暖寶寶公司績效與薪酬管理手冊模板

1、暖寶寶公司績效與薪酬管理手冊目錄第一章 項目概況4一、 項目概述4二、 項目總投資及資金構(gòu)成5三、 資金籌措方案6四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標6五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃6第二章 項目背景分析7第三章 標桿管理10一、 標桿管理的作用10二、 標桿管理的實施12第四章 平衡計分卡16一、 平衡計分卡的特點與功能16二、 平衡計分卡的實施流程19第五章 績效評價主體的選擇23一、 不同績效評價主體的選擇與比較23二、 績效評價主體的培訓30第六章 績效評價的方法34一、 比較法34二、 績效評價方法的分類與選擇36第七章 績效反饋面談42一、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略42二、 績效反饋面談的步驟及

2、過程44第八章 績效反饋概述52一、 績效反饋的形式52二、 績效反饋的內(nèi)容55第九章 薪酬水平及其外部競爭性58一、 薪酬水平及其外部競爭性的作用58二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義59第十章 市場薪酬調(diào)查64一、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平64二、 薪酬調(diào)查的目的64第十一章 職位薪酬制度體系設(shè)計68一、 績效薪酬制度體系的主要類型68二、 技能薪酬制度體系的設(shè)計流程79第十二章 薪酬制度設(shè)計概述82一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標82二、 薪酬制度體系設(shè)計的流程84第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx投資管理公司2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點：

3、xx（待定）4、項目聯(lián)系人：沈xx（二）主辦單位基本情況公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營

4、。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。（三）項目建

5、設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（待定），占地面積約80.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資31799.48萬元，其中：建設(shè)投資25713.28萬元，占項目總投資的80.86%；建設(shè)期利息594.17萬元，占項目總投資的1.87%；流動資金5492.03萬元，占項目總投資的17.27%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資31799.48萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資

6、本金）19673.51萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額12125.97萬元。四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：57900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：49017.18萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：6475.13萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：12.95%。5、全部投資回收期（Pt）：6.98年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：27278.32萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。第二章 項目背景分析暖寶寶是

7、一種起源于日本的自熱取暖工具，主要采用碳粉、鐵粉、食鹽水等為原材料，發(fā)熱時常通常在八小時以上。暖寶寶攜帶方便，發(fā)熱持久穩(wěn)定，具有防寒保暖作用，在冬季需求較高。暖寶寶最初是進口自日本，但由于其生產(chǎn)工藝簡單，且國內(nèi)消費市場的逐步形成，產(chǎn)品實現(xiàn)本土化。同樣由于技術(shù)門檻較低，暖寶寶生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，市場較為混雜。日本是暖寶寶的發(fā)源地，經(jīng)過長期的發(fā)展，已經(jīng)形成以小林制藥為代表的著名品牌。但國內(nèi)暖寶寶加工企業(yè)多為小規(guī)模企業(yè)或者貼牌企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，甚至存在眾多仿制、山寨產(chǎn)品，嚴重影響行業(yè)發(fā)展。經(jīng)過長期發(fā)展，部分暖寶寶品牌也取得一定的品牌優(yōu)勢，如上海盈都、易暖堂、暖友、愛麗絲等在市

8、場存在一定影響力，但市場占比較小。目前國內(nèi)暖寶寶市場處于低價競爭階段，自2015年起暖寶寶價格波動下降，從2015年的0.66元/貼減少到2020年的0.62元/貼。暖寶寶除了能夠用來御寒取暖，還能夠用于緩解女性痛經(jīng)、腰部酸痛的作用，由于使用便利，且效果明顯而備受居民青睞，近五年我國暖寶寶市場需求呈現(xiàn)增長趨勢，自2016年的8.9億貼增長到2020年的12.2億貼。隨著需求量的增長，暖寶寶產(chǎn)量也處于快速增長趨勢，自2016年的12.6億貼到2020年的16.2億貼。隨著暖寶寶產(chǎn)量和銷量的增長，國內(nèi)暖寶寶市場規(guī)模也呈現(xiàn)快速增長趨勢，自2016年的5.5億元到2020年達到7.6億元。國內(nèi)暖寶寶行

