銅管公司績(jī)效與薪酬管理方案

1、銅管公司績(jī)效與薪酬管理方案目錄第一章 公司基本情況3一、 公司簡(jiǎn)介3二、 核心人員介紹3第二章 項(xiàng)目基本情況5一、 項(xiàng)目概況5二、 結(jié)論分析5第三章 績(jī)效管理概述8一、 績(jī)效管理的重要作用8二、 兼顧公司業(yè)績(jī)與個(gè)人發(fā)展11第四章 績(jī)效管理系統(tǒng)13一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的特征及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)13二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成21第五章 標(biāo)桿管理26一、 標(biāo)桿管理的缺陷26二、 標(biāo)桿管理的分類28第六章 平衡計(jì)分卡32一、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能32二、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程35第七章 績(jī)效計(jì)劃概述39一、 績(jī)效計(jì)劃的含義及特征39二、 績(jī)效計(jì)劃的作用42第八章 績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定45一、 績(jī)效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)

2、45二、 不同崗位和不同部門績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定47第九章 績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容50一、 工作能力評(píng)價(jià)50二、 工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)51第十章 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇52一、 不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較52二、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)59第十一章 薪酬的內(nèi)涵及其功能61一、 報(bào)酬與薪酬的關(guān)系61二、 報(bào)酬的概念62第十二章 職位評(píng)價(jià)64一、 職位評(píng)價(jià)的原則64二、 職位評(píng)價(jià)的發(fā)展趨勢(shì)66第一章 公司基本情況一、 公司簡(jiǎn)介經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人

3、為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。二、 核心人員介紹1、羅xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。

4、2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。2、薛xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。3、姚xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。4、謝xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年

5、3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。5、侯xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長(zhǎng)；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。第二章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目投資人xx投資管理公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見書為準(zhǔn)）。二、 結(jié)論分析（一）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積

6、約27.00畝。（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（三）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資13759.24萬元，其中：建設(shè)投資10926.95萬元，占項(xiàng)目總投資的79.42%；建設(shè)期利息237.65萬元，占項(xiàng)目總投資的1.73%；流動(dòng)資金2594.64萬元，占項(xiàng)目總投資的18.86%。（四）資金籌措項(xiàng)目總投資13759.24萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計(jì)劃自籌資金（資本金）8909.23萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額4850.01萬元。（五）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：23400

7、.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：19161.21萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：3093.01萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：15.75%。5、全部投資回收期（Pt）：6.57年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：10321.09萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積18000.00約27.00畝1.1總建筑面積31134.46容積率1.731.2基底面積10980.00建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝402.052總投資萬元13759.242.1建設(shè)投資萬元10926.952.1.1工程費(fèi)用萬元97

8、94.122.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元849.332.1.3預(yù)備費(fèi)萬元283.502.2建設(shè)期利息萬元237.652.3流動(dòng)資金萬元2594.643資金籌措萬元13759.243.1自籌資金萬元8909.233.2銀行貸款萬元4850.014營(yíng)業(yè)收入萬元23400.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬元19161.21""6利潤(rùn)總額萬元4124.02""7凈利潤(rùn)萬元3093.01""8所得稅萬元1031.01""9增值稅萬元956.38""10稅金及附加萬元114.77""11納

9、稅總額萬元2102.16""12工業(yè)增加值萬元7263.53""13盈虧平衡點(diǎn)萬元10321.09產(chǎn)值14回收期年6.57含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率15.75%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元1969.82所得稅后第三章 績(jī)效管理概述一、 績(jī)效管理的重要作用（一）績(jī)效管理對(duì)組織的貢獻(xiàn)對(duì)一個(gè)組織而言，推行績(jī)效管理對(duì)于提高組織效率、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要的作用和意義。具體而言，績(jī)效管理對(duì)于組織具有以下作用。（1）強(qiáng)化完成工作的動(dòng)力，提高員工勝任能力?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效反饋和幫助員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。如果員工知道自己過去做得怎么樣，同時(shí)他在過去取得的績(jī)效能夠

10、得到認(rèn)可和重視，就會(huì)增強(qiáng)員工的自尊心，更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢(shì)和不足，從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計(jì)劃，設(shè)計(jì)未來的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工有更大的動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)未來的績(jī)效。（2）增加管理者對(duì)下屬的深入了解，使管理活動(dòng)更加公平和適宜。員工的直接上級(jí)和負(fù)責(zé)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的其他管理人員，能夠通過績(jī)效管理過程對(duì)被評(píng)價(jià)者產(chǎn)生更新和更深入地了解，并能了解每一位員工對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)提供的關(guān)于績(jī)效的有效信息可以作為績(jī)效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動(dòng)的依據(jù)。建立在一套良好的績(jī)效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的各種管理決策，反過來又會(huì)促進(jìn)組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善，并且增進(jìn)上下級(jí)之間的相互信任。（3）使組織

