農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)困境探究

1、    農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)困境探究         摘要：農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)比普通公立學(xué)校校長(zhǎng)面臨更多的困境：學(xué)校缺乏資金支持，教師隊(duì)伍缺少凝聚力，外界干擾復(fù)雜。要解決困境需處理好與出資人的關(guān)系委托代理關(guān)系；做好自身職業(yè)生涯規(guī)劃，扮演好各種領(lǐng)導(dǎo)角色；改善領(lǐng)導(dǎo)方式，調(diào)動(dòng)教師積極性。 關(guān)鍵詞：農(nóng)民工子弟學(xué)校，校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)困境 在北京、廣州等發(fā)達(dá)城市和地區(qū)，跟隨父母外出務(wù)工的義務(wù)教育階段適齡兒童越來越多，其中的大部分兒童都集中在農(nóng)民工子弟學(xué)校就讀，作為農(nóng)

2、民工子弟學(xué)校的引導(dǎo)者和推動(dòng)者的校長(zhǎng)擔(dān)負(fù)起了保證農(nóng)民工子女基礎(chǔ)教育質(zhì)量的重要責(zé)任。但在當(dāng)今的教育環(huán)境下，農(nóng)民工子弟學(xué)校的校長(zhǎng)與公辦學(xué)校的校長(zhǎng)相比，在教育領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮上面臨著更多的困難，如何突破制約此類學(xué)校校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的瓶頸成為迫在眉睫的任務(wù)。 一、農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)困境 農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)作為一個(gè)新興的正在發(fā)展的特定群體，在執(zhí)行其領(lǐng)導(dǎo)行為的時(shí)候面臨著許多意想不到的困難，既有關(guān)系到學(xué)校長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，又有日常學(xué)校管理中的瑣碎問題，這些問題共同構(gòu)成了校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)困境。根據(jù)馮振淮在校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的困境及突圍一文中的論述，校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)困境的表現(xiàn)分為繁瑣的事務(wù)困境、迷失愿景的困境、挑

3、戰(zhàn)傳統(tǒng)和習(xí)慣的困境、教育管理倫理的困境等幾個(gè)主要方面。從其論述來看顯然是針對(duì)公立學(xué)校的校長(zhǎng)來說的，而作為農(nóng)民工子弟學(xué)校的校長(zhǎng)所面臨的領(lǐng)導(dǎo)困境顯然又會(huì)增加許多。在此僅列舉幾個(gè)重要方面： 1.學(xué)校缺乏資金支持 拖欠教師工資，師生比太低，教學(xué)設(shè)備落后，校車不能正常運(yùn)行，拖欠水電費(fèi)等等在私立學(xué)校成為經(jīng)常出現(xiàn)的問題，這些問題都是需要校長(zhǎng)來直接面對(duì)的，但是校長(zhǎng)對(duì)此卻無能為力，因?yàn)樨?cái)權(quán)在董事會(huì)。董事會(huì)有時(shí)會(huì)突然宣布撤銷原有的投資計(jì)劃，令校長(zhǎng)措手不及，其產(chǎn)生的打擊有時(shí)候也是毀滅性的。學(xué)校的發(fā)展離不開硬件水平的提高，而硬件設(shè)施的配置不能缺少資金的支持，沒有了資金支持，學(xué)校就要終結(jié)。校長(zhǎng)經(jīng)常為

4、了經(jīng)費(fèi)的問題而與董事會(huì)糾纏不斷，但是永遠(yuǎn)沒有讓雙方都滿意的時(shí)候。 2.教師隊(duì)伍缺少凝聚力 公立學(xué)校的教師有統(tǒng)一的事業(yè)編制，工資由財(cái)政支付，而農(nóng)民工子弟學(xué)校的教師從事著同樣或者更辛苦的工作，生活卻沒有太大的保障，職業(yè)發(fā)展上也不能與公立學(xué)校的教師有同等的待遇，在某些場(chǎng)合下甚至?xí)艿狡缫暼绾尾拍茏尳處焸兊玫焦拇鍪敲恳粋€(gè)接觸過農(nóng)民工子弟學(xué)校的人所希望的，也是農(nóng)民工子弟學(xué)校的校長(zhǎng)們所憧憬的。 教師在教學(xué)中能過則過，對(duì)班級(jí)管理置之不理，很少主動(dòng)與學(xué)生家長(zhǎng)溝通，很少參加學(xué)?；顒?dòng)，工作狀態(tài)萎靡等表現(xiàn)在農(nóng)民工子弟學(xué)校中確實(shí)十分突出。校長(zhǎng)的辦學(xué)思想很難融入到教師的工作中去，校園

