超過 $175,000 (直接影響收支平衡的)美元.

20、 Pg 326 Sigma 專案組q專案組的目的: m廣泛的製程知識(shí) m分配工作 m容易溝通 m逐步獲得主要任務(wù)的認(rèn)同 m傳播 6 Sigma 文化 q問題的解決辦法將來自專案組. 明智地選擇專案組成員 .q一個(gè)獨(dú)自做專案的黑帶對(duì)公司和對(duì)自己都是一個(gè)很大的傷害. Pg 33專案組的挑選q製程過程的專家: 魔術(shù)師 q製程過程的負(fù)責(zé)人: 部門主管 q製程過程的班長: 操作主管 q製程過程的實(shí)施者: 操作工或執(zhí)行者 q專案的領(lǐng)導(dǎo)者: 黑帶qIT/IS 專家: 資訊系統(tǒng)的代表和和q支持者:製程過程外部人員, 但必須認(rèn)同解決方案 以便使專案成功 Pg 34啓動(dòng)專案！q將你的專案輸入追蹤資料庫 m基本資料

21、 專案標(biāo)題, 組織機(jī)構(gòu), 等等. m專案資料 問題的陳述, 專案目的 (又稱目標(biāo)) 陳述, 計(jì)劃獲得的商業(yè)利益 q選定你的專案組 m挑選組員之前, 先確定所需的技能 q策劃專案 m安排測量階段的活動(dòng)時(shí)間表 m確定所需資源, 特別是資訊技術(shù) (IT) 資源 q開始認(rèn)真工作! Pg 35定義專案的機(jī)會(huì)q大的藍(lán)圖 責(zé)任由資深管理團(tuán)隊(duì).q策略選擇m最大的問題或是機(jī)會(huì)m合宜的順序安排Pg 36通常六標(biāo)準(zhǔn)差專案構(gòu)想External SourcesInternal & External SourcesInternal SourcesVoice of CustomerVoice of MarketCo

22、mparison with CompetitorsVoice of Process Areas where Customer Needs are not being met?Trends in Market & Industry that need response?Counter competitive strategies?W here are we behind Competition?Voice of EmployeesChallenges to Meeting Business ObjectivesW hat are Barriers to Strategic Objecti

23、ves?New Acquisitions Needing Integration?Are New Products or Services being LaunchedHigh Defect Rates?Obvious W aste?High Costs & Consumption?Employee Turnover?Frustrations?Problems with Recently Launched Products ?No Process Defined?Constant Process Tweaking and Fire fighting? Customer Surveys

24、Market Share Trends Focus G roups Competitive Studies Product Returns W arranty Claims Benchmark Studies Trade & Business Articles Feedback from Sales People Balanced Scorecard Cost Trends & Structure Annual G oals & Objectives Inventory Trends Major Delays CTQ Flow Down Business Level M

25、etrics vs. G oals New Acquisition Business Level Metrics New Product Launch History & Cycle time Vendor Performance MetricsBusiness Metric ExamplesBusiness Metric Examples Material Balance Studies Employee Surveys Scrap Reports Employee Turnover Yields Trend G raphs Process Maps Defective Pareto

26、 Charts Process Analysis Cost Trends & Pareto Analysis Downtime Reports Cycle Time Data (baseline) W rite -offsBusiness Metric ExamplesPg 37三個(gè)主要六標(biāo)準(zhǔn)差專案q人際關(guān)係 m專案處理的資訊流程, 及人所決定流程服務(wù)方式m舉例: 取得順序 / 流程, 薪資帳冊(cè)流程, 運(yùn)輸 / 接收, 實(shí)際獲利, 企業(yè),財(cái)物預(yù)測.等.q經(jīng)營m專案處理製造業(yè)的產(chǎn)品或是運(yùn)送的效益q執(zhí)行m專案處理新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或是流程設(shè)計(jì)Pg 38SalesProcurementDesign

27、FinanceManufacturingShippingServiceDelivering to the CustomerThe “Product”Where many companies have started Six SigmaWhere much of the hidden costs and subsequent huge financial returns lay waitingPg 39一起的結(jié)果執(zhí)行專案執(zhí)行專案製造業(yè)的專案製造業(yè)的專案qLimited number of individuals need to be involved and can be scoped depa

28、rtmentallyq問題容易去定義q量化指標(biāo)對(duì)的地容易定義q連續(xù)和歸因資料是容易的有效的q實(shí)際要因 (Xs) 可以不必強(qiáng)調(diào)直到改善階段q解決問題可以立即完成並在時(shí)間範(fàn)圍內(nèi)q流程是傾向想像的q缺點(diǎn), 成本, 重工, 週期時(shí)間, 沒有規(guī)律的追蹤q很多人或是功能通常用很複雜透交合跨部門q困難去定義問題q量化指標(biāo)可以很多或是未下定義q少的資料存在或是困難去獲得有效的答案.q實(shí)際要因(Xs) 或許有顯著的測量階段q很多可能解決是可行的, 但是要完成他是複雜的q流程是的傾向是“無形的”q缺點(diǎn), 成本, 重工, 週期時(shí)間, 沒有規(guī)律的追蹤Pg 40Project Difficulty Distributi

29、onqWhere have your projects been in this distribution?DifficultyQuantityBlack Belt ProjectsToo HardTooEasy“World Hunger”orManagementProblemsLogic & IntuitionPg 41這意思就是量化指標(biāo)嗎?q如果這些意見資料全部都是由你而來的, 那麼這個(gè)資訊會(huì)失真.q意見資料若是好的則是從很多人的意見所得的.q面對(duì)一個(gè)實(shí)際的問題發(fā)生時(shí)我們必須多方的觀察是否有替代性.easureverythinghatesultsnustomeratisfactionMETRICSPg 42專案的量化指標(biāo)q企業(yè)的量化指標(biāo): 甚麼是 Champion 所在乎的q流程量化指標(biāo): 甚麼是黑帶可以做的q財(cái)物量化指標(biāo): 甚麼是價(jià)值導(dǎo)向q次要的 (或是必然的) 量化指標(biāo): 甚麼是我們必須注意的前最佳化Pg 43q這是管理者的看法q甚麼是 Champions and Process Owners 所在乎的q對(duì)黑帶人員太寬鬆. 而不是 “Y” 代表實(shí)際未來的流程.Rolled Throughput Yield Trend80%82%84%86%88%90%92%94%96%98%100%MayJunJul