問題分析與解決ppt課件

1、問題分析與解決問題分析與解決(Problem Solving (Problem Solving Process)Process)編號:B14課程目的課程目的 瞭解問題解決的根本概念 有效運用團隊導(dǎo)向的問題解決技巧 認知問題解決的手法與活用要點1.問題的成長與發(fā)生2.全面性的問題解決方式3.問題解決的程序與手法 問題分析與解決問題分析與解決 問題是什麼？問題是什麼？ 當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)有了差距時， 即遇到了問題。 1.1.問題的成長與發(fā)生問題的成長與發(fā)生 什麼是問題？問題是什麼？什麼是問題？問題是什麼？ 問題到處都是，但是我們可以為問題下一個簡單的問題到處都是，但是我們可以為問題下一個簡單的定義，定義

2、， 就是當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)，或預(yù)期的狀態(tài)有了差距時，我們就就是當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)，或預(yù)期的狀態(tài)有了差距時，我們就說我們說我們 遇到了問題。遇到了問題。 問題的分類問題的分類 而假設(shè)我們問題按照它發(fā)生的時間性來分類，則可而假設(shè)我們問題按照它發(fā)生的時間性來分類，則可分為分為 現(xiàn)狀導(dǎo)向型與未來導(dǎo)向型等兩大類?，F(xiàn)狀導(dǎo)向型與未來導(dǎo)向型等兩大類?，F(xiàn)狀導(dǎo)向型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官) 例如.不良品多，缺點高2.探求型問題(分析) 例如.本錢高，周轉(zhuǎn)率低。未來導(dǎo)向型問題則可分為三類：1.目標(biāo)型問題(提示)例如：本錢降低，效率提升2.創(chuàng)意型問題(意願)例如：產(chǎn)品設(shè)計 3.新技巧型問題(認識)例如：導(dǎo)入自動化

3、，電腦化問題的定義及區(qū)分問題的定義及區(qū)分 未發(fā)生的問題： 未來型問題能夠會有問題 中、高階主管應(yīng)該努力的部份 已經(jīng)發(fā)生的問題： 知型問題救火員 中、基層主管應(yīng)該盡力的部份1-1 問題的結(jié)構(gòu)假設(shè)以問題結(jié)構(gòu)本身分析，則一切的問題又可以解構(gòu)為現(xiàn)象、問題、遠因及近因等幾個層次，其結(jié)構(gòu)就如冰山普通。傳統(tǒng)的問題解決依據(jù)傳統(tǒng)的問題解決依據(jù)位置經(jīng)驗知識事的問題與解決事的問題與解決 三現(xiàn)主義: 到現(xiàn)場.看現(xiàn)物. 瞭解現(xiàn)況 五階段: (1)現(xiàn)象 (2)問題 (3)緣由 (4)對策 (5)追蹤再發(fā)防止2.全面性的問題解決方式全面性問題解決方式是經(jīng)由一套系統(tǒng)性的問題分析與解決過程而達到全面解決問題的目的。其架構(gòu)主要可

4、分為八個重要步驟，圖示如下：現(xiàn)象分析A.問題定義B.現(xiàn)況分析C.目標(biāo)設(shè)定D.緣由分析E.對策擬定F.決策分析 H.再發(fā)防止G.執(zhí)行確認為何需求團隊協(xié)作為何需求團隊協(xié)作? 外在環(huán)境的競爭 人性內(nèi)在的需求相屬與被愛 三個臭皮匠勝過一個諸葛亮 綜效的成果 .團隊的定義團隊的定義 兩名或兩名以上的個體一群人在共同目標(biāo)的導(dǎo)引下因完成共同任務(wù)而產(chǎn)生互動達成共識的關(guān)鍵要素達成共識的關(guān)鍵要素 做到傾聽 拋棄競爭的心態(tài) 珍視本人的意見 投票不一定是最好的解決方式 留意時間控制團隊發(fā)展的情境領(lǐng)導(dǎo)團隊發(fā)展的情境領(lǐng)導(dǎo) 適應(yīng)觀察期(指示:高命令/低支持) 期望不滿期(教練:高命令/高支持) 解決問題期(參與:低命令/高