5、文化建設(shè)成為很多農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)的一塊心病。沒有校園文化，也就沒有學(xué)校的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果像陶行知先生所說，“校長(zhǎng)是一個(gè)學(xué)校的靈魂”，那么可以說教師們就是學(xué)校靈魂的成就者。教師工作沒有積極性，教師不能跟校長(zhǎng)站在一起，就等于校長(zhǎng)沒有了領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象，也就談不到校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。 3.外界干擾復(fù)雜 教育部門檢查辦學(xué)情況、衛(wèi)生部門檢查餐廳衛(wèi)生、稅務(wù)部門征收稅款等等，雖然這些都是學(xué)校的主管部門，上門指導(dǎo)工作也是應(yīng)該的，但是在現(xiàn)實(shí)中卻往往偏離原來的目的，校長(zhǎng)如果有一件事情處理不好，就會(huì)給學(xué)校帶來一次危機(jī)。為了應(yīng)付有些變相的檢查，校長(zhǎng)們?cè)黾恿撕芏囝~外的負(fù)擔(dān)。另外，農(nóng)民工子弟學(xué)校多分布城中村

6、或者城鄉(xiāng)結(jié)合部，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平低，流動(dòng)人口多，治安環(huán)境差，學(xué)校面臨的來自社會(huì)的威脅就多。有時(shí)候有些校長(zhǎng)不惜冒著生命的危險(xiǎn)去維護(hù)學(xué)生的安全、學(xué)校的安全。在很多的情況下，農(nóng)民工子弟學(xué)校的校長(zhǎng)們只是在做普通管理者的工作，而不是在做領(lǐng)導(dǎo)工作。 二、農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)困境產(chǎn)生的原因 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論，“領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境是指在領(lǐng)導(dǎo)主體周圍業(yè)已存在和即將發(fā)生并能影響領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)及其結(jié)果的一切現(xiàn)實(shí)因素”。在對(duì)農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)的訪談中可以看出，校長(zhǎng)們所面臨的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境在大多數(shù)的情況下都成為了其所面臨的困境。農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)的身份因?qū)W校的不同而有所不同，所處的管理層級(jí)也就有所差別。有的校長(zhǎng)身兼出資人和校

7、長(zhǎng)兩重身份，這種情況在所調(diào)查的學(xué)校中只有一位，其擁有學(xué)校三分之一的股份；有的校長(zhǎng)身兼校長(zhǎng)和主任兩重身份；有的校長(zhǎng)只是出資人雇傭來的管理者，這種情況最多。校長(zhǎng)處在董事長(zhǎng)和副校長(zhǎng)之間的管理層級(jí)，在管理學(xué)校事務(wù)時(shí)往往顧此失彼，左右為難。 1.農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)與董事會(huì)之間的沖突 農(nóng)民工子弟學(xué)校的校長(zhǎng)都是由學(xué)校的董事會(huì)聘用而來，校長(zhǎng)們的薪酬由雙方協(xié)商而定，合同期滿后能否續(xù)約則再看具體情況而定。從這一方面看，農(nóng)民工子弟學(xué)校的校長(zhǎng)比公立學(xué)校校長(zhǎng)更加具有職業(yè)化傾向，可以將其看做“作為一種社會(huì)職業(yè)的校長(zhǎng)”，但此種情境也讓校長(zhǎng)在學(xué)校管理中處于一種尷尬的境地，主要的原因就是對(duì)校長(zhǎng)權(quán)威的削減。在

8、農(nóng)民工子弟學(xué)校中，實(shí)行的是校長(zhǎng)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)制，但在現(xiàn)實(shí)情況中，董事會(huì)對(duì)校長(zhǎng)的授權(quán)不充分，校長(zhǎng)職位權(quán)力不夠。在實(shí)際的學(xué)校管理中，校長(zhǎng)就會(huì)無權(quán)可用，逐漸地，下屬就會(huì)對(duì)校長(zhǎng)的權(quán)威發(fā)起挑戰(zhàn)，導(dǎo)致令不行禁不止。 從調(diào)研情況看，80%左右的學(xué)校是由企業(yè)主以個(gè)人投資或者多人合伙投資的方式為了盈利這個(gè)單一的目標(biāo)而創(chuàng)辦的，正是由于這個(gè)原因，很多校長(zhǎng)的辦學(xué)理念就難以實(shí)施。特別是當(dāng)一所學(xué)校有多個(gè)出資人，出資人之間也存在利益沖突的時(shí)候，校長(zhǎng)就成了一個(gè)純粹的打工者，而不是教育領(lǐng)導(dǎo)者。校長(zhǎng)不能從出資人那里爭(zhēng)取到學(xué)校發(fā)展必需的設(shè)備配置、師資投入等必要的資源配置權(quán)力，最終導(dǎo)致很多農(nóng)民工子弟學(xué)校特別是小學(xué)，在一定程度

