汽車公司工資和評價(jià)制度介紹

1、2東風(fēng)東風(fēng)汽車公司汽車公司工資和評價(jià)制度簡介工資和評價(jià)制度簡介3演講分三個(gè)部分：演講分三個(gè)部分： 第一部分：工資制度簡介第一部分：工資制度簡介 第二部分：高管人員績效考評思路第二部分：高管人員績效考評思路 第三部分：專業(yè)崗位工資分配實(shí)施指導(dǎo)意見第三部分：專業(yè)崗位工資分配實(shí)施指導(dǎo)意見4第一部分第一部分 工資制度簡介工資制度簡介一、工資制度改革的要求一、工資制度改革的要求二、工資制度改革目的二、工資制度改革目的三、工資制度理念三、工資制度理念四、工資制度框架四、工資制度框架 工資規(guī)則工資規(guī)則 總量管理辦法總量管理辦法 工資分配辦法工資分配辦法 高級管理人員的工資分配辦法高級管理人員的工資分配辦法

2、專業(yè)崗位人才工資分配實(shí)施意見專業(yè)崗位人才工資分配實(shí)施意見5一、工資制度改革的背景一、工資制度改革的背景經(jīng)營需要公司“持續(xù)贏利性成長”乘用車成為中國最有價(jià)值的品牌之一商用車擠身全球前三位，中國第一員工需求合資公司員工工資要有一定的保障性關(guān)鍵崗位員工要求工資收入的體現(xiàn)崗位價(jià)值現(xiàn)制度不能有效激活每個(gè)人的潛能組織結(jié)構(gòu)變化公司組織結(jié)構(gòu)由合資前的集中管理，分散自主經(jīng)營模式下的板塊責(zé)任制組織模式變?yōu)楹腺Y后的矩陣式結(jié)構(gòu)競爭對手動(dòng)向工資制度、工資水平、工資分配對內(nèi)具有激勵(lì)性，對外具有競爭力透明、公平構(gòu)筑東風(fēng)日產(chǎn)融合的有特色的人事體系6二、工資制度改革的目的二、工資制度改革的目的分配原則分配原則公司業(yè)績公司業(yè)績工

3、資激勵(lì)工資激勵(lì)認(rèn)真工作認(rèn)真工作努力學(xué)習(xí)努力學(xué)習(xí)不斷提高知識、不斷提高知識、技能與崗位的適技能與崗位的適配性配性7三、工資制度理念三、工資制度理念有競爭力略高于有競爭力最低工資標(biāo)準(zhǔn)本地水平行業(yè)水平國內(nèi)水平國際水平薪酬水平一般員工專業(yè)崗位人才高管人員員工類別發(fā)展趨勢三類員工薪酬水平發(fā)展趨勢8高管（40%）中層（60%）一般員工（70%）高管（60%）中層（40%）一般員工（30%）固定部分變動(dòng)部分9一般員工：對崗位負(fù)責(zé)一般員工：對崗位負(fù)責(zé)專業(yè)崗位員工：對項(xiàng)目和崗位負(fù)責(zé)專業(yè)崗位員工：對項(xiàng)目和崗位負(fù)責(zé)中干：對部門和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)中干：對部門和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)高管：對組織負(fù)責(zé)高管：對組織負(fù)責(zé)10崗位評價(jià)根據(jù)崗位分析與

4、崗位測評，確定崗位等級，設(shè)定每個(gè)職位的KPI值崗位KPI能力發(fā)揮業(yè)績考評根據(jù)KPI必達(dá)目標(biāo)以及挑戰(zhàn)目標(biāo) 評價(jià)工作業(yè)績財(cái)務(wù)視點(diǎn)用戶視點(diǎn)內(nèi)部流程視點(diǎn)學(xué)習(xí)與成長視點(diǎn)KPIkey固定部分變動(dòng)部分11個(gè)人業(yè)績單位業(yè)績公司業(yè)績個(gè)人工資收入個(gè)人工資收入KPI/EVA目標(biāo)體系12四、新工資制度的框架四、新工資制度的框架工資規(guī)則工資總量管理辦法工資分配辦法高管工資分配辦法專業(yè)崗位人才工資分配實(shí)施意見13工資制度整體框架示意圖1、工資規(guī)則2、工資總量管理辦法3、工資分配辦法測算分解預(yù)算外預(yù)算內(nèi)支付事業(yè)部總部職能（1）職責(zé)分工（2）工資制度（3）工資管理3-1高級管理人員工資管理辦法3-2專業(yè)崗位人才工資分配辦法s