5、支持) 生產(chǎn)力期(授權(quán):低命令/低支持)問題分析與解決的十程序問題分析與解決的十程序 問題發(fā)掘 問題檢討 問題定義 現(xiàn)狀分析與目標(biāo)設(shè)定 緣由分析 對策擬訂 決策分析 實施對策及追蹤 效果確認 再發(fā)防止與方式建立一一. . 問題的發(fā)掘：問題的發(fā)掘： 問題可分為單一狀況與複雜狀況兩問題可分為單一狀況與複雜狀況兩種。種。 單一狀況單一狀況如問題發(fā)生的狀況非常單純，就可如問題發(fā)生的狀況非常單純，就可以直接進入問題確認的步驟而去尋以直接進入問題確認的步驟而去尋找緣由及對策。找緣由及對策。 複雜狀況複雜狀況由於大部分的問題均極為複雜，單由於大部分的問題均極為複雜，單憑個人的力量很難發(fā)現(xiàn)、評估、證憑個人的力

6、量很難發(fā)現(xiàn)、評估、證實並解釋一切的資料，因此必須運實並解釋一切的資料，因此必須運用團隊的力量，用團隊的力量， 將一切資料加以整將一切資料加以整合運用，來找尋真正的緣由。合運用，來找尋真正的緣由。 協(xié)助問題發(fā)掘的方法：問題發(fā)掘的基礎(chǔ)是因果思索方式，而問題發(fā)掘的邏輯是保管可以支持事實的推論，而捨去不能支持的推論，這種方式是使參與的成員以有系統(tǒng)和客觀的方法，來運用他們一切的經(jīng)驗及判斷才干。發(fā)掘問題的方法，普通包括：腦力激盪法名目團體法面談法 等幾種腦力激盪法腦力激盪法腦力激盪法對於激勵人們引發(fā)思索是一項很有效的方法腦力激盪法對於激勵人們引發(fā)思索是一項很有效的方法，它重視的是構(gòu)想的產(chǎn)生及多樣化，因此必

7、需防止貿(mào)然，它重視的是構(gòu)想的產(chǎn)生及多樣化，因此必需防止貿(mào)然的批評，使得各種富有創(chuàng)意的構(gòu)想都能在自在、開放、的批評，使得各種富有創(chuàng)意的構(gòu)想都能在自在、開放、相互溝通交流的情形下產(chǎn)生。相互溝通交流的情形下產(chǎn)生。它的缺點在於：找到問題的時間較慢，而且也僅能就單獨它的缺點在於：找到問題的時間較慢，而且也僅能就單獨的問題討論。的問題討論。腦力激盪法在運用上有以下原則必須把握：腦力激盪法在運用上有以下原則必須把握：(1)(1)絕不批評別人的意見。絕不批評別人的意見。(2)(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。意見愈多愈好，通常至少五十則以上。(3)(3)讓參與成員自在連想。讓參與成員自在連想。(4)(4

8、)可以搭在別人的意見上自在發(fā)揮，稱為搭便車可以搭在別人的意見上自在發(fā)揮，稱為搭便車名目團體法名目團體法利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙上，然後收寫在紙上，然後收回紙條，從發(fā)紙條到收回紙條之過程就是普通所稱的回紙條，從發(fā)紙條到收回紙條之過程就是普通所稱的名目團體法。名目名目團體法。名目團體法與腦力激盪法不同之處，乃在於名目團體法是團體法與腦力激盪法不同之處，乃在於名目團體法是比較以自我為中心比較以自我為中心且在暗中且在暗中( (非公開非公開) )進行，可以較快的找到問題，而由進行，可以較快的找到問題，而由於可以蒐集到多數(shù)於可以蒐集到多

9、數(shù)的問題，也比較容易得到問題的重心。的問題，也比較容易得到問題的重心。腦力激盪法及名目團體法的差異如下：腦力激盪法及名目團體法的差異如下：差異名 目 團 體 法腦 力 激 盪 法強調(diào)以自我為中心不公開、暗中進行速度快強調(diào)多數(shù)人協(xié)作利用激盪方式一切公開進行速度較慢可單獨進行二二. . 問題評估問題評估問題能否在本人本身才干的控制範(fàn)圍問題能否在本人本身才干的控制範(fàn)圍內(nèi)：內(nèi)：當(dāng)確定的確是一個問題以後，還要當(dāng)確定的確是一個問題以後，還要評估此問題能否可以解決，而解決評估此問題能否可以解決，而解決問題的型態(tài)是依我們對問題能否有問題的型態(tài)是依我們對問題能否有控制權(quán)而決定：控制權(quán)而決定：(1)(1)對解決問

10、題有控制權(quán)對解決問題有控制權(quán)- -即對解決問即對解決問題有足夠的資料、專才、題有足夠的資料、專才、 資源及權(quán)資源及權(quán)力。力。(2)(2)對問題的解決具影響力對問題的解決具影響力- -並無絕對並無絕對控制權(quán)去解決問題，但對決策有某控制權(quán)去解決問題，但對決策有某種程度之影響。種程度之影響。(3)(3)兩者皆無兩者皆無- -既無控制權(quán)也無影響力既無控制權(quán)也無影響力，因此必須小心謹慎地去接受問題，因此必須小心謹慎地去接受問題，或是只需等能控制時再解決了。，或是只需等能控制時再解決了。問題定義問題定義WHAT什麼事情WHEN 何時發(fā)生WHO 與誰有關(guān)WHERE 在何處發(fā)生HOW如何發(fā)生的問題描畫三三.