9、業(yè)已經(jīng)形成了生產(chǎn)聚集區(qū)，主要集中在華東和華北地區(qū)，山東、安徽和河北等省份。國內(nèi)較為知名的暖寶寶生產(chǎn)企業(yè)有暖友實業(yè)、上海小林日化、源達日化、愛麗絲生活等。暖寶寶是一種自熱貼，主要起到御寒取暖的作用，在冬季需求較高。暖寶寶生產(chǎn)技術(shù)較低，國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)眾多，目前尚未出現(xiàn)高知名度的本土品牌，市場競爭激烈，低價競爭成為趨勢。我國暖寶寶產(chǎn)需均處于增長趨勢，但產(chǎn)量遠高于需求量，產(chǎn)量過剩嚴重?？偟膩砜矗瘜殞殤眯枨筝^為單一，市場空間有限，且隨著各種取暖方式的普及，暖寶寶被替代風險較高。一年來，區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展總體平穩(wěn)、穩(wěn)中有進、進中提質(zhì)。一是經(jīng)濟運行保持平穩(wěn)。完成地區(qū)生產(chǎn)總值xx億元，增長xx%、區(qū)域第三；規(guī)

10、模以上工業(yè)增加值增長xx%，區(qū)域第二；固定資產(chǎn)投資增長xx%；進出口總額xx億元、增長xx%，其中出口xx億元、增長xx%；實際使用外資xx億美元；社會消費品零售總額xx億元，增長xx%、區(qū)域第三。二是質(zhì)量效益顯著提升。一般公共預算收入xx億元，增長xx%、區(qū)域第二，稅比xx%、區(qū)域第三；高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占比達xx%；規(guī)上工業(yè)企業(yè)利潤總額增長xx%；單位GDP能耗下降xx%。三是新舊動能加快轉(zhuǎn)換。預計全社會研發(fā)經(jīng)費占比達xx%；科技進步貢獻率達xx%；新增高新技術(shù)企業(yè)xx家；萬人發(fā)明專利擁有量xx件，同比增加xx件；高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資增長xx%。四是人民生活持續(xù)改善。全體居民人均可支配收入達xx

11、元、區(qū)域第四，增長xx%；居民消費價格上漲xx%；城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在xx%以內(nèi)。xx件民生實事項目全面完成。今年是高水平全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年，是推進“強富美高”新城市建設(shè)再出發(fā)的起步之年。今年經(jīng)濟社會發(fā)展的主要預期目標是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右，一般公共預算收入增長xx%左右，固定資產(chǎn)投資增長xx%左右，社會消費品零售總額增長xx%以上，進出口總額穩(wěn)中提效，實際使用外資xx億美元，全社會研發(fā)經(jīng)費支出占GDP比重達xx%左右，全體居民人均可支配收入高于GDP增速，居民消費價格漲幅、城鎮(zhèn)登記失業(yè)率分別控制在xx%、xx%以內(nèi)。第三章 標桿管理一、 標桿管理的作用標桿管理方

12、法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，對于組織認清自我、找出差距，提升組織競爭優(yōu)勢，促進組織持續(xù)成長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）標桿管理使組織認清自我，找到差距，從而改進和提高了組織績效。標桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最佳實踐，對其進行調(diào)整并實行，以提高組織整體績效的過程。標桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對組織整體績效的改進加以評判，避免出現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標桿管理，一方面可以使一個組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展狀況有個清醒地認識，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢與劣勢以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免

13、在發(fā)展的道路上走錯方向。另一方面，可以幫助組織辨識行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進最佳實踐，設(shè)定可的目標，制定相應的績效評價標準，并對其績效進行評價，以此改進和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。（2）標桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當今社會，每個組織本身或多或少都會存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當我們需要解決此類共同問題時，可以通過引進其他組織所采用的且已經(jīng)被實踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能

14、是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果，既浪費了人力物力，又未能產(chǎn)生預期的效益。由此可見，通過向標桿組織學習，采用他們已經(jīng)被實踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實現(xiàn)組織目標和完成組織任務的工作進度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標桿管理有助于組織建立學習型組織。標桿管理是一種辨識最佳組織實踐并進行學習的過程。在當今知識經(jīng)濟時代，組織的學習能力對于組織的成長與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型組織是每一個現(xiàn)代組織必須面對的挑戰(zhàn)和任務。學習型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。學習型組織強調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學習新