5、=s0+s*K1+M*K2 s=s0+s*K1+M*K2 142、工資總量管理辦法、工資總量管理辦法公司JE*AJ（公司）挑戰(zhàn)Wn-1*K Wn-1 預(yù)算內(nèi)預(yù)算外公司根據(jù)事業(yè)計(jì)劃確定的工資增量（K為公司事業(yè)計(jì)劃確定的工資增長比率）上一年度公司預(yù)算工資總量（起始年為2002年）各事業(yè)部、職能部門達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)之上時(shí)，按超額EVA的30%提取獎(jiǎng)勵(lì)工資之和。（職能部依據(jù)公司口徑按比率計(jì)算）各事業(yè)部、職能部門達(dá)到必達(dá)目標(biāo)之上，挑戰(zhàn)目標(biāo)之內(nèi)，按息稅前利潤超額部分的20%提取獎(jiǎng)勵(lì)工資之和。（職能部門依據(jù)公司口徑按比率計(jì)算挑戰(zhàn)目標(biāo)（是否達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)應(yīng)在提取獎(jiǎng)勵(lì)工資后進(jìn)行判斷）公司經(jīng)營委員會根據(jù)經(jīng)營狀況對員工發(fā)

6、放的獎(jiǎng)勵(lì)15事業(yè)部、研發(fā)、職能部門總量事業(yè)部、研發(fā)、職能部門總量JE*AJ挑戰(zhàn)W0*K W0 注：對研發(fā)和職能部門的挑戰(zhàn)目標(biāo)獎(jiǎng)、 E*A獎(jiǎng)按公司口徑計(jì)算年E*A獎(jiǎng)：挑戰(zhàn)目標(biāo)之提取，A為30%季季KPI目標(biāo)獎(jiǎng)目標(biāo)獎(jiǎng)K為依據(jù)事業(yè)部KPI的考核結(jié)果，最高取值為10%（對應(yīng)必達(dá)目標(biāo)值）年效益獎(jiǎng)：年效益獎(jiǎng)：公司經(jīng)營委員會根據(jù)經(jīng)營狀況對員工發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)年挑戰(zhàn)目標(biāo)獎(jiǎng)年挑戰(zhàn)目標(biāo)獎(jiǎng)當(dāng)KPI完成必達(dá)目標(biāo)之上、挑戰(zhàn)目標(biāo)之內(nèi)時(shí)，按息稅前利潤超額部分的20%提取獎(jiǎng)勵(lì)工資月保障工資：月保障工資：1、年功工資（N）2、基礎(chǔ)工資（U）3、績效工資（VV）隨產(chǎn)銷量浮動(dòng)4、加班工資（ U）5、津貼16工廠、子公司總量工廠、子公司總

7、量JJ挑戰(zhàn)及E*AW0*K W0 季季KPI目標(biāo)獎(jiǎng)目標(biāo)獎(jiǎng)K為依據(jù)工廠、子公司KPI的考核結(jié)果確定，K最大取值為10%（對應(yīng)必達(dá)目標(biāo)值）年效益獎(jiǎng)：年效益獎(jiǎng)：公司經(jīng)營委員會根據(jù)經(jīng)營狀況對員工發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)年挑戰(zhàn)目標(biāo)獎(jiǎng)及年挑戰(zhàn)目標(biāo)獎(jiǎng)及E*A獎(jiǎng)：獎(jiǎng)：按所在事業(yè)部確定辦法進(jìn)行分配月保障工資：月保障工資：1、年功工資（N）2、基礎(chǔ)工資（U）3、績效工資（VV）隨產(chǎn)量浮動(dòng)4、加班工資（ U）5、津貼17工資管理流程工資管理流程人事副總裁人事總部事業(yè)部工廠（子公司）員工時(shí)間要求 ND：實(shí)施階段 YT：檢查階段A：反饋階段P：計(jì)劃階段工資計(jì)劃管理流程：1、收集經(jīng)營規(guī)劃總部的考核意見并下達(dá)工資計(jì)劃核實(shí)、調(diào)整2、審核3

