小批量訂單式離散性生產(chǎn)企業(yè)成本系統(tǒng)控制方法

1、小批量訂單式離散性生產(chǎn)企業(yè)成本系統(tǒng)控制方法    小批量、訂單式、離散性生產(chǎn)企業(yè)，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)，其成本控制難度大、時(shí)效性強(qiáng)，難以進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)周期之間的成本反饋控制。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，如何使產(chǎn)品成本得到有效控制，使產(chǎn)品具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，將直接影響到企業(yè)的盈利能力和生存發(fā)展，所以，研究小批量產(chǎn)品成本控制方法并結(jié)合實(shí)際有效應(yīng)用，是擺在多品種、小批量生產(chǎn)企業(yè)面前非常重要的課題。本文試圖結(jié)合實(shí)際工作中所遇到的問(wèn)題研究如何系統(tǒng)控制成本的方法，以期對(duì)多品種、小批量生產(chǎn)企業(yè)的成本控制能有所裨益。 一、成本控制點(diǎn)  

2、60; 對(duì)于成本控制點(diǎn)，我們需要運(yùn)用信息論和控制論方法，從價(jià)值鏈的角度，我們可以把影響產(chǎn)品成本的鏈條分為：項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)等若干環(huán)節(jié)，并作為成本控制的重點(diǎn)。對(duì)成本控制點(diǎn)的細(xì)分以及進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，將使管理人員對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。    在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)

3、對(duì)產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90，足以決定企業(yè)命運(yùn)。對(duì)于多品種、小批量生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其應(yīng)重視項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)及產(chǎn)品設(shè)計(jì)。因?yàn)樾∨?、訂單式、離散性生產(chǎn)企業(yè)的成本控制難度大、時(shí)效性強(qiáng)、只存在產(chǎn)品生產(chǎn)周期內(nèi)的成本反饋控制，難以進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)周期內(nèi)的成本反饋控制。因此，對(duì)這類企業(yè)如何利用信息論和控制論的方法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本控制，是非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。  二、離散性生產(chǎn)企業(yè)成本控制的流程    產(chǎn)品生產(chǎn)成本的構(gòu)成主要包括料、工、費(fèi)三個(gè)部分，材料成本的控制包括量和價(jià)兩個(gè)方面。量的控制包括量和價(jià)兩個(gè)方面，量主要通過(guò)

4、制定合理的消耗定額與限額領(lǐng)料來(lái)控制；價(jià)的控制在于物料采購(gòu)成本是否合理。所以，產(chǎn)品材料成本的控制涉及產(chǎn)品的工藝設(shè)計(jì)、物料采購(gòu)、限額投料、生產(chǎn)過(guò)程中物料的合理使用等。工費(fèi)成本的控制，是由公司當(dāng)前的費(fèi)率水平和工時(shí)定額，涉及生產(chǎn)工藝、車間作業(yè)、產(chǎn)品生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)等，由此看來(lái)，成本費(fèi)用控制是一個(gè)涉及產(chǎn)品生產(chǎn)銷售全過(guò)程的系統(tǒng).   （1)產(chǎn)品定價(jià)環(huán)節(jié)：對(duì)小批量、訂單式、離散性生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)常會(huì)遇到產(chǎn)品定價(jià)的問(wèn)題，因?yàn)榻?jīng)常有客戶對(duì)產(chǎn)品提出有個(gè)性化的要求。所以，公司訂單管理部門(mén)必須根據(jù)產(chǎn)品的工藝資料，實(shí)際成本，近期原材料的價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)，結(jié)合收款方式、稅率、匯率等影響價(jià)格的因素