15、事物，并且將新觀念帶進組織內(nèi)來促進組織的變革。這與標桿管理的觀念不謀而合，所以標桿管理對推動組織向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時，標桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點，可以促使組織不斷地學習外界先進的管理方法和理念，更進一步促進組織的蛻變。（4）標桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競爭力，促進組織長遠發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競爭分析，弄清競爭情勢，而標桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。透過標桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通

16、過標桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價值，而且可以明確這些價值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實踐經(jīng)過消化、吸收，成功地應用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進組織的長遠發(fā)展。二、 標桿管理的實施標桿管理的規(guī)劃實施有一套邏輯嚴密的實施步驟，通?？砂凑杖缦虏襟E進行（1）確定標桿管理的主題。標桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層次最為關(guān)心的問題或最關(guān)鍵的競爭力決定因素，如組織成本、組織供應鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進行比較深入細致研究的基礎(chǔ)上確定的。對于所選擇的標桿管理主題要能夠帶動或促進組織競爭力

17、或工作效率的提高。（2）確定標桿管理的對象和內(nèi)容。標桿管理對象應當是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標桿管理的內(nèi)容應當是決定標桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實踐或關(guān)鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要擔當發(fā)起和管理整個標桿管理流程的責任，其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。標桿管理的工作計劃主要包括：明確標桿管理的目標；通過對組織的衡量評估確定標桿項目；選擇標桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計劃，如設(shè)置調(diào)查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿伙

18、伴并及時溝通；開發(fā)測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對象和調(diào)查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報告、調(diào)查報告或相關(guān)信息，在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上，擬定實地調(diào)查提綱和調(diào)查問卷。在實地調(diào)查之前，要對調(diào)查問卷和實地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進行檢驗，確定調(diào)查問卷和方法的有效性。在實地調(diào)查過程中，需要重點關(guān)注標桿對象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調(diào)查所取得的資料進行分類、整理分析的基礎(chǔ)上，對組織和標桿對象進行比較研究，確定出各個調(diào)查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。（6）明確改進方向，制定實施方

19、案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設(shè)計具體的實施方案，并進行實施方案的經(jīng)濟效益分析。實施方案要明確實施重點和難點，預測可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標準。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標和行動一致。（8）實施與監(jiān)督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達到最佳實踐水平，努力超過標桿對象。（9）總結(jié)經(jīng)

20、驗。在完成了首次標桿管理活動之后，必須對實施效果進行合理的評判，并及時總結(jié)經(jīng)驗，對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進行進一步的分析。（10）再標桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進行標桿管理活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。第四章 平衡計分卡一、 平衡計分卡的特點與功能（一）平衡計分卡的特點平衡計分卡的主要特點可以概括為三點：始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強調(diào)有效平衡。（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將組織遠景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評價指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。同時，平衡計分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點

21、，結(jié)合時代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進行管理、描述、協(xié)同以及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運營管理的有效結(jié)合。（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動，平衡計分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本途徑，也是實現(xiàn)客戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路，從體系上整合協(xié)同主體，從機制上保障協(xié)同效果。（3）強調(diào)有效平衡。平衡計分卡非常強調(diào)平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導下，通過平衡計分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標組合和目標因果關(guān)系鏈，合理設(shè)計和組合財務與非財務、長期與短期、內(nèi)部群體

22、與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標和指標，實現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計分卡（BSC）就像飛機座艙中的標度盤，它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復雜的信息。（二）平衡計分卡的功能定位平衡計分卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計分卡的應用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務指標為主體的傳統(tǒng)績效評價體系的缺陷和不足。當時，人們越來越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需要尋求新的績效評價方法以突破傳統(tǒng)財務指標評價的局限性。由此可見，平衡計

23、分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財務績效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對于目標管理、關(guān)鍵績效指標等績效管理工具在目標制定、行為引導、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠為組織績效目標的達成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡自提出和發(fā)展以來，對戰(zhàn)略管理至少有三個方面的突破性貢獻：一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機制。協(xié)同效應是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，但是以往的管理工具未能很好

