管理概論(轉(zhuǎn)訓(xùn)2014424)

1、康師傅控股飲品事業(yè)管理概論研習(xí)會學(xué)習(xí)公約1、作息時間2、手機請打靜音或震動3、請不要喧嘩或在教室來回走動4、請準確的把握時間5、踴躍發(fā)言、積極討論6、小組競賽3團隊建立1. 選小組長，取隊名、隊呼2. 你認為部屬最期望、最喜歡的主管能為他們 做什么？4小組長的職責1.掌控本組活動2.把握時間3.分派職責-時間控制員-發(fā)言人/報告人-記錄員 4.帶動成員討論不偏離主題使全員參與客觀公正廣納各方高見化解沖突集思廣益達成共識 結(jié)論5管理猶如治水，疏堵結(jié)合、順應(yīng)規(guī)律而已管-細長而中空之物 原是指用竹管制成的吹奏樂器，后來由于與古代鑰匙外形 酷似，于是便把鑰匙稱作“管”，“掌管”、“管治” “鄭人使我掌

2、其此門之管”-左傳.僖公年理-順玉之紋而剖析 初指對玉的加工，后來把對老百姓的治理，也叫做理何謂管理？6笛子能吹奏出美妙的歌聲，是因為疏堵有方笛子能吹奏出美妙的歌聲，是因為疏堵有方7管理-Manage 是從意大利文maneggiare和法文manage演變而來，原意 指“訓(xùn)練和駕馭馬匹”之意高級高級中級中級初級初級科學(xué)管理文化管理經(jīng)驗管理管理的發(fā)展歷程課程目標認清職認清職責及改責及改變心態(tài)變心態(tài) 規(guī)劃具體規(guī)劃具體可行的工可行的工作計劃表作計劃表 整合資源整合資源和運用人和運用人力力 工作指導(dǎo)工作指導(dǎo)及績效回及績效回饋饋 管理循環(huán)架構(gòu)圖認知檢測（1/2） 大多數(shù)人升任主管后，仍然像部屬一樣埋頭苦

3、干 主管的工作不過是部屬工作的延長 先有極大化績效的心態(tài)，才能承接挑戰(zhàn)性的目標 基層主管是最基層的執(zhí)行者，依上級主管指示執(zhí)行即可 基層主管要先學(xué)會做事，等升到中高階主管再來談做人認知檢測（2/） 瞬息萬變的時代，只有一樣專長，可能無足夠彈性應(yīng)變 對大數(shù)的部屬而言，金錢是唯一最有效的動機 主管應(yīng)致力于改善部屬的態(tài)度，這點很重要 年初設(shè)定目標后，年中須做適時的回饋，年底才能交出 好績效 主管可從部屬部分的工作表現(xiàn)，推論其整體績效表現(xiàn)認知檢測（2/） 瞬息萬變的時代，只有一樣專長，可能無足夠彈性應(yīng)變 對大數(shù)的部屬而言，金錢是唯一最有效的動機 主管應(yīng)致力于改善部屬的態(tài)度，這點很重要 年初設(shè)定目標后，年

4、中須做適時的回饋，年底才能交出 好績效 主管可從部屬部分的工作表現(xiàn)，推論其整體績效表現(xiàn)+-+- -課程大綱單元一 主管的主管的職責職責單元二 規(guī)劃規(guī)劃單元三 組織組織單元四 用人單元五 指導(dǎo)指導(dǎo)單元六 控制*主管的職責單元一單元目標了解主管的了解主管的工作是什么工作是什么 主管和部屬主管和部屬的不同的不同 管理循環(huán)管理循環(huán)規(guī)劃、規(guī)劃、組織、用人、組織、用人、指導(dǎo)、控制指導(dǎo)、控制 【個案一】潘永澤的故事 如果你是潘永澤，你認為身為小組的組長該如何做到哪些工作？又要有什么樣的管理能力才能勝任？請你試著與身邊的組員一同討論看看。潘永澤的故事 潘永澤非管理本科系出身，但是加入公司后表現(xiàn)出色，短短八個月