11、目標(biāo)更加清楚，工作內(nèi)容及其需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)更加易于界定。績(jī)效管理是基于組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的，組織目標(biāo)又會(huì)進(jìn)一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標(biāo)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)能夠使一個(gè)組織以及組織中的某個(gè)單位的目標(biāo)、被評(píng)價(jià)者的工作內(nèi)容和需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)變得更加清晰、更容易界定，從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動(dòng)與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系，把上級(jí)對(duì)員工績(jī)效的看法更清楚地傳遞給員工。（4）便于及時(shí)區(qū)分績(jī)效優(yōu)良與績(jī)效不佳的員工?？?jī)效管理體系能夠幫助一個(gè)組織有效地區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效差的員工，同時(shí)，它還迫使管理者及時(shí)面對(duì)和處理各種績(jī)效問題（5）使組織變革更加容易推動(dòng)?？?jī)效管理可以成為推動(dòng)組織變革的一個(gè)有效工具。

12、比如一個(gè)組織決定要改變其企業(yè)文化，從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)放到最重要的位置。一旦這種新的組織導(dǎo)向確定下來，就可以運(yùn)用績(jī)效管理使組織文化與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起，從而使組織變革成為可能。事實(shí)上，文化變革是由績(jī)效的改變推動(dòng)的。（二）糟糕的績(jī)效管理對(duì)組織帶來的危害當(dāng)一個(gè)組織的績(jī)效管理體系并沒有像預(yù)想的那樣有效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，就會(huì)給組織帶來不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務(wù)的動(dòng)力。糟糕的績(jī)效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績(jī)效沒有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報(bào)酬（如加薪）或無形報(bào)酬（如對(duì)個(gè)人工作的認(rèn)可），這無疑將使員工的工作動(dòng)力受到削弱。（1）使用錯(cuò)誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。如果一個(gè)組織沒有實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理

13、體系，就會(huì)有多種可能導(dǎo)致最終得出的員工績(jī)效信息是不真實(shí)的。（2）損傷員工的自尊心，損害人際關(guān)系。如果不能以一種恰當(dāng)而準(zhǔn)確的方式向員工提供績(jī)效反饋，員工的自尊心就有可能會(huì)受到損傷，也會(huì)導(dǎo)致涉及的各方之間的關(guān)系受到損害。（3）浪費(fèi)時(shí)間和金錢，增加遭遇訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施績(jī)效管理體系需要花費(fèi)大量的金錢和時(shí)間，當(dāng)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)不佳、實(shí)施不良時(shí)，這些資源就被浪費(fèi)掉了。同時(shí)，當(dāng)員工感受到了不公平的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，組織就有可能遭遇代價(jià)昂貴的訴訟。（4）員工生產(chǎn)工作倦怠感，工作滿意度下降，流動(dòng)率上升。當(dāng)員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)根據(jù)并不有效，績(jī)效管理體系也不公平時(shí)，他們的工作倦怠感和對(duì)工作的不滿程度就會(huì)增加。在這種情況下，員

14、工會(huì)變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會(huì)使他們感到不安，甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開（如辭職），也可能選擇心理上的離開（如努力程度降至最低）。（5）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)結(jié)果不穩(wěn)定、不公平，績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)體系不清楚。在糟糕的績(jī)效管理體系中，不同部門之間以及各部門內(nèi)部，績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果都是不同的，同時(shí)也是不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是如何產(chǎn)生的，也不清楚他們的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果將會(huì)怎樣轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的報(bào)酬。二、 兼顧公司業(yè)績(jī)與個(gè)人發(fā)展微軟的績(jī)效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績(jī)有關(guān)，第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因?yàn)槲④浭且粋€(gè)知

15、識(shí)型的企業(yè)，如果員工個(gè)人能力提高了，那么對(duì)整個(gè)公司的業(yè)績(jī)肯定會(huì)有正面的促進(jìn)。另外，微軟強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的過程，是一個(gè)長(zhǎng)期的活動(dòng)，不僅僅是年初或年底做一兩次評(píng)估就可以完成的。在微軟，和公司業(yè)績(jī)有關(guān)的考核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績(jī)效的設(shè)定叫作“目標(biāo)”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾?！澳繕?biāo)”強(qiáng)調(diào)大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡(jiǎn)單的交代工作，而是發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己應(yīng)該去做，要負(fù)全責(zé)，要發(fā)揮價(jià)值的使命，這兩個(gè)用詞的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。關(guān)于“承諾”微軟是這樣做的：首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結(jié)其職位在未來的一到兩年