24、地滿足組織追求協(xié)同效應的需求。平衡計分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟價值的來源，構(gòu)建了一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協(xié)調(diào)機制?？梢哉f，以戰(zhàn)略為中心實現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運營進行連接，這是平衡計分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，但實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻可見，平衡計分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評價系統(tǒng)強調(diào)控制，而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、宣講和學習的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡

25、計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價、管理戰(zhàn)略提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運營進行無縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務和目標都是通過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實現(xiàn)的，由此可見，平衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。二、 平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等。總結(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般步

26、驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負責將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應著一個或更多個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程

27、中要達到的結(jié)果，是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設(shè)計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關(guān)系，設(shè)計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長四個層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的

28、設(shè)計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點進行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設(shè)立各項關(guān)鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。第三步：構(gòu)建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為

29、一種期望行為的驅(qū)動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標的總體進展提供一種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價指標之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設(shè)計相應的績效評價指標。同時，還要對所設(shè)計的指標自上而下、從內(nèi)到外進行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部

30、門（分公司）績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得

31、到績效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與指標相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達不到要求，從而做出及時的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)愿景，完成使命。第五章 績效評價主體的選擇一、 不同績效評價主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同，員工工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依據(jù)，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到

32、被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務人員為處于不同地點的客戶提供服務時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效進行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工的績效進行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價

33、主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在績效評價過程中所承擔的評價和管理責任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理1、直接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級

34、或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內(nèi)容，知道應該對下屬員工工作的哪些方面進行評價；另一方面直接上級或主管人員也能更加負責地對下屬員工的工作績效進行評價，增強評價的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進行獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對

35、下屬員工進行評價的權(quán)力，也增強了直接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也會因為個人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價的客觀性和公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價進行復核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分偏見，更好地把握績效評價標準，使評價結(jié)果客觀有效。2、同事評價由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相

36、互了解對方，所以同事可以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業(yè)都在績效評價主體中增加了同事評價，用于補充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團隊或部門一起工作的同事，也包括與評價對象有業(yè)務關(guān)系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評價在預測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，

37、但綜合起來得出的評價結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優(yōu)點，但同時它也有一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進行評價，同事之間可能會達成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們所構(gòu)成的工作團體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關(guān)系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團體的凝聚力。因此，同事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結(jié)果通常只能作為員工工作績效評價的一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結(jié)果。3、下級評價現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進行評價的方式，即進行所謂自下而上

38、的評價。事實上，下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經(jīng)常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領(lǐng)導風格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，又有利于促進管理人員的工作改進和個人發(fā)展不過，也有很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬對他們進行評價時實施報復，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時，盡管在

39、下級評價時通常都會采取匿名形式，但下級還是會擔心自己所做的評價被上級察覺而招致相關(guān)的后果，在上級所管轄的人數(shù)較少時更是如此。另外，下級由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進行評價，因此，要做好下級評價，關(guān)鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評價也只能作為對上級工作績效進行考評的一個部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評價有些組織在進行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會認知理論，這一理論包括自我目標設(shè)定、對目標執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要

40、改進的，如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行評價，并采取必要的措施進行改進。員工可以對自己的工作績效進行評價，這種自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標及評價標準，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價鑒定的機會，當這種自我評價與個人工作目標制定結(jié)合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數(shù)研究都

41、表明，員工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所作出的評價結(jié)果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評價在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價主體達到引導評價對象行為的目的。客戶可以作為員工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務性組織中，往往把客戶服務標準作為績效評價的一項重要參考數(shù)據(jù)。由于服務性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往往能觀察到提供服務的員工工作的

42、一些重要方面，因此客戶評價能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進行客戶評價就是要獲得更加客觀地評價結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進員工把工作做得更好，因此，客戶評價的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進行評價時與組織所進行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用客戶評價的形式也有可能導致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價在有些組織中，有時也會聘請