5、就從一線的員工升為組長。 潘永澤的上級主管張毅在晉升時提醒他：【小潘，現(xiàn)在當組長了。要勝任這個職務(wù)，別忘了多花點心思指導(dǎo)下屬，控制成本，處理突發(fā)情況?！?績效一貫優(yōu)良的潘永澤，畢竟沒有當組長的經(jīng)驗。剛晉升一周，很多事情忙的不可開交，總覺得自己的時間太少，事情太多。潘永澤的故事 晉升為組長原本是可喜可賀的事情，但是回想起領(lǐng)導(dǎo)所提到的【組織】、【規(guī)劃】和【用人】等觀念，在他聽起來感覺很實用，但是好遙遠。潘永澤意識到自己現(xiàn)在的工作已與過去大大的不同，但對于如何改變自己卻又感到迷茫。潘永澤開始懷疑自己是否能勝任這個職務(wù)。 剛剛晉升的潘永澤，工作上及能力要求應(yīng)該有何改變？ 身為組長的他，現(xiàn)在的責任與之前

6、身為作業(yè)員有什么不同？主管的職責是什么？n運用有限的資源，創(chuàng)造最高的合理成效n透過他人把事情做好 主管和部屬不同的地方-角色轉(zhuǎn)換n管理別人的時間n創(chuàng)造良好的的工作環(huán)境n績效由上司和部屬決定n排定事情的優(yōu)先級n知人善任管理循環(huán)了解部屬，把對的人放在對的位置切實按工作計劃進行，確保績效達成根據(jù)目標整合資源安排時程尊重部屬，讓部屬參與，從旁指導(dǎo)分工合作,合作分工規(guī)規(guī) 劃劃 組組 織織用用 人人指指 導(dǎo)導(dǎo)控控 制制了解部屬，把對的人放在對的位置*單元二規(guī) 劃單元目標分辨目標與績效規(guī)劃的四規(guī)劃的四步驟步驟關(guān)鍵工作分析目標設(shè)定與管理【個案二】曹立凡的故事 曹立凡是新上任的組長，才上任不久，就在全公司的主管

7、會議中被告知本季度重要的工作目標：【零工傷、機械效率95%，超耗低于0.1%】。曹立凡依他的經(jīng)驗判斷，這項工作目標離現(xiàn)實還有一段相當大的距離。 每組可依工作實際調(diào)設(shè)與之相關(guān)的工作目標每組可依工作實際調(diào)設(shè)與之相關(guān)的工作目標 請問如果你是曹立凡，你將如何著手你的規(guī)劃？請問如果你是曹立凡，你將如何著手你的規(guī)劃？目標 VS. 績效 年初從上級主管承接各種業(yè)務(wù)目標，經(jīng)過和部屬共同努力，年底交出令人滿意的績效。 先有極大化績效的心態(tài)，才能承擔挑戰(zhàn)性目標。 根據(jù)業(yè)務(wù)目標，整合各種資源，安排時程，規(guī)劃出一套具體可行的工作計劃。 KPI與DPI的關(guān)系。討論 : 有限的資源 人力 財力（預(yù)算） 物力（設(shè)備） 時間

8、 信息規(guī)劃的四步驟目標拆解目標拆解總目標總目標部門部門單位單位個人個人資源整合消耗資源，可消耗資源，可重復(fù)使用資源重復(fù)使用資源 人員遴選角色、職責、角色、職責、職權(quán)職權(quán) 時程安排把所需要的元把所需要的元素整合起來素整合起來工作計劃表關(guān)鍵工作分析關(guān)鍵工作分析什么是關(guān)鍵工作？什么是關(guān)鍵工作？v 解決問題解決問題(Problem solving)(Problem solving)v 制定決策制定決策(Decision making)(Decision making)v 人際關(guān)系人際關(guān)系v 人脈管理人脈管理做事例行工作(熟練)每天經(jīng)常重復(fù)發(fā)展工作(創(chuàng)意) 非例行 需想像力做人人力開發(fā)(部屬) 員工選,

9、育,用,留 開發(fā)無窮潛力自我啟發(fā)(自己) 應(yīng)付未來挑戰(zhàn) 更上一層樓v主管的價值主管的價值 ？v自我啟發(fā)自我啟發(fā) = =部屬的能力部屬的能力* *（例行（例行+ +發(fā)展）發(fā)展）v九同：宗、鄉(xiāng)、年、學(xué)、袍、九同：宗、鄉(xiāng)、年、學(xué)、袍、 事、業(yè)、好、修事、業(yè)、好、修v管理者管理者v領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者v主管與部屬主管與部屬 的比例的比例v 做人與做事做人與做事 的比例的比例目標的設(shè)定與管理 例行工作的目標 發(fā)展工作的目標 人力資源開發(fā)目標 自我啟發(fā)與個人發(fā)展目標【范例】*部門注意：注意：你的目標是否合你的目標是否合乎乎SMARTSMART原則？原則？v寄給未來的自己，不要做語言的巨人，行動的矮子。寄給未來的自