16、或者更長(zhǎng)時(shí)間所應(yīng)發(fā)揮價(jià)值的地方，這叫承諾。然后，希望員工再為這些承諾設(shè)定行動(dòng)計(jì)劃，并在每個(gè)行動(dòng)計(jì)劃后設(shè)定清晰的衡量指標(biāo)。這個(gè)流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，認(rèn)及是否在朝著既定的方向前進(jìn)，進(jìn)展如何等。企業(yè)里的每一個(gè)員工都是有個(gè)性的，對(duì)目標(biāo)的理解可能也會(huì)不一致。為了協(xié)調(diào)組織績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的矛盾和沖突，微軟在堅(jiān)持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的前提下鼓勵(lì)員工參與管理。員工可以就其承諾和經(jīng)歷進(jìn)行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點(diǎn)是不能偏離的。在員工職業(yè)發(fā)展方面，微軟完全讓員工做主，員工自己根據(jù)需求設(shè)計(jì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣

17、化的發(fā)展機(jī)會(huì)。微軟每年會(huì)有三個(gè)月的時(shí)間用來關(guān)注員工的發(fā)展，公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關(guān)職業(yè)規(guī)劃方面的培訓(xùn)，比如有一個(gè)職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講，如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個(gè)人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會(huì)幫助員工找到這樣的機(jī)會(huì)。另外，如果個(gè)人目標(biāo)和想法在微軟內(nèi)部都不能實(shí)現(xiàn)的話，公司甚至也會(huì)真誠地建議員工離開微軟以尋求更大的發(fā)展。第四章 績(jī)效管理系統(tǒng)一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的特征及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（一）理想的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的特征前面我們分析了良好的績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會(huì)給組織帶來許多好

18、處。（1）戰(zhàn)略一致性?？?jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個(gè)人目標(biāo)必須與部門目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。（2）完整性。績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括完整的四個(gè)維度：所有的員工（包括管理人員）都應(yīng)當(dāng)接受評(píng)價(jià)；所有的主要工作職責(zé)（包括行為和結(jié)果）都應(yīng)當(dāng)被評(píng)價(jià)：應(yīng)當(dāng)對(duì)整個(gè)績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，而不是只對(duì)正式績(jī)效評(píng)價(jià)前幾周或幾個(gè)月內(nèi)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)員工的績(jī)效反饋不僅要提供積極的績(jī)效信息，同時(shí)也要提供負(fù)面的績(jī)效信息。（3）實(shí)用性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是易于理解和使用的，不會(huì)耗費(fèi)高昂的代價(jià)和時(shí)間成本，這樣才能被管理者用來進(jìn)行決策。另外，使用績(jī)效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益（比如技高績(jī)效和員工工作滿意度）

19、應(yīng)當(dāng)超出它所耗費(fèi)的成本。（4）有意義性?？?jī)效管理系統(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：針對(duì)每一項(xiàng)工作職責(zé)制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)內(nèi)容必須被認(rèn)為是重要且相關(guān)的；績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該僅僅強(qiáng)調(diào)員工可控的那些職能，比如，如果供應(yīng)商沒有將貨物準(zhǔn)時(shí)提供給員工，那么單方面要求員工加快服務(wù)速度就沒有任何意義；績(jī)效評(píng)價(jià)必須在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行，而且時(shí)間間隔應(yīng)該有規(guī)律；績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該為評(píng)價(jià)者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機(jī)會(huì)；績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該成為重要管理決策的依據(jù)，否則，員工就不會(huì)重視那樣的績(jī)效管理系統(tǒng)。（5）明確具體性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是明確具體的，它能給員工提供詳盡而具體的指導(dǎo)，讓員工明確組織和上級(jí)對(duì)他們的期望以及如何才能達(dá)