8、、分解工作計(jì)劃4、工資發(fā)放4.1領(lǐng)取工資5、工資實(shí)發(fā)統(tǒng)計(jì)，形成報(bào)表6、形成下月工資預(yù)測需求報(bào)表7、對工廠、子公司工資實(shí)發(fā)報(bào)表、預(yù)測需求報(bào)表匯總、終端1、每月的13日2、每月的14日-15日3、每月的14日-15日4、每月的15日-20日5、次月的6日前6、次月的6日前7、次月的9日前183、工資分配辦法、工資分配辦法分配原則：分配原則：* *與市場接軌與市場接軌* *以崗定薪、薪隨崗變以崗定薪、薪隨崗變* *工資收入與公司、單位、崗位績效評價(jià)掛鉤工資收入與公司、單位、崗位績效評價(jià)掛鉤19工資結(jié)構(gòu)發(fā)放時(shí)間 月度 季度 年度預(yù)算情況 預(yù)算內(nèi) 預(yù)算外決定機(jī)制基礎(chǔ)部分：依據(jù)崗位等級決定，結(jié)合考勤發(fā)放績

9、效部分：依據(jù)崗位等級、個(gè)人績效、工廠/子公司KPI完成情況決定，按季評價(jià)發(fā)放獎(jiǎng)金部分：依據(jù)公司、事業(yè)部、工廠/子公司績效決定，按年度評價(jià)發(fā)放員工工資基礎(chǔ)部分績效部分獎(jiǎng)金部分基礎(chǔ)工資U年功工資N加班工資津貼補(bǔ)貼績效工資VKPI目標(biāo)工資挑戰(zhàn)EVA效益獎(jiǎng)204、高管工資分配方法、高管工資分配方法工資結(jié)構(gòu)發(fā)放時(shí)間 月度 季度 年度決定機(jī)制通過S每年滾動(dòng)使Sn（年收入）逐步與市場水平接軌基礎(chǔ)部分：依據(jù)崗位等級決定績效部分：依據(jù)個(gè)人KPI完成情況決定，按季評價(jià)發(fā)放獎(jiǎng)金部分：依據(jù)公司績效、單位績效和個(gè)人的行為考評決定，按年度評價(jià)發(fā)放Sn（年收入）=S0+SK1+MK2基礎(chǔ)部分，S0激勵(lì)部分：SK1*S=Sn

10、-1（年收入）S0每年滾動(dòng)*K1依據(jù)KPI指標(biāo)評價(jià)取值為0.8、0.9、1.1、1.2獎(jiǎng)金部分：MK2*M=（公司工資增長50%+單位工資增長50%）S0B*K2依據(jù)KPI指標(biāo)評價(jià)取值為0.5、1、1.1、1.2SK170%SK130%21績效評價(jià)績效評價(jià) 評價(jià)周期 評價(jià)內(nèi)容 評價(jià)方式 評價(jià)輸出 評價(jià)結(jié)果應(yīng)用 一季度 K1-1 值 S/4*K1-1*70% 季 二季度 KPI 指標(biāo) K1-2 值 S/4*K1-2*70% 度 三季度 K1-3 值 S/4*K1-3*70% 四季度 K1-4 值 S/4*K1-4*70% 效益意識 行為評價(jià)得分值 行 用戶意識 K2 按 K1-4*70%+ 年度

11、 為 變革創(chuàng)新 直接領(lǐng)導(dǎo)評價(jià) 隔級主管確認(rèn) （意見未達(dá)成 一致，人事主 管部門參與確 認(rèn)） 行為評價(jià)得分*30% 團(tuán)隊(duì)溝通 的最終得分取值 追求高目標(biāo) S/4+S/4*K1-1+K1-2+K1-3 *30%*K1-4+M*K2 或者S*30%*K1-4+M*K2 誠信、法理 225、專業(yè)崗位人才、專業(yè)崗位人才工資結(jié)構(gòu)發(fā)放時(shí)間 月度 季度 年度決定機(jī)制Sn（年收入）參考市場價(jià)位確定基礎(chǔ)部分：依據(jù)專業(yè)職級決定，結(jié)合考勤按月發(fā)放季KPI目標(biāo)工資：依據(jù)個(gè)人季KPI完成情況決定，按季評價(jià)發(fā)放年KPI目標(biāo)工資：依據(jù)個(gè)人年KPI完成情況、個(gè)人的行為考評決定，按年度評價(jià)發(fā)放Sn（年收入）=S0+SK1+MK2