5、對(duì)產(chǎn)品的料、工、費(fèi)做出正確的估價(jià)。（2）目標(biāo)成本的制定與分解：根據(jù)合同價(jià)、預(yù)期目標(biāo)利潤(rùn)、稅金、考慮管理費(fèi)用的分?jǐn)?，制定目?biāo)成本，它是產(chǎn)品成本的最高上限。目標(biāo)成本制定后，為便于控制，需對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解，并通過(guò)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、發(fā)料、制造等4各環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。（3）工藝成本的確定：目標(biāo)成本控制的源頭在設(shè)計(jì)。技術(shù)部門(mén)完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)后，將根據(jù)生成的物料清單、工藝路線及工時(shí)定額，調(diào)用公司物料部門(mén)的近期物料價(jià)格、工時(shí)和設(shè)備費(fèi)用率等信息計(jì)算工藝成本，并確保工藝成本小于目標(biāo)成本。（4）采購(gòu)成本的控制：物料部門(mén)根據(jù)技術(shù)部門(mén)提供的物料清單和采購(gòu)目標(biāo)成本進(jìn)行采購(gòu)，采購(gòu)過(guò)程中根據(jù)生產(chǎn)需求計(jì)算合理的批量和批次，以控制

6、采購(gòu)成本不超過(guò)目標(biāo)成本。（5）生產(chǎn)耗用的控制：生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)物料清單，按定額領(lǐng)用材料，因偶然因素造成的超額領(lǐng)料，需經(jīng)例外審批程序領(lǐng)用。（6）成本費(fèi)用核算：根據(jù)材料核算、工資核算、固定資產(chǎn)核算以及其他各項(xiàng)費(fèi)用帳戶等數(shù)據(jù)，生產(chǎn)部門(mén)提供的工時(shí)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，結(jié)合定額資料，對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行歸集和分配，產(chǎn)生各項(xiàng)費(fèi)用分配表，生成產(chǎn)品成本計(jì)算單。（7）成本分析與反饋：將料、工、費(fèi)的實(shí)際值與目標(biāo)值進(jìn)行比較，找出產(chǎn)生差異的原因，并追溯到相應(yīng)的成本行為，糾正不利偏差。  三、成本控制的實(shí)施及手段    一般來(lái)說(shuō)，成本有效控制的著重點(diǎn)，應(yīng)在成本費(fèi)用開(kāi)支發(fā)生之

7、前和費(fèi)用發(fā)生的過(guò)程中，也就是說(shuō)重點(diǎn)在事前和事中控制。在費(fèi)用發(fā)生之前實(shí)施成本控制，必須制定各種費(fèi)用開(kāi)支的控制目標(biāo)。根據(jù)國(guó)內(nèi)外成本控制的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合信息論和控制論的方法對(duì)產(chǎn)品成本實(shí)施全過(guò)程控制。成本費(fèi)用的開(kāi)支與企業(yè)內(nèi)部每個(gè)部門(mén)和每一職工的活動(dòng)相聯(lián)系，所以成本控制必須是系統(tǒng)性的和全員性的，具體包括成本控制的組織體系、指標(biāo)體系和方法體系。(一)離散性生產(chǎn)企業(yè)成本控制的組織體系    成本控制的組織體系由橫的和縱的組織體系組成，橫的組織體系是指，企業(yè)的職能部門(mén)和生產(chǎn)線的職能小組（或?qū)Ｂ毴藛T）相互之間在成本控制中的分工與合作。從公司職能管理來(lái)看，財(cái)務(wù)部門(mén)是成本控制的專

8、業(yè)部門(mén)，負(fù)責(zé)成本控制目標(biāo)的制定、目標(biāo)成本的分解與檢查、考核等工作，并對(duì)某些難以分解的費(fèi)用負(fù)責(zé)調(diào)控，如折舊、利息支出等。物料部門(mén)負(fù)責(zé)物料采購(gòu)、成本控制。生產(chǎn)與技術(shù)部門(mén)，是負(fù)責(zé)生產(chǎn)材料及費(fèi)用消耗控制的部門(mén)，技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)材料消耗定額的制定，生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)物料消耗目標(biāo)的進(jìn)一步分解，落實(shí)到生產(chǎn)線（車間）與班組，據(jù)以進(jìn)行具體的控制。人事行政部門(mén)是對(duì)工資費(fèi)用、辦公費(fèi)用、食堂費(fèi)用、后勤設(shè)施維護(hù)費(fèi)用等進(jìn)行控制的部門(mén)，負(fù)責(zé)對(duì)其所控制的費(fèi)用進(jìn)行進(jìn)一步分解，分別落實(shí)到各部門(mén)進(jìn)行控制，并監(jiān)督其支出。    生產(chǎn)線（或車間）的成本控制體系應(yīng)細(xì)分成本責(zé)任中心，使各成本費(fèi)用項(xiàng)目均有責(zé)任中