43、外部專家來幫助進行評價。外部專家作為評價主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評價技能和豐富的評價經(jīng)驗；同時，由于他們置身組織之外，與被評價者沒有人際關(guān)系的糾葛，在評價結(jié)果的客觀性上能夠得到認可。因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價者。但是，利用外部專家來進行評價也存在缺陷，主要是外部專家沒有機會觀察被評價者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時，與其他評價主體相比外部專家的評價成本較高。通過對以上幾種主要評價主體所進行的分析可以看出，每一種評價主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾種主要評價主體的優(yōu)缺點在績效評價系統(tǒng)中，評價主體的選擇通常是以直接上級或主管人員為主，同時

44、還要根據(jù)其他各種評價主體的優(yōu)缺點，結(jié)合被評價者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評價主體中進行選擇。因此，最終所形成的考評主體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價，其主要特點就是所有與被評價者有關(guān)的方面（利益相關(guān)者）都可作為評價主體來進行全方位的評價。二、 績效評價主體的培訓評價主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價主體的培訓對于實現(xiàn)績效評價的目的以及績效管理的目標都是非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過對評價主體的培訓，主要要達到以下幾個方面的目的；（1）使評價主體認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用；（2）統(tǒng)一各個

45、評價主體對于評價指標和評價標準的理解；（3）使評價主體理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序；（4）避免評價主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。員工的直接上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管人員的培訓就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培訓，其內(nèi)容主要包括以下六個方面：（6）評價主體的主觀誤區(qū)培訓?？冃гu價是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀判斷準確與否非常重要，這就要求評價者必須盡可能地避免績效評價的各種主觀誤區(qū)和主觀錯誤。通過評價主

46、體的誤區(qū)培訓，可使評價者對各類評價誤區(qū)有更加深刻的認識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評價誤差。2、為了使評價結(jié)果更有說服力，并且為評價后的績效反饋提供充分的信息，評價主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道就會有所不同，因此，根據(jù)評價對象的不同情況有針對性地進行績效信息收集方法的培訓，對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反饋信息至關(guān)重要。（1）績效評價指標的培訓。績效評價指標的培訓是指通過培訓，使評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正含義。只有評價者真正理解這些指標的內(nèi)涵和價

47、值，他們才能夠?qū)⒖冃гu價體系所要傳達的信息傳達給員工，因此，對評價主體就有關(guān)的績效評價指標進行培訓是必要的。（2）關(guān)于如何確定績效標準的培訓。關(guān)于確定績效標準的培訓是指通過培訓，向評價者提供評價時的比較標準或者參考的框架。評價主體如何理解績效標準將在很大程度上影響他們對每位評價對象的評價結(jié)果，因此，對評價主體進行績效標準的培訓是實現(xiàn)績效管理中的程序公平的前提。（3）績效評價方法的培訓?？冃гu價過程中可供選擇的評價方法多種多樣，有定性評價方法與定量評價方法之分，也有主觀評價方法與客觀評價方法之別，每一種評價方法都有各自的優(yōu)點和缺點，應當通過培訓使評價主體對各類評價方法尤其是在評價過程中可能會用到

48、的方法有一個比較全面地認識和充分的掌握，對所選的評價方法產(chǎn)生認同感和信任感，以便在實際操作過程中做到揚長避短，充分發(fā)揮各種評價方法所具有的優(yōu)勢。（4）績效反饋培訓?？冃Х答伿窃u價主體與評價對象之間的溝通過程，通過把績效信息反饋給評價對象，可幫助評價對象認識到自己的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋方面的培訓，可使評價者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進績效，實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預期目標。評價主體的培訓內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次培訓可針對不同的問題來進行。另外，對于其他類型的評價主體進行培訓時，也可參考對上級管理者進行培訓的

49、相關(guān)內(nèi)容有針對性地開展培訓。第六章 績效評價的方法一、 比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據(jù)，結(jié)合自己的經(jīng)驗認識和主觀判斷，對相同職務的員工的工作狀況進行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進行了一些技術(shù)上的改進般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點。交

50、錯排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應的績效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數(shù)量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結(jié)果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價因素進行比較?；咀龇ň褪菍⒚總€被評價的員工按照所有的評價要素（工作數(shù)量、工作質(zhì)量等）與其他所有員工進行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列出績效