11、.問題定義：問題定義：儘量運用儘量運用4W2H4W2H法法(4W(4W為為What,When,Where,WhoWhat,When,Where,Who；2H2H為為howhow及及howhow much) much)以明確簡潔又不失客觀的方式以明確簡潔又不失客觀的方式來陳述問題，最好以問來陳述問題，最好以問題在什麼狀況下發(fā)生為導(dǎo)向。題在什麼狀況下發(fā)生為導(dǎo)向。所謂的所謂的4W2H4W2H指的是：指的是：1.What2.When3.Who4.Where5.How6.How much/many：什麼事情。何時發(fā)生。與何對象有關(guān)。在何處發(fā)生。如何發(fā)生的。發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量。問題檢討【一】問題檢討【一】W

12、HY為什麼是問題HOW MUCH/MANY三現(xiàn)主義現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)狀搜集數(shù)據(jù)直方圖、控制圖能否須緊急處置能否在本人本身的才干範(fàn)圍內(nèi)可以處置問題再描畫問題檢討【二】問題檢討【二】訂定改善目標(biāo)可以達得到的目標(biāo)須一點努力才可達到可分階段來達到目標(biāo)BENCHMARKING四四. . 緣由分析緣由分析假設(shè)是簡單的問題而且不用知道或清查其發(fā)生緣由，則可以跳過問題分析這個步驟，而直接進入決策分析。但假設(shè)是問題複雜 則可以採取以下方式分析緣由。1.對於經(jīng)營上發(fā)生之問題或數(shù)據(jù)性之問題，可採用特性要因圖查檢表柏拉圖等問題分析之程序或方法以找到緣由。2.對於偶爾發(fā)生或非數(shù)據(jù)性之問題可採用特性要因圖達飛法或系統(tǒng)圖，以詢

13、問三個或五個為什麼的方式，以找到緣由。在做問題緣由分析時，常會用到層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統(tǒng)圖等手法。緣由發(fā)掘緣由發(fā)掘I. 問題是為什麼發(fā)生？現(xiàn)象發(fā)生後，首先討論“現(xiàn)在發(fā)生什麼事情what，以評估及廓清現(xiàn)況，而且要追問為什麼、能否真正會影響到效率或是品質(zhì)、解決以後能否會再度發(fā)生？緣由發(fā)掘緣由發(fā)掘* 腦力激盪法Brain Storming* 要遵守活用原則* 尊重他人意見* 服從多數(shù)尊重少數(shù)* 鼓勵發(fā)言、添加參與感緣由整理緣由整理* 數(shù)據(jù)性* 特性要因圖* Causes-Effects* Diagram* 又稱* 魚骨圖* Fish-Bond* Diagram # 語言性# 親和圖法# A

14、ffinity# Diagram# 註:假設(shè)簡單且數(shù)量 少則可省略此 步驟 緣由整理緣由整理* 特性要因圖Causes-Effects Diagram又稱魚骨圖Fish-Bond Diagram 人製造交貨物品為什麼延遲交貨情報錯誤沒有危機感生產(chǎn)計劃不相吻合不良率高存放位置不佳庫存量低交期過短目的：日期：與會者：緣由確認緣由確認在這個階段，可以是要用關(guān)連圖方式將所列舉出的各問題之間的因果關(guān)係再予確認，並以計分判斷出治標(biāo)與治本的問題，也就是處理的優(yōu)先順序，在過程中，可按照事實的需求，給予重要的問題較重的加權(quán)計分。緣由確認緣由確認* 數(shù)據(jù)性* 1.查檢表* Check List* 2.三現(xiàn)主義*