10、己，不要做語言的巨人，行動的矮子。*單元三組 織單元目標了解分工和合作的意義厘清部門別的專業(yè)分工組織發(fā)展的組織發(fā)展的五階段五階段【個案三】李在新的故事李在新上個月升職科長，上任的第一項任務(wù)就面臨各種挑戰(zhàn)：【設(shè)備保養(yǎng)好、不停機、品保100%自主、0PPM客訴，零超耗】才上任的李在新，仍處于升官后的蜜月期，還不知道達成這些目標的難處，漸漸的他開始碰到難題。從前組內(nèi)只有4個人，就算意見紛爭也不會亂到那里去。目前就遇到困難：調(diào)節(jié)設(shè)備、制造、品管的工作協(xié)調(diào)。請問，你覺得組織間，對上、對下、對組織與組織間，要如何才能運行妥當？李在新該如何管理才能達到目標？37分工合作分工合作 VS. VS. 合作分工合作

11、分工v I I型、小型、小T T型、大型、大T T型、型、型、爪型。型、爪型?！揪毩?xí)】專業(yè)工作項目組織發(fā)展五階段把企業(yè)工作（Work）拆解為工作內(nèi)容（Job）（創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段）集合同質(zhì)工作成為部門（Departments）（職能發(fā)展階段職能發(fā)展階段）發(fā)揮權(quán)責，要求部屬執(zhí)行任務(wù)（分權(quán)階段分權(quán)階段）管理幅度可采集權(quán)或分權(quán)式（參謀激增階段參謀激增階段）跨部門協(xié)作（再集權(quán)階段再集權(quán)階段）40直線（Line）幕僚（Staff）矩陣式（Matrix）生產(chǎn)財務(wù)財務(wù)研發(fā)人事人事銷售專案1專案2專案3*單元四用 人單元目標把對的人放在對的位置上了解部屬的需求和心態(tài)協(xié)助部屬發(fā)展職業(yè)生涯職業(yè)生涯規(guī)劃規(guī)劃【個案四】

12、王杰的故事請問，如果你是王杰，你知道該如何處理才好？46【個案四】王杰的故事 王杰是一個優(yōu)秀的員工，至少在工作上看他是這樣的，他在組長的崗位上干了有五、六年了，公司大大小小的事情都熟到不能再熟了，甚至很多工作的難題都是經(jīng)王杰改善過后，得到很大的績效提升。 然而，雖然王杰做事很成功也很盡責，但卻似乎對做人仍需提高。 王杰的組員小蔡因為回家的電車誤點，連帶誤了回宿舍的時間，一直到舍監(jiān)點名的時候仍不見小蔡的蹤影，王杰知道后大為震怒，認為小蔡不遵守公司的規(guī)定。不由分說就撤銷了宿舍權(quán)，但是下個月卻收到小蔡的辭職信。47 王杰的主管知道這件事后，對王杰的處理方式很不滿意，認為王杰做事很認真，但是對待下屬無

13、同理心，因此狠狠地訓(xùn)了王杰一頓。對此王杰怎么也想不明白，他一切都是按照公司的規(guī)定辦事，產(chǎn)品出了事就糾正，部屬錯了，就按照規(guī)定來執(zhí)行。怎么到了人身上就出問題了呢？ 請問如果你是王杰，你該如何處理才好？把對的人放在對的位置 (1/2)n 做人誠信n 做事務(wù)實n 經(jīng)營創(chuàng)新n 勤廉能n 靠薪資養(yǎng)家活口的人 需要怎樣的人？把對的人放在對的位置 (2/2)n 指派工作 n 指標分解n 帶著做，再放手n 先警惕，再告知n 屢教不會，調(diào)崗位n 找細致的資深員工（一幫一）n 資深員工和新進員工競賽如何分派工作？了解部屬的需求與心態(tài) (1/3)馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次理論從事喜愛工作的需求