12、基礎(chǔ)部分，S0季KPI目標(biāo)工資：SK1*S=Sn-1（年收入）S0每年滾動(dòng)*K1依據(jù)KPI指標(biāo)評價(jià)取值為0.8、0.9、1.1、1.2年KPI目標(biāo)工資：MK2*M=S*30%*K2依據(jù)KPI指標(biāo)評價(jià)取值為0.5、1、1.1、1.2SK170%23績效評價(jià)績效評價(jià) 評價(jià)周期 評價(jià)內(nèi)容 評價(jià)方式 評價(jià)輸出 評價(jià)結(jié)果應(yīng)用 一季度 K1-1 值 S/4*K1-1*70% 季 二季度 崗位 KPI 指標(biāo) K1-2 值 S/4*K1-2*70% 度 三季度 K1-3 值 S/4*K1-3*70% 四季度 K1-4 值 S/4*K1-4*70% 效益意識 行為評價(jià)得分值 行 用戶意識 K2 按 K1-4*7

13、0%+ 年度 為 變革創(chuàng)新 直接領(lǐng)導(dǎo)評價(jià) （CFT 的負(fù)責(zé)人參與對專業(yè)崗位人才考評）隔級主管確認(rèn) 行為評價(jià)得分*30% 團(tuán)隊(duì)溝通 的最終得分取值 追求高目標(biāo) S*301%*K2 誠信、法理 評價(jià)結(jié)果應(yīng)用2 崗級升降 次年KPI調(diào)整 培訓(xùn)24 總部職能部門、事業(yè)部職能部門及各單位管理人員總部職能部門、事業(yè)部職能部門及各單位管理人員的工資分配辦法參照專業(yè)崗位工資分配模式及的工資分配辦法參照專業(yè)崗位工資分配模式及KPIKPI評評價(jià)精神制定價(jià)精神制定總部職能部門、事業(yè)部職能部門由公司人事總部總部職能部門、事業(yè)部職能部門由公司人事總部牽頭牽頭事業(yè)部下屬工廠、子公司自行制定事業(yè)部下屬工廠、子公司自行制定2

14、5第二部分第二部分 高級管理人員績效考評思路高級管理人員績效考評思路高管評價(jià)整體構(gòu)架圖高管評價(jià)整體構(gòu)架圖薪酬評價(jià)內(nèi)容職務(wù)升降M*K2S *K1S0誠信、法理勤奮意識客戶意識共同目標(biāo)和跨職能溝通適應(yīng)變革和創(chuàng)新挑戰(zhàn)高目標(biāo)個(gè)人KPI部門KPI公司KPIEVA考核評價(jià)分類A、B、C、C、E行為考核業(yè)績考核A、重點(diǎn)關(guān)注B、嘉勉C、留任或交流D、誡勉或降級E、免職26一、評價(jià)目的一、評價(jià)目的二、評價(jià)原則二、評價(jià)原則三、評價(jià)內(nèi)容三、評價(jià)內(nèi)容四、評價(jià)形式四、評價(jià)形式五、評價(jià)得分（標(biāo)準(zhǔn)）五、評價(jià)得分（標(biāo)準(zhǔn)）六、評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用六、評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用27一、評價(jià)目的一、評價(jià)目的 建立高管人員的有效激勵(lì)機(jī)制建立高管人員的