20、到這種期望。（6）績(jī)效辨別性?？?jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠提供幫助組織識(shí)別有效績(jī)效和無效績(jī)效的信息，從而對(duì)表現(xiàn)出各種不同績(jī)效有效性的員工進(jìn)行識(shí)別，為績(jī)效改進(jìn)和員工管理提供決策依據(jù)。（7）可靠性。績(jī)效管理系統(tǒng)的可靠性是指績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的，它反映了不同的評(píng)價(jià)者對(duì)同一被評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的一致性程度。（8）有效性?？?jī)效管理系統(tǒng)的有效性是指在績(jī)效衡量指標(biāo)中包含了與績(jī)效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容，而不包含與績(jī)效無關(guān)的其他方面的內(nèi)容，即績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是相關(guān)的。（9）可接受性和公平性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是可以被所有的參與者接受的，而且被他們認(rèn)為是公平的?？?jī)效管理系統(tǒng)的參與者對(duì)系統(tǒng)的接受程度，

21、在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個(gè)主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績(jī)效管理系統(tǒng)的過程，在應(yīng)當(dāng)對(duì)哪些行為和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)以及如何評(píng)價(jià)等方面提出自己的意見。所以說，績(jī)效管理也是一個(gè)全員參與的過程。（11）開放性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先，績(jī)效評(píng)價(jià)是經(jīng)常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績(jī)效質(zhì)量方面的績(jī)效反饋信息。其次，績(jī)效評(píng)價(jià)本身也是一個(gè)雙向溝通過程，評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者在這一過程中進(jìn)行信息的互換。再次，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是清晰的，上級(jí)應(yīng)當(dāng)就這

22、些標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)不斷地與員工進(jìn)行溝通。另外，進(jìn)行溝通不僅要以事實(shí)為依據(jù)，而且應(yīng)該是開放的和坦誠的。（12）可糾正性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，要建立一套完全客觀的績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)際上是不可能的，因?yàn)樵诳?jī)效評(píng)價(jià)過程中總是需要人做出一些主觀的判斷，因此，當(dāng)員工感覺到上級(jí)對(duì)自己的績(jī)效評(píng)價(jià)出現(xiàn)了偏差時(shí)，應(yīng)當(dāng)能夠建立一種機(jī)制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標(biāo)準(zhǔn)化。好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是標(biāo)準(zhǔn)化的，即在不同的時(shí)間以及對(duì)不同的人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)當(dāng)保持一致性。為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，就必須對(duì)負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)價(jià)的

23、人（尤其是管理者）進(jìn)行持續(xù)不斷的培訓(xùn)。（14）倫理性。良好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是符合倫理道德標(biāo)準(zhǔn)的，這就要求管理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，必須對(duì)自己的個(gè)人興趣、偏好成見加以控制，確保只去評(píng)價(jià)那些自己能夠掌握充分信息的績(jī)效維度，同時(shí)還要尊重員工的個(gè)人隱私。知識(shí)鏈接奠定好“績(jī)效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)像建設(shè)大樓，沒有堅(jiān)實(shí)可信的地基，績(jī)效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設(shè)“績(jī)效管理”大廈，必須奠定好以下四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設(shè)想和明確的組織目標(biāo)第二層地基：符合目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)第三層地基：清晰地業(yè)務(wù)流程第四層地基：清晰的崗位職責(zé)根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理

24、。（二）績(jī)效管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)組織都可以構(gòu)建出適合自己的績(jī)效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績(jī)效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應(yīng)有的作用，因此，必須對(duì)組織所構(gòu)建的績(jī)效管理系統(tǒng)的科學(xué)性和有效性進(jìn)行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個(gè)方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來判斷績(jī)效管理系統(tǒng)是否科學(xué)、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績(jī)效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績(jī)效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績(jī)效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為具體的績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，有效的績(jī)效管理系統(tǒng)無論在評(píng)價(jià)內(nèi)容還是在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上都應(yīng)與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化相一致。比如一家強(qiáng)調(diào)

25、顧客導(dǎo)向的軟件開發(fā)企業(yè)，就應(yīng)把員工為顧客服務(wù)的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長(zhǎng)期合作關(guān)系等作為績(jī)效管理的重要內(nèi)容，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績(jī)效管理系統(tǒng)才能促進(jìn)軟件企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。2、明確性明確性是指績(jī)效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)，清晰地告訴員工組織對(duì)他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實(shí)現(xiàn)這些期望和要求。雖然績(jī)效評(píng)價(jià)是衡量員工績(jī)效、培養(yǎng)和激勵(lì)員工的有力工具，但如果績(jī)效評(píng)價(jià)中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導(dǎo)和幫助，也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴(yán)重的焦慮與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要