14、價值感與受尊重的需求受人喜愛、屬于團體一員的需求安全感和保障的需求呼吸、飲食、睡眠自我實現(xiàn)自尊社交 (歸屬)安全 (保障)生存 (生理)了解部屬的需求與心態(tài)了解部屬的需求與心態(tài) (2/3)(2/3)赫茲伯格（赫茲伯格（Fredrick HerzbergFredrick Herzberg）的雙因子理論的雙因子理論不提供不提供不滿意；不滿意；提供不見得滿意不提供不致于不滿意；提供提供滿意滿意了解部屬的需求與心態(tài)了解部屬的需求與心態(tài) (3/3) (3/3)麥格雷格（麥格雷格（Douglas McGregorDouglas McGregor）的）的XYXY理論理論（金錢的報酬）（金錢的報酬）（精神的報

15、酬）（精神的報酬）【練習(xí)】請以圖標說明馬斯洛、赫茲伯格及麥格雷格的理論相關(guān)之處。激勵因子激勵因子保健因子保健因子赫茲伯格赫茲伯格自我實現(xiàn)自尊社交 (歸屬)安全 (保障)生存 (生理)馬斯洛馬斯洛麥格雷格麥格雷格Yx協(xié)助部屬發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃（1/2）個人發(fā)展計劃（Individual Development Program，簡稱IDP）職前訓(xùn)練分科專業(yè)訓(xùn)練初階進階 協(xié)助部屬發(fā)展職涯規(guī)劃（2/2） 職能訓(xùn)練 核心職能：內(nèi)訓(xùn) 管理職能：外訓(xùn) 專業(yè)職能：專業(yè)研討會或赴海外進修 功能 協(xié)助員工訂定職位說明書及作職涯規(guī)劃 讓員工感到受重視及有學(xué)習(xí)與成長的機會*單元五指 導(dǎo)單元目標溝通無障礙溝通無障礙激勵有

16、方法激勵有方法發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)魅力發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)魅力【個案五】楊建青的故事 請問楊建青是個好的指導(dǎo)主管嗎？他做對了什么事？59【個案五】楊建青的故事 楊建青剛剛調(diào)到這個部門，并且擔任科長一職，其實楊建青在原來的部門風評不錯，他的溝通技巧超群，特別能讓雙方不同意見人馬接受協(xié)調(diào)。所以調(diào)到這個新部門來，協(xié)助新部門的起步事宜。 楊建青這個主管的管理方式很不一樣，他特別能傾聽別人的話，與上頭一開完會，就會聽到楊建青輕快地腳步聲，他會以熱誠、充滿活力的聲音向他的部屬宣布這一個月的新目標，有時還請人繪制大海報，貼在部門的墻上，告訴大家目前距離目標很有多遠，一個月下來，眼見一小步一小步的靠近，這個月竟也達成目標103%。還

17、有楊建青也特別注意部屬的表現(xiàn)。 他先給每個小組設(shè)定每日需達成目標，只要哪個小組達成了，他就在隔天的早會上，大聲的告訴全部門這個好消息，請全體起立，并請大家給與掌聲鼓勵。 漸漸地大家對工作越來越起勁，楊建青還有一個長處，那就是他跟人講話必定雙目注視對方，誠懇的聽對方講話，不論對方是說話結(jié)結(jié)巴巴的清潔工，還是組員，楊建青都能一視同仁的傾聽，鼓勵對方把話說完。而且楊建青能叫得出每個人的名字，連他們的老家在哪？有幾個兒女都知道。日子一久，似乎這樣的相處模式起了功效，整個課內(nèi)的成員都有了動力，大家的工作氣氛更加的愉快。 請問楊建青是個好的指導(dǎo)主管嗎？他做對了什么事情？溝通無障礙（1/2） 主管的溝通有兩

18、大目的： 把目標和計劃變成文字，促使部屬行動1.提供整個組織邁向共同目標溝通無障礙（2/2） 人際間的溝通人與人間的溝通 一對一 面對面 組織間的溝通部門與部門之溝通 管道向下、向上、橫向、斜向 網(wǎng)絡(luò)鏈形、Y形、車輪形、圈形、網(wǎng)狀 謠言止于智者激勵有方法 期望理論（Expectation theory）（比馬龍效應(yīng)） 期望員工的信念（努力績效水平） 工具員工的信念（績效水平期望結(jié)果）【個人努力個人成績（績效）組織獎勵（報酬）個人需要】 行為修正 激勵行動 強化激勵行動持續(xù)（即使拿掉激勵） 正面強化（贊美）VS. 負面強化（斥責）64發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)魅力維護或增進部屬的自尊花時間和部屬相處，或把注意力完

