品管圈及品管手法的應用課件(共63頁).ppt

1、品管圈及品管手法的應用 有人的地方就適合實施品管圈活動，無論是什么行業(yè)、什么部門，因為品管圈活動完全符合人類的需求。 -石川馨博士品管圈（品管圈（QCC）的含義）的含義 品管圈（品管圈（Quality Control Circle,Quality Control Circle,縮寫縮寫QCCQCC）就）就是由同一工作現場、工作性質相類似的基層人員，自是由同一工作現場、工作性質相類似的基層人員，自動自發(fā)地進行品質管理活動，所組成的小集團。動自發(fā)地進行品質管理活動，所組成的小集團。品管圈活動的基本特征品管圈活動的基本特征 同一工作場所，同一工作場所，工作性質相同或相近的的基層員工組圈組圈 針對所選

2、定之針對所選定之部門內部的品質問題的品質問題 以以自動自發(fā)的精神，結合的精神，結合群眾智慧（頭腦風暴）（頭腦風暴） 通過團隊力量，運用各種通過團隊力量，運用各種品管手法 使圈成員感到參與感、滿足感、成就感使圈成員感到參與感、滿足感、成就感群眾性群眾性目的性民主性民主性科學性科學性 持續(xù)改善管理和提高服務質量水平持續(xù)改善管理和提高服務質量水平 營造團隊合作及學習成長的環(huán)境營造團隊合作及學習成長的環(huán)境 發(fā)揮潛能，培養(yǎng)管理人才發(fā)揮潛能，培養(yǎng)管理人才 激勵各級員工士氣激勵各級員工士氣 建立質量提升改善活動之標桿建立質量提升改善活動之標桿 促進團隊重視質量活動的進行促進團隊重視質量活動的進行品管圈活動的

3、意義品管圈活動的意義印度古代有一首詩說：一腿一足怎走路？單腿單足不成步。但凡事業(yè)有成就，必須朋友來幫助。1、品管圈推動組織的建立、品管圈推動組織的建立2、教育培訓、教育培訓3、QCC活動活動（1）主題選定）主題選定（2）擬定活動計劃）擬定活動計劃（3）現況把握）現況把握（4）目標設定）目標設定（5）解析）解析（6）擬定對策與檢討）擬定對策與檢討（7）對策實施）對策實施（8）確認效果）確認效果（9）標準化）標準化（10）檢討與改進）檢討與改進前期作業(yè)品管圈活動潛力增強品管圈活動品管圈活動成立品管圈小組成立品管圈小組上級要求（指令性）上級要求（指令性）自發(fā)組建（自主性）自發(fā)組建（自主性）上下結合（

4、指導性）上下結合（指導性）組圈組圈注冊登記注冊登記組圈要做的事：組圈要做的事：1、確定圈員、確定圈員 2、選出圈長、輔導員、選出圈長、輔導員3、確定圈名、圈徽、口號、確定圈名、圈徽、口號4、注冊登記、注冊登記圈長圈長圈員圈員輔導員輔導員QCC推動中心推動中心圈員圈員圈員圈員圈員圈員小組人數小組人數3-10人為宜人為宜品管圈的組織架構品管圈的組織架構品管圈活動登記表品管圈活動登記表品管圈活動登記表品管圈活動登記表品管圈活動登記表品管圈活動登記表品管圈活動登記表子曰：工欲善其事，必先利其器質量管理工具應用的水平代表著它質量管理的水平用科學的管理方法替代傳統(tǒng)的經驗管理 日本著名的質量管理專家石川馨曾

5、說：企業(yè)內95%的質量管理問題，可通過企業(yè)上上下下全體人員活用QC七大手法而得到解決。全面質量管理的推行，離不開企業(yè)各級、各部門人員對這些工具的掌握與靈活應用。常用品管手法 查檢表 Check List 特性要因圖 Characteristic Diagram 柏拉圖 Pareto Diagram 直方圖 Histogram 管制圖 Control Chart 散布圖 Scatter Diagram 層別法 Stratification 借用其它圖形，本借用其它圖形，本身無圖形身無圖形 應用層別區(qū)分應用層別區(qū)分法法, ,找出數據找出數據差差異異的原因的原因比較作用比較作用層層別法別法幫助每個人

6、在最短幫助每個人在最短的時間內完成必要的時間內完成必要的數據收集的數據收集日常管理日常管理收集數據收集數據改善管理改善管理簡單有效簡單有效 查檢表查檢表能以前面幾項為改能以前面幾項為改善要點，可忽略最善要點，可忽略最后幾項后幾項決定改善目標決定改善目標明了改善結果明了改善結果掌握重點分析掌握重點分析把握重點把握重點柏拉柏拉圖圖可可應用反轉法，由應用反轉法，由找要因變換為找對找要因變換為找對策方法策方法問題問題的整理的整理原因的探索原因的探索追查真正的原因追查真正的原因尋找對策尋找對策分類清楚分類清楚 特性特性要因圖要因圖備備 注注用用 途途圖圖 形形手手 法法100%0.30.3420.2 5