9、上成了“兒童管理所”，學(xué)校作用的天平在“教學(xué)”和“看管學(xué)生”中偏向了后者，而校長(zhǎng)則淪為一個(gè)命令的執(zhí)行者，無領(lǐng)導(dǎo)力可言。校長(zhǎng)與董事會(huì)之間的博弈過程和結(jié)果是影響校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的最重要的因素。 2.教師和學(xué)生流動(dòng)率高 調(diào)查中發(fā)現(xiàn)農(nóng)民工子弟學(xué)校越好，教師流動(dòng)率越低，學(xué)校越差，教師流動(dòng)率越高。流動(dòng)率高的學(xué)校中，大部分教師把工作的學(xué)校作為一個(gè)融入大城市的跳板，教師的工作時(shí)間為1年左右。當(dāng)下屬經(jīng)常更換時(shí)，感情留人、道德領(lǐng)導(dǎo)等比較高層次的領(lǐng)導(dǎo)方式在很大程度上就會(huì)落空。相應(yīng)地，校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮也只能停留在表面，更強(qiáng)調(diào)用規(guī)章制度來規(guī)范教師的教學(xué)行為，太多的規(guī)章制度又導(dǎo)致了教師對(duì)學(xué)校管理的反感，

10、形成了一個(gè)惡性循環(huán)。 所調(diào)查的農(nóng)民工子弟學(xué)校中學(xué)生的流動(dòng)率大部分每學(xué)期都在10%左右，保生率（畢業(yè)學(xué)生數(shù)量與該年級(jí)入學(xué)時(shí)學(xué)生數(shù)量的比值）一般在50%到60%左右。學(xué)生的流動(dòng)給教師的教學(xué)及班級(jí)管理帶來很大的沖擊，教師辛辛苦苦工作卻沒有多少成果，很多教師，特別是班主任，每學(xué)期開學(xué)伊始都會(huì)面臨著感情上的沖擊，導(dǎo)致教師工作情緒的不穩(wěn)定。 3.家校聯(lián)系環(huán)節(jié)薄弱 從調(diào)查情況來看，農(nóng)民工家庭子女?dāng)?shù)量平均為23個(gè)，學(xué)生家長(zhǎng)的文化水平大部分為小學(xué)和初中，從事的工作多為服務(wù)業(yè)、加工制造業(yè)等，高收入比例不大。以上情況導(dǎo)致家長(zhǎng)對(duì)子女教育關(guān)心程度不夠，體現(xiàn)在學(xué)校管理方面就是家校聯(lián)系相對(duì)于公

11、立學(xué)校來說十分薄弱，能夠經(jīng)常與班主任聯(lián)系的家庭不到一成。農(nóng)民工子弟學(xué)校的學(xué)生大多缺乏與學(xué)校要求一致的家庭教育，其中最大的原因是家長(zhǎng)自身文化水平太低。 4.教育部門管理不到位 很多校長(zhǎng)都說現(xiàn)在需要的是一個(gè)明確的政策，雖然中華人民共和國(guó)民辦教育促進(jìn)法和中華人民共和國(guó)民辦教育促進(jìn)法實(shí)施條例已經(jīng)分別于2003年和2004年實(shí)施，但是落實(shí)到實(shí)際工作中卻有些無奈。因?yàn)檫@項(xiàng)法律和實(shí)施條例并沒有規(guī)定太多的具體細(xì)節(jié)，特別是對(duì)地方政府主管部門的管理責(zé)任沒有明確，而且由于農(nóng)民工子弟學(xué)校的人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)都在出資人那里，所以教育部門對(duì)農(nóng)民工子弟學(xué)校的管理也處在了一種尷尬的位置。很多針對(duì)學(xué)校管理方面的

12、制度、培訓(xùn)等一旦涉及費(fèi)用的問題就會(huì)產(chǎn)生困境，以至于很多管理都停留在表面事務(wù)性的工作上。另外針對(duì)一些較好農(nóng)民工子弟學(xué)校教師關(guān)于職稱評(píng)定等自身職業(yè)發(fā)展的要求，教育部門雖然給了很好的政策，但是在具體落實(shí)上卻不能給予有力支持，影響了教師們的工作情緒，也給校長(zhǎng)們的管理帶來一定影響。 三、農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)基本情況研究 農(nóng)民工子弟學(xué)校的校長(zhǎng)由其董事會(huì)聘任，并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。聘任過程中，人際關(guān)系、利益關(guān)系夾雜，復(fù)雜的情況導(dǎo)致了各個(gè)學(xué)校在管理上的千差萬別，校長(zhǎng)在學(xué)校中所起的領(lǐng)導(dǎo)核心作用也有了很大的差別。但在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)在幾個(gè)方面仍然存在著一些共性。隱藏在這幾方面共性之下的是