9、心進(jìn)行控制。    成本控制的縱向組織體系，是指公司職能部門(mén)、車間職能小組（或?qū)Ｂ毴藛T）與班組之間，以及公司職能部門(mén)內(nèi)部的上下級(jí)組織間的指導(dǎo)或組織領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。公司職能部門(mén)，要把所分管的成本控制目標(biāo)層層分解落實(shí)到車間職能小組、工序與班組（或個(gè)人），負(fù)責(zé)檢查監(jiān)督與考核；車間職能小組、工序與班組（或個(gè)人）負(fù)責(zé)采取具體措施，以保證分管目標(biāo)的完成，并及時(shí)向公司職能部門(mén)反饋信息，使總的成本控制目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。    成本控制的橫的與縱的組織體系的交叉點(diǎn)，是公司各級(jí)組織領(lǐng)導(dǎo)者。從公司層面來(lái)看，由總經(jīng)理或主管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理（或總會(huì)計(jì)師）

10、負(fù)責(zé)全公司總的成本目標(biāo)控制，領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)職能部門(mén)的成本控制工作。公司領(lǐng)導(dǎo)要注意發(fā)揮財(cái)務(wù)部門(mén)在成本控制中的核心作用。從車間或工段或班組來(lái)看，車間主任、工段長(zhǎng)、以及班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)執(zhí)行公司分解下達(dá)的各種成本控制目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)好有關(guān)職能小組（或個(gè)人）的成本控制工作。通過(guò)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的組織領(lǐng)導(dǎo)，在公司內(nèi)部形成一個(gè)縱、橫交錯(cuò)的成本控制組織體系，使成本控制有了組織保證。(二) 離散性生產(chǎn)企業(yè)成本控制的指標(biāo)體系構(gòu)成    內(nèi)部成本控制指標(biāo)體系是否完整，并根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)策略突出重點(diǎn)，是成本控制工作成敗的關(guān)鍵。為了與成本控制組織體系相適應(yīng)，必須將公司的各種目標(biāo)控制數(shù)，層

11、層分解落實(shí)到下面的組織（或個(gè)人）。成本控制指標(biāo)的分解，是成本控制指標(biāo)體系建立的前提。成本控制指標(biāo)的確定，可用定額分解法或比例分解法等。1、定額分解法，運(yùn)用定額計(jì)算法確定目標(biāo)成本時(shí)，產(chǎn)品成本的各種項(xiàng)目均由有關(guān)定額加以計(jì)算形成，所以，只需控制各項(xiàng)定額，則可達(dá)到控制目標(biāo)成本的目的。定額指標(biāo)體系包括：直接材料應(yīng)分別按各種原材料、輔助材料、燃料與動(dòng)力等的消耗定額乘以相應(yīng)的計(jì)劃價(jià)格，得出產(chǎn)品的材料定額成本。同樣，直接工資也應(yīng)分別各車間、工序的工時(shí)定額乘以相應(yīng)的計(jì)劃工資率，得出產(chǎn)品的直接工資定額成本。制造費(fèi)用則應(yīng)根據(jù)各車間的費(fèi)用計(jì)劃，按照一定比例分配到單位產(chǎn)品中去，然后加總得出其定額成本。將直接材料、直接工

12、資和制造費(fèi)用加以匯總就可以得出產(chǎn)品的定額成本。定額成本的制定可借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)PDM/CAPP獲取的工藝成本資料計(jì)算得出定額成本數(shù)據(jù)?；跁?huì)計(jì)成本的指標(biāo)體系（以專用車成本為例）包括：（1）材料成本包括：鋼材（含型鋼）、油漆、OEM外購(gòu)件、緊固件、輔料、外協(xié)件；（2）人工費(fèi)用（包括直接工資、銷售人員工資、車間管理人員工資、管理人員工資等）；（3）制造費(fèi)用；（4）管理費(fèi)用；（5）財(cái)務(wù)費(fèi)用；（6）營(yíng)業(yè)費(fèi)用等。2、比例分解法確定的成本控制指標(biāo)。對(duì)于某些只確定了某一成本指標(biāo)總數(shù)，而無(wú)分項(xiàng)計(jì)算的數(shù)據(jù)的情況，目標(biāo)成本的分解則可按照基期的成本結(jié)構(gòu)（各項(xiàng)費(fèi)用占總費(fèi)用的比重）加以分解。如果計(jì)劃期在結(jié)構(gòu)上有所變動(dòng)，也