7、0.20.3420.2 40.20.1430.5 30.20.3420.2 20.20.2310.1 154321100%100% 了解一批產品品質了解一批產品品質之好壞之好壞了解分布了解分布了解制程能力了解制程能力與規(guī)格比較與規(guī)格比較同批品質情況同批品質情況了解品質了解品質直方圖直方圖籍籍由上下界由上下界線線限定限定, ,判斷生產品質判斷生產品質是否是否在受控在受控范圍范圍內內掌握制程現況品質掌握制程現況品質發(fā)現異狀即時采取發(fā)現異狀即時采取行動行動趨勢明朗趨勢明朗管制圖管制圖應用范圍較受限制應用范圍較受限制 檢定檢定特性特性( (結果結果) ) 與與要因要因( (原因原因) )的的關系關系相

8、關易懂相關易懂散布圖散布圖備備 注注用用 途途圖圖 形形手手 法法 評價項目問題點公司方針迫切性重要性參與度圈能力得分選定提案人1. 2.3.公司指導方針、重要性、迫切性、效果性、參與度、配合度、圈能力、時效性、可行性、定量性、共同性1.評價項目可從以上11個項目中選取35個指標進行評價；2.問題點不要太多，35個為宜；3.評價計分方式：優(yōu)：5分、可：3分、差：1分；4.圈員人數：要在問題點一覽表下進行標注；5.得分最高的選定為本次QCC的活動主題重要性相關策 符性迫切性 可行性 達成性 圈能力 總分順序提案人 1.提升各病區(qū)工作流 程標準率3929282625271742鄧* 2.提高外環(huán)境

9、衛(wèi)生清 潔率373532293034197劉* 3.提高秩序部工作流 程精準率3327252524281623華* 4.提高微笑服務率3428222121281544張*評分方法分數相關政策符合性重要性可行性圈能力5非常符合非常重要很可行能勝任3符合重要可行尚能勝任1無相關不重要不可行不能勝任項目主題主題點的書寫格式 動詞（正向或負向） + 名詞（改善的本體） + 評價指標 提高 外環(huán)境衛(wèi)生 清潔率 縮短 客戶投訴流程 的時間 降低 摔傷事故 發(fā)生率主題點的書寫格式制作甘特圖注意事項：1. 計劃線用虛線標識，實施線用實線標識。2. 如實施與計劃時間不一致時要有注明。3. 每步驟對應的時間應合理

10、。4. 應注明制表人及制表時間。全體圈員全體圈員頭腦風暴法頭腦風暴法辦公室辦公室定義：為了便于收集數據，使用簡單記號填寫并予統(tǒng)計整理，以作進一步分析或核對，檢查所用的一種表格或圖表。工具一 查檢表工具二 柏拉圖（Pareto Diagram） 概念 又稱重點分析圖、主次因素分析圖或排列圖 由兩個縱坐標、一個橫坐標、幾個直方塊和一條折線所構成 累計百分比將影響因素分成A、B、C三類 柏拉圖又稱重點分析圖，適用于。1.是分析和尋找影響質量主原因素的一種工具 2.了解各項目對問題的影響度占百分比3.可明確重點改善項目是什么，大小順序的內容是什么，占大多數的項目又是什么4.制訂改善目標的參考柏拉圖制作

11、步驟：1.決定收集數據的期間（1周或1月等），并按分類項目在期間內收集數據。2.整理數據，計算累計數和比率。3.左邊縱坐標表示頻數（如件數、金額等），右邊縱坐標表示頻率（如百分比表示）。4. 分折線表示累積頻率，橫坐標表示影響質量的各項因素，按影響程度的大?。闯霈F頻數多少）從左向右排列。制作排列圖的要點（1）分類方法不同，得到的排列圖不同。 通過不同的角度觀察問題，把握問題的實質，需要用不同的分類方法進行分類，以確定“關鍵的少數”，這也是排列圖分析方法的目的。（2）如果“其它”項所占的百分比很大或數量很多，則分類是不夠理想的。如果出現這種情況，是因為調查的項目分類不當，把許多項目歸在了一起，

12、這時應考慮采用另外的分類方法。原因發(fā)生數垃圾桶外觀、牛皮癬、大面衛(wèi)生（煙頭、紙屑、積水、污跡）218陰溝、雨陽棚頂、管道面垃圾82花壇內衛(wèi)生55臺面衛(wèi)生22標識牌及公共設施衛(wèi)生20其它13（1）收集數據并按照由大到小排列（2）計算累計發(fā)生數、累計百分比C6=SUM(C5:B6)D7=C7/C9*100%影響外環(huán)境原因分析 找出影響問題發(fā)生的幾個較大的因素，并加以處置及控制，就可解決問題的80%以上 在排列圖上通常把累計比率在080%間的因素為A類因素；80%90%間的因素為B類因素；在90%100%間的因素為C類因素注：這里的80%不是一個絕對的概念，只指占多數，一般情況下，只要有70%以上比