13、校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的潛在的制約因素。 1.農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)的來源 從我們調(diào)查情況看，農(nóng)民工子弟學(xué)校小學(xué)校長(zhǎng)年齡集中在3050歲之間，最年輕的27歲，除一部分來自廣東省，大部分集中來自湖南、湖北、江西三個(gè)省份；中學(xué)校長(zhǎng)大部分是由廣州市退休的公立中學(xué)校長(zhǎng)擔(dān)任的，年齡一般在5065歲之間。這種年齡的分布跟廣州市公立中小學(xué)校長(zhǎng)的年齡分布是一致的。 由外來的校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)和管理外來的教師、學(xué)生，這在管理上就是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，面對(duì)一個(gè)陌生而又沒有經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)的教師團(tuán)隊(duì)，想要發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)緩慢而困難的過程。從校長(zhǎng)自身角度來看，退休返聘來的校長(zhǎng)的自身價(jià)值追求與退休之前肯定有很大的

14、差別，很多都是把所在的學(xué)校作為了一個(gè)退休后角色轉(zhuǎn)變適應(yīng)的場(chǎng)所，怎么去管理好學(xué)校反而成了次要的事情。 2.農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)教育及職業(yè)背景 農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)的學(xué)歷水平并不比公立學(xué)校校長(zhǎng)遜色，現(xiàn)階段校長(zhǎng)的學(xué)歷基本為大專以上，但專業(yè)比較分散，中文、數(shù)學(xué)等都有。農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)中也存在著隨年齡升高學(xué)歷水平降低的現(xiàn)象。年輕校長(zhǎng)一般都是大學(xué)本科畢業(yè)，在從事教學(xué)45年后擔(dān)任校長(zhǎng)或副校長(zhǎng)，管理經(jīng)驗(yàn)較少；年齡比較大的特別是返聘的校長(zhǎng)，第一學(xué)歷基本都是中專，但是管理經(jīng)驗(yàn)豐富。在外來的校長(zhǎng)中，很大一部分是內(nèi)陸地區(qū)公辦學(xué)校的校長(zhǎng)或教導(dǎo)主任，由于內(nèi)陸地區(qū)工資較低等原因才放棄原來的工作來到廣州。由

15、于校長(zhǎng)多由公立學(xué)校轉(zhuǎn)來，在職稱方面，都有中高級(jí)職稱。 因?yàn)閺V州農(nóng)民工子弟學(xué)校從1997年才開始大規(guī)模發(fā)展，校長(zhǎng)們管理此類學(xué)校的時(shí)間都不太長(zhǎng)，平均為5年到6年，管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)薄弱，針對(duì)外來學(xué)生比例大，流動(dòng)率高，文化基礎(chǔ)差等情況的管理經(jīng)驗(yàn)尤其缺乏。很多退休返聘的校長(zhǎng)都是在近幾年的管理實(shí)踐中才積累起對(duì)農(nóng)民工子弟學(xué)校的管理經(jīng)驗(yàn)。 四、農(nóng)民工子弟學(xué)校校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力有效發(fā)揮的對(duì)策 1.處理好與出資人的關(guān)系委托代理關(guān)系 委托代理問題是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的合同關(guān)系中要處理的最大的困難，在企業(yè)中是經(jīng)理和董事會(huì)之間的矛盾。在農(nóng)民工子弟學(xué)校中，雖然有的校長(zhǎng)就是出資人，但是大部分還都

16、是被雇用者，也就是成為了出資人的代理者，委托代理問題處理不當(dāng)是校長(zhǎng)和董事會(huì)之間出現(xiàn)矛盾的最主要原因。在很多理論和文章中，都是站在出資人的立場(chǎng)上討論如何約束校長(zhǎng)的行為和激勵(lì)校長(zhǎng)的工作積極性，而從代理人的立場(chǎng)上論述如何才能爭(zhēng)取更大的自主權(quán)的卻很少。 首先，委托代理問題產(chǎn)生的根源是由于信息的不對(duì)稱、不完全。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中克服此類問題的方法是雙方主動(dòng)發(fā)送信號(hào)，辨別信息。在校長(zhǎng)和董事會(huì)的博弈中，校長(zhǎng)處在弱勢(shì)一方，但是校長(zhǎng)應(yīng)該發(fā)揮單人個(gè)體的靈活性的長(zhǎng)處，主動(dòng)地、有目的地向董事會(huì)或教育集團(tuán)總部通報(bào)工作動(dòng)態(tài)，溝通信息，贏得董事會(huì)的信任，獲取更大的授權(quán)，就一定能夠在雙方的序列博弈中取得優(yōu)勢(shì)，也就是通常所說