19、全放在部屬身上部屬表現(xiàn)優(yōu)秀時，盡快給予正面、明確的肯定盡可能聽取部屬的想法或意見，并運用部屬的貢獻給予部屬富挑戰(zhàn)性或負有責任的任務(wù)1. 運用組織的獎勵性頒獎制度，提名有價值的部屬受獎65【練習(xí)】維護或傷害自尊的說法（1/2） 我想你可能是對的 我只是想不通，像你這樣經(jīng)驗老道的人，怎么會做出 這種事 我們兩年前就試過了，結(jié)果行不通 你認為我們應(yīng)該如何處理這件事？ 你這個月已經(jīng)遲到三次了 再多說一點+-o o【練習(xí)】維護或傷害自尊的說法（2/2） 這件事我真的搞砸了，我很抱歉n 你怎么會覺得這樣行得通？n 如果你用心做，你的表現(xiàn)一定頂刮刮n 你這個星期的配額還有將近百分之十沒有完成n 請把你的護目

20、鏡戴上n 照我的方式去做+-ooo【范例】分辨行為與態(tài)度行為：觀察而來的事物，客觀認知的事物（清楚、可驗證的）態(tài)度：推論而出的結(jié)論，主觀已知的內(nèi)容（模糊、無法驗證的）把重點放在部屬的行為上！把重點放在部屬的行為上！【練習(xí)】行為 VS. 態(tài)度【練習(xí)練習(xí)】鼓勵部屬參與 1. 和部屬分享信息。 2. 為部屬解決問題。 3. 認可部屬的貢獻。 4. 指派任務(wù)給部屬。 5. 讓部屬參與決策。 6. 聽取部屬有關(guān)某個問題的想法。 7. 以幽默善意的方式，取笑部屬的想法。 8. 請部屬幫忙。+-+R4*單元六控 制單元目標學(xué)習(xí)控制的四步驟控制的五控制的五階段階段適時績效適時績效回饋回饋公正評估公正評估績效績

21、效【個案六】張祝山的故事 請問如果是你，你該如何回答他？給你個提示：請你從產(chǎn)量、財務(wù)成本控制、銷售控制、以及人才、人才的績效標準來為他解答。73張祝山的故事 張祝山是公司內(nèi)的組長，他從組員剛剛晉升為組長，一開始張祝山當然不知所措，他到處問人：“身為一個組長，每天應(yīng)該做些什么事”？他的老鄉(xiāng)老吳有做組長的經(jīng)驗，老吳跟他說：“組長每天要交接班、做報表、例行的檢查、分配任務(wù)、指導(dǎo)下屬，確保一切順利，還要追蹤控制，簡而言之一句話就是要控制”。 控制？張祝山撓了撓腦袋，露出一知半解的表情，這下他更不清楚了。 請問如果是你，你該如何回答他？給你個提示：請你從“產(chǎn)量、財務(wù)成本控制、生產(chǎn)在線控制、以及人才的績效

22、標準來為他解答?？刂频乃牟襟E（）標準與績效標準與績效之比較之比較（）制訂制訂標準標準（）衡量衡量實際績效實際績效（4 4）導(dǎo)導(dǎo)正正執(zhí)行執(zhí)行控制的五階段（1/2）1.設(shè)立標準控制績效2.策略面的控制點 -財務(wù)狀況 -作業(yè)狀況 -人力資源3.財務(wù)面的控制點營收成本或費用毛利率部門預(yù)算策略面策略面標準標準人力面人力面財務(wù)面財務(wù)面作業(yè)面作業(yè)面76策略面策略面標準標準人力面人力面財務(wù)面財務(wù)面作業(yè)面作業(yè)面控制的五階段（2/2）作業(yè)面的控制點 材料控管EOQ、MRP、JIT 生產(chǎn)控管簡單、平行、網(wǎng)狀時程 質(zhì)量控管檢驗、統(tǒng)計5. 人力資源面的控制點 信息正不正確？ 是否有控管幻覺？ 怠工或故意損壞？ 安全？77適時的績效回饋糾正部屬的方法有二種： 如管理方法的錯誤，導(dǎo)致偏離目如管理方法的錯誤，導(dǎo)致偏離目標、浪費人力與資源，而且無法標、浪費人力與資源，而且無法在預(yù)定時間之前完成任務(wù)。在預(yù)定時間之前完成任務(wù)。 管理行動的管理行動的糾正糾正 如操作方法的錯誤，導(dǎo)致目標無如操作方法的錯誤，導(dǎo)致目標無法達成，如操作錯誤產(chǎn)生不良品法