13、例，即可直接列為要解決的對象四、目標設定目標 方法：依據單位的方針及計劃并考量目前圈能力，有全體圈員共同制定討論目標達成的可能性，是否為能力所及？是否能在活動期限內完成參考文獻所訂的標準值自我挑戰(zhàn)目標需數據化及明確化，并考慮活動結束后是否能進行評價或被肯定以活用的統(tǒng)計方法來決定目標（柏拉圖、條形圖、推移圖等）一般以達成的可能性約為50%的值為目標四、目標設定目標值=|現況值改善值| =|現況值|現況值 x 改善重點 x 圈能力|改善重點就是累計影響度四、目標設定 目標設定內容的表達方式： 完成期限目標項目目標值例如：在12周內將外環(huán)境衛(wèi)生清潔率由27%提高至52%依“現狀把握”找到的特性，列舉

14、出所有可能 的原因從要因中追求真正原因辨明影響度并標示真因（根本原因）工具三 特性要因圖1. 定 義 又叫因果圖，是一種用于分析質量特性（結果）與可能影響質量特性的因素（原因）的一種工具。 將這些要因分為大、中、小要因，并繪制成特性要因圖，因圖像魚骨又稱為魚骨圖。 1953年由石川馨博士提出，故又名“石川圖”。2. 作用（1）將造成某個問題的眾多原因，分別整理出來，表達結果與原因之間的關系（2）以抓住產生結果的直接原因，從而采取有效的措施解決問題對問題的產生由相關人員用腦力風暴法從 (5M2E) 人、機、料、法、環(huán)、測進行分析工具三 特性要因圖3. 運用 先討論決定大要因，并以大骨連接骨干。大

15、要因數量應根據實際情況合理分類，一般按“人機料法環(huán)測”分類，但不應該過多，將大要因寫于大骨上 再分層次討論決定中要因及小要因，分別將中要因、小要因寫在中骨及小骨上 對所有要因進行分析討論，得出重要原因（或者說真因），并以突出的方式標識出來（如用紅筆圈出最重要的要因:原則上是最小要因）工具三 特性要因圖4. 步驟第一步第二步第三步第四步工具三 特性要因圖繪制直觀的因果圖工具三 特性要因圖 分析、討論、記錄 大要因（5M2E）：人、機、料、法、環(huán)、測大要因中要因小要因確認原因及采取措施人服務態(tài)度不佳1. 員工；2.管理人員流程不合理工具三 特性要因圖所要分析的質量特性問題，應提得盡量具體、明確、有

16、針對性1原因的分析，應細到能采取具體措施為止3大原因不一定是主要原因（可通過投票表決來確定，一般可確定35項）4對關鍵因素采取措施后，再用排列圖等方法來檢驗其效果5要集思廣益（以召開質量分析會形式，共同分析）24. 因果分析圖作圖注意事項六、對策擬定 針對真因來思考改善對策 評價改善對策（可行性、經濟、效益） 對策內容應為永久有效對策，而非應急臨時對策 考慮對策相互關系，擬訂實施順序及期間，并進行工作分配 對策擬定后，需獲得上級核準方可執(zhí)行六、對策擬定采用評價法七、對策實施與檢討調查對其他部門或特性有無副作用七、對策實施與檢討 對策名稱：對策名稱：主要主要原原因：因： 對策對策內容：內容：負責

17、人負責人： 實施期間實施期間：實施地點實施地點： 對策實施：對策實施：（具體時間及落實的措施）（具體時間及落實的措施） 對策對策處置：處置：（經效果確認，是繼續(xù)實施對策，（經效果確認，是繼續(xù)實施對策，列入標準化內容還是需要轉入下列入標準化內容還是需要轉入下一次的一次的PDCAPDCA） 對策效果檢查：對策效果檢查： （是否達到目標）（是否達到目標）DAPC八、效果確認v 把實際結果與改善目標加以比較（條形圖、柱狀圖、折線圖等）v 注意衍生的效果，尤其負效果應采取對應措施v 列舉出直接的、定量的、經過確認的效果（經濟效益、社會效益等）v 列舉出間接的、衍生的或無形的的效果（雷達圖或條列式）八、效

18、果確認雷達圖 九、標準化 標準書內容一定要能達到目的 標準書能把握住要因的重點 標準書要具體，不要太抽象 標準書要用數字、圖表、流程等表示 十、檢討與改進 任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問題，任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一各臺階。總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一各臺階。 老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒有終點。老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒有終點。 按按PDCAPDCA循環(huán)，品質需要持續(xù)改善，所以每完成一次循環(huán)，品質需要持續(xù)改善，所以每完成一次PDCAPDCA循循環(huán)后，就應考慮下一步計劃，制定新的目標，開始新的環(huán)后，就應考慮下一步計劃，制定新的目標，開始新的PDCAPDCA改善循環(huán)。改善循環(huán)