15、註:以魚骨圖之二次* 因以上之要因來* 作? # 語言性# 1.三現(xiàn)主義# 註:因為經(jīng)親和圖法# 整理後之緣由不# 一定會發(fā)生,故須# 以三現(xiàn)主義來篩# 檢緣由確認及界定緣由確認及界定* 活用三現(xiàn)主義* 查檢表Check List* 註:以魚骨圖之二次因以上之要因來作檢查項目* 柏拉圖Pareto Diagram* 註:找出主要緣由* 註:找出如何治本及治標(biāo)緣由並對治標(biāo)緣由下對策緣由再分析緣由再分析* 數(shù)據(jù)性* 1.特性要因圖* 2.查檢表* 3.柏拉圖* 4.系統(tǒng)圖* (較難,可不作)* 註:針對主要緣由作* 緣由再分析# 語言性# 1.系統(tǒng)圖# System Diagram# 註:只對治本

16、緣由作QC七大手法七大手法 1.查檢表(Check list) 2.柏拉圖(Pareto chart) 3.特性要因圖(Cause-and-effect diagram) 4.散佈圖(Scatter diagram) 5.直方圖(Histogram) 6.控制圖(Control chart) 7.層別法(Stratification)特性要因圖特性要因圖 何謂特性要因圖： 一個問題的特性遭到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關(guān)係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。問題的特性是由許多要因呵斥的！要 因要 因要 因要 因要 因 要 因問題特性 將這些要因分群成為大、中、小要因

17、，可繪製成特性要因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性特性要因圖製作的六個步驟特性要因圖製作的六個步驟步驟一：決定問題或品質(zhì)的特性為什麼延遲交貨特性步驟二：決定大要因人製造交貨物品為什麼延遲交貨步驟三：決定中、小要因：可利用親和圖法來將中、小要因區(qū)分出來。步驟四：討論影響問題點的主要緣由。步驟五：填上製作目的，日期及製作者等資料。人製造交貨物品為什麼延遲交貨情報錯誤沒有危機感生產(chǎn)計劃不相吻合不良率高存放位置不佳庫存量低交期過短會議目的：會議日期：與會者：特性要因圖的運用時機特性要因圖的運用時機 問題的整理，及緣由的探求。 清查真正的緣由 尋找對

18、策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉(zhuǎn)。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因如何做查檢表查檢表 何謂查檢表： 查檢表是將原始搜集到的數(shù)據(jù)用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對檢查用。 查檢表的種類： 記錄用查檢表：目的在搜集數(shù)據(jù)型的資料，做進一步統(tǒng)計整理用。 點檢用查檢表：目的主要在檢查事物。機械.等的運作狀況，或檢查問題用。 東西未歸定位查檢表記錄用查檢表記錄用查檢表第一季合 計客廳飯廳男主人女主人女主人其他 合 計42 983157462男主人臥室171873241379282530546

19、868642002229第二季第三季汽車定期保養(yǎng)點檢表點檢用查檢表點檢用查檢表10000KM 時定期保養(yǎng)顧 客 名： 日 期：車牌號碼：車 種：行駛公里：作 業(yè) 者：電瓶液量水箱胎壓火星塞風(fēng)扇皮帶註： 檢查 調(diào)整 X更換空氣濾淨(jìng)器機油分電盤蓋化油器查檢表的製作方法查檢表的製作方法 決定所要蒐集的數(shù)據(jù)及希望把握的項目 決定查檢表的格式 決定記錄方式 決定蒐集數(shù)據(jù)的方法柏拉圖柏拉圖 何謂柏拉圖： 所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)，依據(jù)不良緣由、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶埋怨的種類、平安事故等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，找出比率最大的項目或緣由，並且將所構(gòu)成的項目按照大小順序陳列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優(yōu)

20、先順序。050100150200女飯廳男客廳男飯廳臥室女客廳其他020406080100用前面例子的查檢表數(shù)字可以整理成底下的柏拉圖東西未歸定位柏拉圖柏拉圖的製作方法柏拉圖的製作方法Step1.決定不良的分類項目：藉由結(jié)果別分類藉由緣由別分類 留意：最好不要超過6項Step2.決定數(shù)據(jù)蒐集期間，並且按照分類項目蒐集數(shù)據(jù)：決定一天、一周、一個月、一季或一年為期間Step3. 記入圖表紙並且依據(jù)大小陳列畫出柱形：Step4. 點上累計值並且用線連結(jié)：累計比率各項累計數(shù)/總數(shù)*100%Step5. 記入柏拉圖的主題及相關(guān)資料：掌握問題點發(fā)現(xiàn)緣由效果確認運用時機留意要點發(fā)生頻率高不一定代表影響程度大，