15、有效激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)對工作計(jì)劃、過程和實(shí)現(xiàn)對工作計(jì)劃、過程和達(dá)成結(jié)果的全面控制達(dá)成結(jié)果的全面控制促進(jìn)公司各項(xiàng)事業(yè)計(jì)劃的順利完成。促進(jìn)公司各項(xiàng)事業(yè)計(jì)劃的順利完成。28二、評價(jià)原則二、評價(jià)原則 業(yè)績評價(jià)和行為評價(jià)相結(jié)合業(yè)績評價(jià)和行為評價(jià)相結(jié)合 評價(jià)與高管人員薪酬、職務(wù)升降掛鉤評價(jià)與高管人員薪酬、職務(wù)升降掛鉤29三、評價(jià)內(nèi)容三、評價(jià)內(nèi)容 1 1、業(yè)績評價(jià)、業(yè)績評價(jià) 個(gè)人個(gè)人KPIKPI指標(biāo)：個(gè)人指標(biāo)：個(gè)人KPIKPI指標(biāo)細(xì)分為若干項(xiàng)具體指標(biāo)，指標(biāo)細(xì)分為若干項(xiàng)具體指標(biāo)，并分別賦予不同的分值、權(quán)重。并分別賦予不同的分值、權(quán)重。 直接引用公司直接引用公司KPIKPI、部門、部門KPIKPI指標(biāo)和指標(biāo)和EVAE

16、VA指標(biāo)的完成指標(biāo)的完成結(jié)果。結(jié)果。30 2、行為評價(jià)、行為評價(jià) 評 價(jià) 項(xiàng) 目 評 價(jià) 項(xiàng) 目 說 明 誠 信 、 法 理 保 證 輸 出 信 息 的 真 實(shí) 、準(zhǔn) 確 ，履 行 承 諾 ；注 重 公 司 及 客 戶 利 益 ；合 理 、合 法 的 開 展工 作 ， 控 制 企 業(yè) 法 律 風(fēng) 險(xiǎn) 效 益 意 識 通 過 增 加 減 成 本 創(chuàng) 造 價(jià) 值 ； 通 過 提 高 效 率 ， 重 視 利 潤 活 動(dòng) ， 實(shí) 現(xiàn) 持 續(xù) 的 增 長 。 制 定 可 化 的 重 視 結(jié) 果 的 工 作 目 標(biāo) ； 提 高 業(yè) 績 、 提 升 工 作 價(jià) 值 并 以 上 為 基 準(zhǔn) 支 付 報(bào) 酬 。

17、 客 戶 意 識 并 響 應(yīng) 客 戶 的 需 求 ； 從 客 戶 的 視 角 ， 站 在 客 戶 的 立 場 上 分 析 問 題 ； 應(yīng) 客 房 的 期 待 引 導(dǎo) 團(tuán) 隊(duì) ； 為 好 贏 得 最 高 的 客 戶 滿 意 度 ，即 使 有 利 潤 和 成 本 等 方 面 的 制 約 ，也 要 經(jīng) 常 對 商 品 和服 務(wù) 進(jìn) 行 改 善 。 跨 職 能 溝 通 和 團(tuán)隊(duì) 意 識 以 東 風(fēng) 汽 車 有 限 公 司 愿 景 和 目 的 /目 標(biāo) 為 基 礎(chǔ) 確 定 業(yè) 務(wù) 方 向 ； 緩 解 公 司 的 事 業(yè) 環(huán) 境 ， 加 強(qiáng) 跨 職 能 溝 通 ， 創(chuàng) 造 效 果 ； 對 跨 職 能 項(xiàng)

18、目 和 課 題 的 解 決 給 予 獎(jiǎng) 勵(lì) 。 適 應(yīng) 變 革 和 創(chuàng) 新 探 索 突 破 常 規(guī) 組 織 體 系 和 思 維 定 式 的 新 方 法 ， 并 加 以 和 應(yīng) 用 ； 獎(jiǎng) 勵(lì) 具 有 重 大 變 革 性 的 構(gòu) 想 ， 引 導(dǎo) 出 各 種 解 決 課 題 /問 題 的 方 法 ； 適 應(yīng) 、 引 進(jìn) 變 革 ， 加 以 合 理 運(yùn) 用 ， 推 助 事 業(yè) 向 前 發(fā) 展 ； 加 強(qiáng) 不 同 文 化 的 融 合 ， 并 靈 活 運(yùn) 用 這 種 多 樣 性 。 挑 戰(zhàn) 高 目 標(biāo) 勇 于 追 求 、 制 定 更 高 工 作 目 標(biāo) ； 在 更 高 工 作 目 標(biāo) 的 指 引 下 ，