51、名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效評價，首先要設(shè)計出一張如所示的表格，在表中要標明所有被評價的員工姓名，然后將所有員工根據(jù)評價要素進行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標準人物比較法，就是所有的評價對象都與某一個特定的標準人物進行比較，從而得出評價結(jié)果。這種比較方法設(shè)計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各績效等級人數(shù)在被評價總?cè)藬?shù)中所占的比例，然后按照每個被評價者績效的相對優(yōu)劣程度，將其強制分配到其中

52、的相應等級。強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設(shè)計的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進入中國企業(yè)視野，現(xiàn)在在企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應用。這種方法是基于這樣一個假設(shè)：所有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，他們的比例基本服從正態(tài)分布。在符合這一假設(shè)前提下，可以按照正態(tài)分布制定被評價員工的績效分布比例。強制分布法適合被評價員工人數(shù)較多的情況，評價過程簡單易行，可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機制的組織中，強制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強制激勵和鞭策員工的功能。不過，如果一個部門的員工整

53、體績效都比較優(yōu)秀，而強制進行正態(tài)分布進行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價員工數(shù)量不夠大或者群體績效明顯不服從正態(tài)分布時，采用強制分布法也會嚴重影響評價結(jié)果的客觀公正性。二、 績效評價方法的分類與選擇在績效評價過程中，明確了績效評價的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評價主體之后，選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關(guān)鍵任務。評價方法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合適的績效評價方法是績效管理中一個技術(shù)性很強的問題。正確地選擇績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結(jié)果有著重要的意義。（一）績效評價方法的分類績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標準也是多種多樣，常見的分

54、類標準有以下三類：一是按照績效評價標準的類型劃分，可以分為特征導向的評價方法、行為導向的評價方法、結(jié)果導向的評價方法；二是按照績效評價的系統(tǒng)性，可把績效評價方法分成“系統(tǒng)的績效評價方法”和“非系統(tǒng)的績效評價方法”兩大類；三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導向型、行為導向型和結(jié)果導向型評價方法特征導向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質(zhì)，即評價員工是一個什么樣的人。所選的評價內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質(zhì)，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程

55、的評價。這類方法關(guān)注完成任務的行為方式是否與預定要求一致，當工作輸出成果難以量化或者強調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管理人員、服務人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價等。結(jié)果導向型評價方法的評價重點是評價對象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，這類方法側(cè)重于評價員工完成的工作任務和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評價方法和非系統(tǒng)的績效評價方法系統(tǒng)的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標到部門績效目標以及員工個人績效目標逐級進行系統(tǒng)評價的方法，

56、比如前面第二章講到的目標管理法、標桿管理法、關(guān)鍵績效指標法和平衡計分卡等都是系統(tǒng)的績效評價方法。事實上，系統(tǒng)的績效評價方法已不再是簡單的績效評價方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價方法，也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務，對員工個體層面的績效進行評價的方法，傳統(tǒng)的績效評價方法多屬于非系統(tǒng)的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價方法及其應用問題進行深入探討。3、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評價方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對標準”，用這種絕對標準對員工的

57、工作績效進行評價。按照所使用絕對標準的性質(zhì)不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標準作為絕對標準的評價方法；另一類是以客觀的工作目標作為絕對標準的評價方法。標準往往是客觀和固定的，絕對評價法使用絕對標準，不以評價對象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對評價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標準往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區(qū)分出被考評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。相對評價法并不需要預先制定統(tǒng)一的評價標準，而是通過對被評價者進行相互比較來

58、完成考評，因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結(jié)果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。（二）績效評價方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產(chǎn)生重要影響。每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應組織管理風格和組織文化特征的績效評價方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標才易于實現(xiàn)。2、評價目的和評價對象績效評價是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務，而不是為評價而評價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應性。同時，不同的評價對象對評價方法的適應性也是不同的，如常規(guī)工作強調(diào)對程序、規(guī)范、工作紀律服從等的評價，對技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評價則強調(diào)對基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評價，對組織的管理人員則強調(diào)管理技能的評價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應，能為評價對象所理解和接受。3、評價成本和前提條件績效評價體系的價值在于通過績效評價所