26、通過在績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)行過程中向員工提供明確的信息，讓員工領(lǐng)會(huì)組織對(duì)他們的期望以及如何實(shí)現(xiàn)這些期望，從而提高績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性和公正性。比如設(shè)置“接到顧客投訴后應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)處理完畢”這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要比“盡快處理顧客投訴”的標(biāo)準(zhǔn)更明確具體，評(píng)價(jià)也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績(jī)效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過績(jī)效管理系統(tǒng)所得結(jié)果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績(jī)效管理系統(tǒng)的信度：評(píng)價(jià)者內(nèi)部信度即不同的績(jī)效評(píng)價(jià)主體運(yùn)用同一評(píng)價(jià)方法對(duì)相同評(píng)價(jià)對(duì)象得出的評(píng)價(jià)結(jié)果的一致性程度如果兩個(gè)或兩個(gè)以上的評(píng)價(jià)主體對(duì)同一評(píng)價(jià)對(duì)象的工作績(jī)效所作的評(píng)價(jià)相同或非常接近，那么這種績(jī)

27、效評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有較高的評(píng)價(jià)者內(nèi)部信度。再測(cè)信度（test-retestreliability），也叫重測(cè)信度，是指在不同時(shí)期對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效進(jìn)行重復(fù)測(cè)試的一致性程度。如果在不同時(shí)間采用同一績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)同一評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)的績(jī)效結(jié)果一致或相似，則說明這種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有較高的再測(cè)信度。再測(cè)信度實(shí)際上檢驗(yàn)的是兩次評(píng)價(jià)所得結(jié)果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實(shí)踐當(dāng)中，績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確、評(píng)價(jià)者的主觀評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)者缺乏必要的績(jī)效評(píng)價(jià)培訓(xùn)、評(píng)價(jià)指標(biāo)不全面等原因都會(huì)降低績(jī)效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validity）是指績(jī)效管理系統(tǒng)準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工績(jī)效的程度，主要指績(jī)效評(píng)價(jià)手段能否很好地體現(xiàn)員工的實(shí)際

28、工作情況，是否對(duì)與績(jī)效有關(guān)的所有方面都進(jìn)行了評(píng)價(jià)。一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評(píng)價(jià)對(duì)象工作績(jī)效的各個(gè)方面納入績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，排除與績(jī)效無關(guān)的內(nèi)容。造成績(jī)效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績(jī)效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績(jī)效的所有方面；另一種是績(jī)效管理系統(tǒng)被“污染”，評(píng)價(jià)了不該評(píng)價(jià)的內(nèi)容。如果績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)無法全面反映實(shí)際工作績(jī)效，那么這個(gè)系統(tǒng)就有欠缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績(jī)效，而忽略了服務(wù)態(tài)度等因素，就會(huì)因評(píng)價(jià)指標(biāo)缺失而造成效度很低。如果績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)存在與實(shí)際工作績(jī)效無關(guān)的評(píng)價(jià)內(nèi)容或評(píng)價(jià)對(duì)象無法控制的因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實(shí)際工作績(jī)效無關(guān)的評(píng)價(jià)

29、指標(biāo)不僅會(huì)降低績(jī)效管理系統(tǒng)的效度，還會(huì)誤導(dǎo)員工的行為。內(nèi)容效度（contentvalidity）是指績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)要評(píng)價(jià)的績(jī)效內(nèi)容的反映程度，即績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)在多大程度上測(cè)到了其真正想要測(cè)量的東西。校標(biāo)效度（criterionvalidity）是通過預(yù)測(cè)因子與效標(biāo)的相關(guān)程度來證明測(cè)試的有效性，是一個(gè)心理測(cè)量學(xué)的術(shù)語。而構(gòu)念效度（con-structvalidity）則是指某個(gè)測(cè)驗(yàn)在多大程度上正確驗(yàn)證了編制測(cè)驗(yàn)的理論構(gòu)想，可以被理解為理論建構(gòu)的有效性。5、公平與可接受性評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績(jī)效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

30、和運(yùn)作成本、評(píng)價(jià)技術(shù)的可操作性以及績(jī)效管理的公平性等。大多數(shù)情況下，人們不接受一種績(jī)效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認(rèn)為該系統(tǒng)不能公平地對(duì)待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結(jié)果公平，即員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以及評(píng)估結(jié)果運(yùn)用情況的公平感受；程序公平，即員工對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實(shí)施過程是否公平的感知；交往公平，即員工對(duì)管理者在使用績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)過程中是否公平地對(duì)待每一名員工的感知。為了提高績(jī)效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性，組織應(yīng)給予管理者和員工參與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的機(jī)會(huì)；對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)，盡可能地減少評(píng)價(jià)者的誤差和偏見，對(duì)所有評(píng)價(jià)對(duì)象應(yīng)做到一視同仁；設(shè)置申訴機(jī)制和再評(píng)價(jià)機(jī)制，允許員工對(duì)