21、亦即並非立刻要進行對策。經(jīng)由不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)來確認最重要的問題。分析不同類別的數(shù)據(jù)。範(fàn)圍太廣的項目，應(yīng)再分成較細的類別，以免分析不易。柏拉圖的運用時機及留意要點柏拉圖的運用時機及留意要點六六. .對策擬定對策擬定 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪、創(chuàng)意思索(如類比法、排除法)等來產(chǎn)生能夠的解決方案。這階段在思索上的目的，主要在儘量追求方案的數(shù)量。對策擬訂對策擬訂 運用方法 1.腦力激盪法 2.系統(tǒng)圖 3.特性要因圖 對策種類 1.處置對策 2.治標(biāo)對策 3.治本對策 七七. .決策分析決策分析對於物品的需求，也就是充分條件，對於物品的需求，也就是充分條件，要儘能夠的量化以找到對策。但在決要儘能夠

22、的量化以找到對策。但在決策評估之前必需先決定決策限制之必策評估之前必需先決定決策限制之必要條件要條件(Must)(Must)以免評比之項目立足點以免評比之項目立足點不平等。不平等。決策的方式有決策的方式有 (1) (1)數(shù)量決策與數(shù)量決策與(2)(2)理性理性決策兩種，採用的方法如下：決策兩種，採用的方法如下：(1)(1)多數(shù)表決法多數(shù)表決法 可以快速達成決定，可以快速達成決定，但要防止一次表決就作成結(jié)論，這樣但要防止一次表決就作成結(jié)論，這樣很能夠呵斥誤導(dǎo)。很能夠呵斥誤導(dǎo)。(2)(2)達飛法達飛法 為一縮小許多能夠項目至為一縮小許多能夠項目至較少項目的方法，這種方法能獲得共較少項目的方法，這種

23、方法能獲得共識。識。(3)(3)決策矩陣法決策矩陣法 這是一種極為邏輯的這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設(shè)計決策矩陣時選擇方式。好處是在設(shè)計決策矩陣時，可以包括許多選擇標(biāo)準(zhǔn)並針對各種，可以包括許多選擇標(biāo)準(zhǔn)並針對各種可行方案的比較，並可對最能夠的要可行方案的比較，並可對最能夠的要素加上權(quán)重以利加速建立理性之選擇素加上權(quán)重以利加速建立理性之選擇。決策分析決策分析 決策目的 從目標(biāo)點出發(fā)， 找出最能夠達成 此目標(biāo)的方案。 決策分析決策分析 對策評估 效益、本錢、困難、掌握 1.經(jīng)驗： 曾經(jīng)發(fā)生、有類似經(jīng)驗 2.數(shù)量： 利潤率、獲益率、各種本錢及費用 3.理性： 多數(shù)表決法、矩陣圖法決策分析決策分

24、析 對策障礙或稱風(fēng)險評估 1.針對已選定之對策能否有負面影響做一評 估，假設(shè)風(fēng)險太大，則此決策仍不能執(zhí)行。 2.寧可選擇不非常理想，但風(fēng)險小的方案， ? 防止選擇接近理想，卻具有危機的方案。 3.運用腦力激盪法找能夠障礙。 例：1.選美會第一名身高太低或年齡太大 2.民意代表候選人籠統(tǒng)差但很有錢 八.實施追蹤對於訂定的決策，必須追蹤其執(zhí)行進度，可運用的方法包括(1)甘特法列出行動計劃表以5W2H定義問題並運用who do what by when的原則進行追蹤。(2)網(wǎng)路圖列出作業(yè)表並將決策完畢的執(zhí)行計劃一一列出，並列出何者為先行作業(yè)，何者為後續(xù)作業(yè)，用網(wǎng)路圖可以按部就班的完成預(yù)訂的計劃而無任何遺漏。對策實施及追蹤【一】對策實施及追蹤【一】 對 策具體手段執(zhí)行者 協(xié)辦者 期間 衡量指標(biāo)目標(biāo)值 衡量時機衡量者擬訂行動計劃對策實施及追蹤【二】對策實施及追蹤【二】 運用方法 1.甘特圖 GANTT CHART 2.箭形圖 ARROW DIAGRAM 3.計劃評核術(shù) PERT 留意事項 實施對策時，不要 治標(biāo)及治本對策同 時實施，先做可立 即改善的治標(biāo)對策 ，再做治本對策。九九. .執(zhí)行確認執(zhí)行確認本階段任務(wù)重點主要有：1.執(zhí)行計畫及衡量計畫進度，並運用統(tǒng)計工具來搜集資料。2.查訪