17、的先行者優(yōu)勢(shì)。 其次，解決委托代理問題的一個(gè)常用方法是委托人把自己的利益“植入”到代理人的利益之中去的“木馬計(jì)”。在農(nóng)民工子弟學(xué)校子中表現(xiàn)為董事會(huì)按照招生數(shù)量、學(xué)校管理情況等一系列董事會(huì)的利益指標(biāo)給校長(zhǎng)制定薪金制度，而這些指標(biāo)通常不是校長(zhǎng)為了自身管理而需要的，有時(shí)候甚至是有悖于有效的學(xué)校管理原則的。從目前來說，在學(xué)校管理問題上，校長(zhǎng)和董事會(huì)存在的分歧主要有：招生數(shù)量；教師招聘；教學(xué)設(shè)備投入；教師薪酬制度；校園環(huán)境建設(shè)等，而根本上說是投資回收期的長(zhǎng)短的分歧。出資人希望能夠盡快收回投資，實(shí)現(xiàn)盈利，而校長(zhǎng)則希望延長(zhǎng)投資回收期，給學(xué)校一個(gè)充分發(fā)展的過程。因此，校長(zhǎng)要做的最終也就可以歸結(jié)為一點(diǎn)

18、：說服董事會(huì)延長(zhǎng)投資回收期。在具體操作中，校長(zhǎng)可以采取逐漸引導(dǎo)等方式使董事會(huì)的辦學(xué)理念由低層次向高層次轉(zhuǎn)變，由純粹的追求經(jīng)濟(jì)利益轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)辦品牌學(xué)校、優(yōu)質(zhì)學(xué)校，實(shí)現(xiàn)學(xué)校的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 農(nóng)民工子弟學(xué)校中大部分的成功經(jīng)驗(yàn)也是一個(gè)好校長(zhǎng)引導(dǎo)著出資人或董事會(huì)向高層次的辦學(xué)理念轉(zhuǎn)變，校長(zhǎng)在整個(gè)學(xué)校里面起一個(gè)穿針引線和承上啟下的作用，處理好與出資人的關(guān)系就等于在學(xué)校資源配置方面向前邁進(jìn)了一大步。校長(zhǎng)與出資人之間的溝通也成了校長(zhǎng)們展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)最多的場(chǎng)合。在與出資人溝通中，既要達(dá)到既定的目標(biāo)，又不失作為校長(zhǎng)的權(quán)威，還要保持作為打工者的尊嚴(yán)。 2.做好自身職業(yè)生涯規(guī)劃，扮演好各種領(lǐng)導(dǎo)角色

19、0;從調(diào)研情況看，目前廣州農(nóng)民工子弟學(xué)校與土地或房屋租賃方簽訂的租期多數(shù)都為30年，合同期目前基本都已滿13左右。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，很多學(xué)校對(duì)合同期內(nèi)的剩余時(shí)間的規(guī)劃還是比較好的，而校長(zhǎng)對(duì)自身的職業(yè)生涯規(guī)劃卻顯得有些信心不足，對(duì)自己還能在當(dāng)前的學(xué)校工作多久都是模糊的。特別是在“以流入地政府管理為主和以公辦中小學(xué)為主”解決農(nóng)民工子女義務(wù)教育的國(guó)家宏觀政策背景下，農(nóng)民工子弟學(xué)校何去何從，自己應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)，校長(zhǎng)們應(yīng)該結(jié)合自己的認(rèn)識(shí)和工作環(huán)境做出一個(gè)明確的判斷。這些明確的判斷都有助于校長(zhǎng)應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中出現(xiàn)的各種情況。 3.改善領(lǐng)導(dǎo)方式，調(diào)動(dòng)教師積極性 權(quán)變理論對(duì)農(nóng)民工子弟學(xué)校的管理是非常適用的。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，不同農(nóng)民工子弟學(xué)校中教師的精神狀態(tài)差別很大，有的一進(jìn)學(xué)校就感到一種壓抑的氣氛，有的學(xué)校教師之間的交流卻是很歡快的。產(chǎn)生這種情況很重要的一個(gè)原因就是校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，