31、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提出質(zhì)疑，由更高一級(jí)管理者審核評(píng)價(jià)者作出的評(píng)估結(jié)果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時(shí)全面地向員工提供反饋。二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理方式和組織文化等方面的不同，所要構(gòu)建的績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)具有差別，但績(jī)效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成卻是大致一致的。一個(gè)完整、科學(xué)、有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括三個(gè)目的、四個(gè)環(huán)節(jié)和五項(xiàng)關(guān)鍵決策。三個(gè)目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的；四個(gè)環(huán)節(jié)是指績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋；五項(xiàng)關(guān)鍵決策則是指評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。績(jī)效管理系統(tǒng)基本構(gòu)成要素之間的關(guān)系。（一）三個(gè)目的組織管

32、理系統(tǒng)作為人造的社會(huì)系統(tǒng)是一個(gè)目的系統(tǒng)，具有明確的目的?？?jī)效管理系統(tǒng)是整個(gè)組織管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作，去完成整個(gè)組織管理系統(tǒng)的既定目的，同時(shí)本身也具有特定的目的，而績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實(shí)施就是為了實(shí)現(xiàn)自身的目的。因此，在構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)的過程中，首先要對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的目的做出選擇?？?jī)效管理的目的主要由戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構(gòu)成，其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐；管理目的體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)組織管理決策的支撐作用；而開發(fā)目的則體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)以人

33、為本、促進(jìn)員工成長(zhǎng)和發(fā)展的根本追求?？?jī)效管理的目的在整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中處于中心位置，組織內(nèi)的一切績(jī)效管理活動(dòng)都是圍繞這些目的展開的，偏離了這些目的，績(jī)效管理就會(huì)失去存在的價(jià)值和意義。關(guān)于績(jī)效管理系統(tǒng)的三個(gè)目的之間的差異比較績(jī)效管理系統(tǒng)三個(gè)核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項(xiàng)目關(guān)注點(diǎn)用途溝通程度需要者對(duì)組織的影響薪酬、晉升績(jī)效改進(jìn)戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理組織高層領(lǐng)導(dǎo)極高（二）四個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)基本環(huán)節(jié)主要包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋，這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉循環(huán)，是績(jī)效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)件?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是設(shè)定統(tǒng)

34、一的階段性目標(biāo)和一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并通過協(xié)議或契約的形式確定下來；績(jī)效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對(duì)績(jī)效合同的貫徹和實(shí)施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，并幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)；績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)主要是對(duì)績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行情況及其結(jié)果進(jìn)行判斷和衡量，以此掌握績(jī)效合同的完成情況和組織績(jī)效狀況；績(jī)效反饋則是通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果所做的回顧與討論，找出員工的績(jī)效差距，提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，最終促進(jìn)組織績(jī)效的改善和提高。績(jī)效管理系統(tǒng)所包含四個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗。所以在績(jī)效管理過程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績(jī)效管理過程成為一個(gè)完整的、封閉的控制環(huán)。在這個(gè)封閉的控

35、制環(huán)中，績(jī)效計(jì)劃屬于前饋控制，績(jī)效執(zhí)行和持續(xù)的績(jī)效溝通屬于過程控制，而績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效面談與績(jī)效改進(jìn)則屬于反饋控制。其中，制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。事實(shí)上，也只有當(dāng)這個(gè)環(huán)是封閉的，績(jī)效管理才是可靠的和可控的，因?yàn)檫B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋，連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。（三）五項(xiàng)關(guān)鍵決策績(jī)效管理系統(tǒng)的五項(xiàng)關(guān)鍵決策主要包括評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。這五項(xiàng)關(guān)鍵決策始終貫穿于上述四個(gè)環(huán)節(jié)之中，對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施效果起著決定性的作用。評(píng)價(jià)內(nèi)容即“評(píng)價(jià)什么”，著重確定績(jī)效評(píng)價(jià)所需的指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重及其目標(biāo)值。評(píng)價(jià)主體即“誰來評(píng)價(jià)”，包括組織內(nèi)部的評(píng)價(jià)