19、 不 斷 自 我 提 高 ， 自 我 完 善 ， 并 付 諸 行 動(dòng) 實(shí) 現(xiàn) 目 標(biāo) 。 31四、評價(jià)形式四、評價(jià)形式 1、評價(jià)周期 （1）KPI考核：前三季度按季度考核，第四季度考核全年KPI整體達(dá)成情況。 （2）EVA考核：按年度考核 （3）行為評價(jià)：按年度評價(jià)322、評價(jià)項(xiàng)目及評價(jià)者評價(jià)項(xiàng)目評價(jià)者備注KPI考核公司KPI指標(biāo)公司績效評價(jià)執(zhí)行委員會直接引用結(jié)果部門KPI指標(biāo)公司績效評價(jià)執(zhí)行委員會直接引用結(jié)果個(gè)人KPI指標(biāo)直接上級、隔級主管或相關(guān)上級高管主管部門組織EVA公司績效評價(jià)執(zhí)行委員會直接引用結(jié)果行為直接上級、隔級主管或相關(guān)上級高管主管部門組織特別說明：個(gè)人KPI指標(biāo)評價(jià)和行為評價(jià)由

20、直接上級評價(jià)、隔級主管或相關(guān)上級確認(rèn)。若直接上級為總裁或副總裁，則直接上級（總裁或副總裁）的評價(jià)即為最終評價(jià)結(jié)果，不再進(jìn)行相應(yīng)的確認(rèn)。333、評價(jià)對象、評價(jià)組織者 評價(jià)對象為公司所有高級管理人員，評價(jià)采用統(tǒng)一制度、模式，分級實(shí)施。由事業(yè)部評價(jià)的高管，其評價(jià)結(jié)果報(bào)人事總部備案。評價(jià)對象評價(jià)組織者部上級以上高管、職能部門副部長級高管公司人事總部事業(yè)部副部長級高管事業(yè)部人事部注：薪酬兌現(xiàn)只適用于非派駐類高管34五、評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用五、評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用 評價(jià)結(jié)果分五類，與高管年薪、職務(wù)升降掛鉤。 （一）評價(jià)結(jié)果與薪酬的關(guān)系 S0（年薪）= S0+S*K1+M*K2 季度評價(jià)、年度評價(jià)與K1、K2掛鉤。35

21、1、評價(jià)得分與K1的關(guān)系 （1）季度評價(jià)直接領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)隔級主管確認(rèn)部門KPI50%個(gè)人KPI50%綜合得分值X1季X1季所處區(qū)間X1季115105 X1季11595 X1季10585 X1季95X1季85X1季1.21.11.00.90.8362、年度評價(jià) 直接領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)隔級主管確認(rèn)X1所處區(qū)間X1115105 X111595 X110585 X195X185X11.21.11.00.90.8公司職能部門高管部門KPI30%公司KPI50%事業(yè)部和直屬子公司總（副總）經(jīng)理公司KPI30%事業(yè)部KPI50%事業(yè)部職能部門高管事業(yè)部KPI50%部門KPI30%事業(yè)部專業(yè)廠、子公司高管事業(yè)部KPI30%

22、部門KPI50%綜合得分值X1個(gè)人KPI20%個(gè)人KPI20%個(gè)人KPI20%個(gè)人KPI20%37說明： “S*K1”部分：季度評價(jià)與年度評價(jià)相結(jié)合 前3季度按“（S/4）*K1季*70%”發(fā)放， K1季由當(dāng)季的KPI評價(jià)確定。 第4季度評價(jià)全年KPI，其結(jié)果K14不僅為第4季度獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)，同時(shí)還將成為前3季度未發(fā)放的30%獎(jiǎng)金的發(fā)放系數(shù)，即第四季度按 “（S/4）+ （S/4） *K1季*30% * K14”發(fā)放。 第4季度KPI評價(jià)結(jié)果K14還將以70%的權(quán)重決定K2的取值。382、評價(jià)得分與K2的關(guān)系 X2所處區(qū)間X2115105 X211595 X210585 X295X285K21