13、可對(duì)分解結(jié)果作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。對(duì)按目標(biāo)利潤(rùn)倒求的目標(biāo)成本的分解，可運(yùn)用這種方法。3、責(zé)任成本指標(biāo)體系，又叫控制成本體系，主要是按照公司責(zé)任歸屬劃分成本費(fèi)用指標(biāo)，為公司績(jī)效考核提供技術(shù)支持的。該類指標(biāo)是以責(zé)任中心（或責(zé)任人）為對(duì)象，按照干什么，算什么的原則，把成本費(fèi)用管理責(zé)任落實(shí)到具體責(zé)任者身上。責(zé)任成本是根據(jù)可控的原則來(lái)確定責(zé)任中心的成本費(fèi)用項(xiàng)目的，如技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)指標(biāo)的責(zé)任中心是技術(shù)部，設(shè)備維修費(fèi)的責(zé)任中心是設(shè)備管理部門(mén)，等等。  (三)離散性生產(chǎn)企業(yè)成本控制的方法體系    對(duì)于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言，由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入

14、相對(duì)比較多，無(wú)疑增加了產(chǎn)品的固定成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢(shì)，那么如何控制其成本呢？由于成本是一個(gè)牽涉到企業(yè)方方面面的系統(tǒng)，所以，我們認(rèn)為以下兩種方法可以采用：1、應(yīng)采用系統(tǒng)論的方法，建立成本信息控制系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)控制。成本信息控制系統(tǒng)分為:成本預(yù)測(cè)系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、成本的日?？刂乒芾硐到y(tǒng)以及成本的分析考核系統(tǒng)。不過(guò)，成本信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)是必須建立統(tǒng)一的科學(xué)合理的成本代碼體系，也就是說(shuō)，成本預(yù)測(cè)用的目標(biāo)成本（或標(biāo)準(zhǔn)成本）、對(duì)外報(bào)價(jià)以及實(shí)際成本等成本編碼應(yīng)統(tǒng)一。（1）、成本預(yù)測(cè)系統(tǒng)：該系統(tǒng)運(yùn)用信息預(yù)測(cè)技術(shù)、數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)的一些計(jì)算方法，根據(jù)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境的變化，主要承擔(dān)產(chǎn)品成本的發(fā)展趨

15、勢(shì)、方向和未來(lái)影響成本高低因素的管理工作。通過(guò)建立定額成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本等多套動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)庫(kù)，及時(shí)為公司經(jīng)營(yíng)決策提供準(zhǔn)確的成本資料和多種決策方案，以起到成本的預(yù)算控制。（2）、成本核算系統(tǒng)。請(qǐng)軟件公司設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)適合離散性生產(chǎn)企業(yè)成本核算的軟件，改善成本核算的工具、提高工作效率，及時(shí)準(zhǔn)確的為公司成本核算和成本控制系統(tǒng)提供基礎(chǔ)資料。（3）、成本的日常控制管理系統(tǒng)。成本控制組織運(yùn)用定額管理、目標(biāo)管理、價(jià)值工程、質(zhì)量成本管理等現(xiàn)代成本管理方法，進(jìn)行日常的監(jiān)督與控制，以定額、目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)成本，控制日常成本開(kāi)支。通過(guò)實(shí)際成本與定額、目標(biāo)成本的分析考核反饋的信息，不斷修訂降本增效的方案及措施。（4）、成本