36、者和組織外部的評(píng)價(jià)者，內(nèi)部評(píng)價(jià)者包括上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)；外部評(píng)價(jià)者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。評(píng)價(jià)周期就是“多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次”，在實(shí)踐當(dāng)中，評(píng)價(jià)周期與評(píng)價(jià)指標(biāo)、組織特征、職位等級(jí)等諸多因素有關(guān)，應(yīng)綜合考慮，合理選擇。評(píng)價(jià)方法主要是要解決“如何評(píng)價(jià)”的問題，績(jī)效評(píng)價(jià)方法既有相對(duì)方法與絕對(duì)方法之分，也有特征導(dǎo)向的方法、行為導(dǎo)向的方法與結(jié)果導(dǎo)向的方法之分，每種方法都有各自的特點(diǎn)，并無絕對(duì)優(yōu)劣之分，組織應(yīng)根據(jù)具體情況加以選擇。評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用是績(jī)效管理的歸宿，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用廣度和深度集中體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)的價(jià)值所在。在管理實(shí)踐中，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果主要用于兩個(gè)方面：一是通過分析績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，診斷員

37、工存在的績(jī)效問題，找出產(chǎn)生績(jī)效問題的原因，制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，以提高員工的工作績(jī)效；三是將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為其他人力資源管理決策的依據(jù)，如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等。第五章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實(shí)施標(biāo)桿管理活動(dòng)可以為組織帶來多少好處，而不會(huì)出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實(shí)上，任何組織在推行標(biāo)桿管理活動(dòng)時(shí)都應(yīng)清醒地知道，在實(shí)際實(shí)施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為出色，并因此形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)且實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。許多組織最初都會(huì)在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)

38、尋找比較目標(biāo)，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因?yàn)橥划a(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對(duì)象，通?？梢缘玫礁隆⒏鼘?shí)用的信息。（2）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的活動(dòng)。在鎖定標(biāo)桿時(shí)，一個(gè)不可忽視的問題是，最佳實(shí)踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識(shí)，并與自身的實(shí)際相結(jié)合。只有這樣，實(shí)施標(biāo)桿管

39、理才可能取得成功。（3）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包括實(shí)際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因?yàn)樗麄冏钋宄M織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運(yùn)作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地方。沒有這些人的參與，以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會(huì)成功。（4）過程調(diào)整的缺陷。對(duì)最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)是一個(gè)漸進(jìn)的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性工具，因?yàn)楫?dāng)前組織競(jìng)爭(zhēng)的主題是創(chuàng)新速度，是如

40、何確保自身的創(chuàng)新速度超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個(gè)主題。在我國，有些組織在學(xué)習(xí)、運(yùn)用標(biāo)桿管理過程中往往忽視這一點(diǎn)。一些組織不顧實(shí)際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標(biāo)桿管理簡(jiǎn)單地當(dāng)成一種時(shí)髦的組織運(yùn)動(dòng)。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營(yíng)困境寄托于某種成功模式，忽視情境對(duì)最佳實(shí)踐的影響。標(biāo)桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實(shí)施標(biāo)桿管理，必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組織自身特點(diǎn)并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標(biāo)桿管理的價(jià)值。那些曲解標(biāo)桿管理思想實(shí)質(zhì)，只模仿不創(chuàng)新的錯(cuò)誤做法，不僅與標(biāo)桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只會(huì)使組織不可避免地陷入

41、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。二、 標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對(duì)象和標(biāo)桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡(jiǎn)單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過辨識(shí)內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識(shí)組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭(zhēng)標(biāo)桿管

42、理的目標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。這類標(biāo)桿管理實(shí)施起來比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場(chǎng)信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競(jìng)爭(zhēng)者）及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競(jìng)爭(zhēng)者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息。不足之處是交易成本費(fèi)用高，具體操作

43、也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績(jī)。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時(shí)在實(shí)施過程中也會(huì)遇到困難和問題，因此它要求組織對(duì)整個(gè)工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，通過對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的標(biāo)桿定位，熟悉市場(chǎng)路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場(chǎng)信息的不確定性特征所致，實(shí)施業(yè)務(wù)

44、標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時(shí)而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場(chǎng)占有份額為宗旨，在全面考察市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略和市場(chǎng)定位，采取有重點(diǎn)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績(jī)優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)市場(chǎng)狀況并進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標(biāo)桿管理成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)來進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對(duì)組織的要

45、求（包括對(duì)組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲(chǔ)備和市場(chǎng)的可擴(kuò)展性的要求）較高，需要組織對(duì)自身和未來的定位有很清晰的認(rèn)識(shí)，因?yàn)橐粋€(gè)不具備可成長(zhǎng)空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對(duì)比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效改進(jìn)（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。第六章 平衡計(jì)分卡一、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能（一）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)