16、的分析考核系統(tǒng)。根據(jù)年度成本控制目標(biāo)，進(jìn)行成本倒算分解、層層落實(shí)，并每月（或每季度）進(jìn)行檢查、分析和考核。這一系統(tǒng)是成本管理控制系統(tǒng)的中心環(huán)節(jié)，因?yàn)樵俸侠淼某杀竟芾磙k法，只有通過(guò)控制、檢查、考核，才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、制定措施、解決存在的問(wèn)題。2、根據(jù)重要性原則，在成本關(guān)鍵控制點(diǎn)上進(jìn)行過(guò)程控制。（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制第一次就把事情作對(duì)，首先在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，這需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)工藝人員的早期參與時(shí)必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)從而降低成本。美國(guó)企業(yè)在成本管理上，能夠運(yùn)用信息論和控制論方法，實(shí)行以價(jià)值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，

17、所謂價(jià)值鏈分析就是通過(guò)分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。盡管我國(guó)國(guó)有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過(guò)程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定

18、了產(chǎn)品成本的90，足以決定企業(yè)命運(yùn)。降低成本可以有兩種實(shí)現(xiàn)方式，一種是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提，是日常成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會(huì)有一個(gè)極限幅度，在這個(gè)幅度內(nèi)，改進(jìn)的逐步增加最后可能會(huì)達(dá)到收益遞減點(diǎn)，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進(jìn)一步的成本改進(jìn)有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)最常見(jiàn)的來(lái)源就是采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有顯著差異的價(jià)值鏈。正因如此，所以企業(yè)進(jìn)一步降低成本常依賴于第

19、二種方式，依賴于新技術(shù)和新觀念，依賴于重構(gòu)價(jià)值鏈。產(chǎn)品設(shè)計(jì)包含著重新設(shè)計(jì)諸多重構(gòu)價(jià)值鏈的因素，如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等，因此產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)成本控制有著關(guān)鍵性的影響，是系統(tǒng)成本管理的核心。因?yàn)楫a(chǎn)品成本的2080在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定，待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計(jì)是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。（2）原材料采購(gòu)階段的成本控制  在原材料的采購(gòu)階段，由于單件生產(chǎn)在原材料的采購(gòu)方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，所以，原材料的成本

20、也是居高不下。如果，把產(chǎn)品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進(jìn)行采購(gòu)，利用他們的渠道優(yōu)勢(shì)來(lái)降低成本；特殊材料，可以和同行進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，來(lái)降低成本。在企業(yè)里，采購(gòu)部門(mén)常?？刂浦?050的銷售金額，減少材料成本也許是整個(gè)降低成本計(jì)劃中最有效的一步。采購(gòu)階段的成本控制的關(guān)鍵在于：（a）能做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。企業(yè)必須能對(duì)原材料未來(lái)的走向及產(chǎn)品的趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進(jìn)口，短缺常會(huì)發(fā)生。如果經(jīng)營(yíng)者不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時(shí)候，正是它價(jià)格最高的時(shí)候。（b）把力量集中在“一號(hào)”部件上。要保證你的采購(gòu)部門(mén)在代價(jià)較高的“一號(hào)”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)

21、上花費(fèi)最多的時(shí)間。在這方面，有效的采購(gòu)、替代或重新設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生大的影響。比如改裝車生產(chǎn)企業(yè)底盤(pán)的采購(gòu), 底盤(pán)直接影響客戶對(duì)產(chǎn)品的選擇。（3）產(chǎn)品制造過(guò)程中的成本控制在制造構(gòu)成中的成本控制，則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見(jiàn)到效益的。在制造過(guò)程中的成本控制，與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密?？梢酝ㄟ^(guò)幾種主線來(lái)推進(jìn)成本控制工作。傳統(tǒng)的成本降低基本是通過(guò)成本的節(jié)省來(lái)實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購(gòu)原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。   

22、; 但是，這種的成本降低是治標(biāo)不治本的，只是成本管理的一種改良形式?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生?，F(xiàn)代的JIT（Just In Time ，適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)），以“零庫(kù)存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（Total Quality Control，全面質(zhì)量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來(lái)的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過(guò)重組生產(chǎn)流程，來(lái)避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。（4）產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的成本控制（即銷售費(fèi)用的控制）。   &