46、可以概括為三點(diǎn)：始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強(qiáng)調(diào)有效平衡。（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將組織遠(yuǎn)景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。同時(shí)，平衡計(jì)分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合時(shí)代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理、描述、協(xié)同以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的有效結(jié)合。（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實(shí)現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，平衡計(jì)分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價(jià)值的根本途徑，也是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路，從體系上整合協(xié)同主體

47、，從機(jī)制上保障協(xié)同效果。（3）強(qiáng)調(diào)有效平衡。平衡計(jì)分卡非常強(qiáng)調(diào)平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過平衡計(jì)分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈，合理設(shè)計(jì)和組合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計(jì)分卡（BSC）就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤，它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。（二）平衡計(jì)分卡的功能定位平衡計(jì)分卡的功能總體上會(huì)隨著平衡計(jì)分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計(jì)分卡的應(yīng)

48、用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績(jī)效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計(jì)分卡的初衷就是為了克服以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的缺陷和不足。當(dāng)時(shí)，人們?cè)絹碓较嘈趴?jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需要尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法以突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。由此可見，平衡計(jì)分卡首先是作為績(jī)效管理工具而存在的。平衡計(jì)分卡作為一種新的績(jī)效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對(duì)于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等績(jī)效管理工具在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績(jī)效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)榻M織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡自提出和發(fā)展以來，對(duì)

49、戰(zhàn)略管理至少有三個(gè)方面的突破性貢獻(xiàn)：一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，是一個(gè)用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機(jī)制。協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計(jì)分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來源，構(gòu)建了一個(gè)邏輯嚴(yán)密、體系完整和機(jī)制健全的協(xié)調(diào)機(jī)制。可以說，以戰(zhàn)略為中心實(shí)現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補(bǔ)了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行連接，這是平衡計(jì)分卡的最

50、新理論成果，盡管還有待完善，但實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻(xiàn)可見，平衡計(jì)分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制，而平衡計(jì)分卡則被視為一個(gè)用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計(jì)分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理戰(zhàn)略提供了一個(gè)有效的管理溝通平臺(tái)。戰(zhàn)略地圖的提出實(shí)現(xiàn)了我們對(duì)戰(zhàn)略的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行無縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通過用平衡計(jì)

51、分卡所搭建的溝通平臺(tái)才能完成和實(shí)現(xiàn)的，由此可見，平衡計(jì)分卡也是一個(gè)非常有效的管理溝通工具。二、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等。總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡實(shí)施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的一個(gè)系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀

52、和愿景后，需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn)，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對(duì)應(yīng)著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過程中要達(dá)到的結(jié)果，是對(duì)組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理

53、者通過多次協(xié)商再從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系，設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過說明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級(jí)管理層必須對(duì)組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)的并能夠帶來長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定

54、位來設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來幫助我們判斷行動(dòng)是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動(dòng)工具，各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動(dòng)方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的長(zhǎng)期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

55、。同時(shí)，還要對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步：評(píng)價(jià)與反饋。完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準(zhǔn)，各個(gè)部門即可按照相應(yīng)的評(píng)價(jià)周期對(duì)組織和部門（分公司）績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)了。首先進(jìn)行月度績(jī)效評(píng)價(jià)通過各級(jí)管理人員對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核程序與此一樣，每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門分析。

56、通過現(xiàn)實(shí)績(jī)效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較，組織、部門及個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功（或失職）的真實(shí)原因，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時(shí)間就應(yīng)向高層主管人員匯報(bào)和分析績(jī)效評(píng)價(jià)成果，并根據(jù)這個(gè)結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計(jì)分卡框架測(cè)量組織績(jī)效，不僅可以得到績(jī)效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績(jī)效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動(dòng)或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時(shí)的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)愿景，完成使命。第七章 績(jī)效計(jì)劃概述一、 績(jī)效計(jì)劃的含義及特征（一）績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是指在進(jìn)行績(jī)

57、效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效目標(biāo)。制訂績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對(duì)被管理者的績(jī)效期望問題上達(dá)成共識(shí)，并在共識(shí)的基礎(chǔ)上使被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)作出承諾，最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績(jī)效管理的起點(diǎn)，績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計(jì)劃，然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員工的績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（二）績(jī)效計(jì)劃的特征（1）績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績(jī)效計(jì)劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程?？?jī)效契約常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及績(jī)效周期結(jié)束時(shí)對(duì)其績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作