23、.21.11.00.50KPI評價(jià)全年KPI評價(jià)70%直接領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)隔級主管確認(rèn)行為評價(jià)30%綜合得分值X239（二）評價(jià)結(jié)果與職務(wù)升降關(guān)系 行為評價(jià)和全年個(gè)人KPI評價(jià)綜合情況將決定高管人員的年度最終評價(jià)分類（進(jìn)入個(gè)人考績檔案、派駐人員的考核結(jié)果還要反饋至母公司），并與高管職務(wù)升降掛鉤。直接領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)隔級主管確認(rèn)行為評價(jià)30%直接領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)隔級主管確認(rèn)全年個(gè)人KPI考核70%綜合得分值X3X3年處區(qū)間X3110100 X311090 X310080 X390X280年度最終考核分區(qū)ABCDE職務(wù)升降考慮級 可列入上一級后備高管可列入上一級后備高管免職40第三部分第三部分 專業(yè)崗位工資分配實(shí)施指導(dǎo)意

24、見專業(yè)崗位工資分配實(shí)施指導(dǎo)意見一、試點(diǎn)總結(jié)一、試點(diǎn)總結(jié)二、背景二、背景三、目的三、目的四、基本原則四、基本原則五、工作流程五、工作流程六、工資模式六、工資模式七、評價(jià)要點(diǎn)七、評價(jià)要點(diǎn)八、期望八、期望41一、試點(diǎn)總結(jié)一、試點(diǎn)總結(jié) 專業(yè)崗位工資試點(diǎn)工作自2004年3月1日開始，歷時(shí)近2個(gè)月，取得了非常成功的經(jīng)驗(yàn)，取得了非常有價(jià)值的相關(guān)數(shù)據(jù)，達(dá)到了預(yù)期的目的； 研發(fā)中心、三個(gè)事業(yè)部及分別選定的試點(diǎn)單位，各級領(lǐng)導(dǎo)重視、工作組成員辛勤工作，主動(dòng)放棄了許多休息日，專業(yè)崗位工資制度試點(diǎn)工作成效顯著，未辜負(fù)公司的重托；本次專業(yè)崗位試點(diǎn)單位，充分體現(xiàn)了各自板塊的特點(diǎn)，展示了各自的人事管理水平，為全公司專業(yè)崗位薪

25、酬制度的全面實(shí)施作出了積極的貢獻(xiàn)； 通過專業(yè)崗位薪酬試點(diǎn)工作，建立了專業(yè)崗位確定流程、專業(yè)崗位人才確定流程和專業(yè)崗位人崗匹配工作流程，并形成了較為科學(xué)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；建立了專業(yè)崗位工資制定的工資模式，制定了工資分配辦法和績效評價(jià)辦法，形成了專業(yè)崗位設(shè)備、崗位測評、人崗匹配、人才評價(jià)、工資兌現(xiàn)的一套完整的體系。42二、背景二、背景 東風(fēng)東風(fēng)- -日產(chǎn)合資簽訂勞動(dòng)人事協(xié)議約定：日產(chǎn)合資簽訂勞動(dòng)人事協(xié)議約定：20042004年年1 1月執(zhí)行新的薪酬月執(zhí)行新的薪酬制度。制度。 十堰、襄樊基地專業(yè)崗位薪酬滿意度偏低。十堰、襄樊基地專業(yè)崗位薪酬滿意度偏低。 員工對現(xiàn)收入水平普遍不滿意，期望有一個(gè)較大增長。員工

26、對現(xiàn)收入水平普遍不滿意，期望有一個(gè)較大增長。 專業(yè)崗位人才外流傾向的壓力，吸引專業(yè)崗位人才缺乏競爭力。專業(yè)崗位人才外流傾向的壓力，吸引專業(yè)崗位人才缺乏競爭力。 實(shí)現(xiàn)公司中期事業(yè)計(jì)劃需要。實(shí)現(xiàn)公司中期事業(yè)計(jì)劃需要。 公司各級領(lǐng)導(dǎo)及員工對薪酬非常關(guān)注。公司各級領(lǐng)導(dǎo)及員工對薪酬非常關(guān)注。43三、目的三、目的 激勵(lì)現(xiàn)有專業(yè)崗位人才，激勵(lì)現(xiàn)有專業(yè)崗位人才，吸引更多人才加入公司吸引更多人才加入公司事業(yè)，促進(jìn)員工崗位成事業(yè)，促進(jìn)員工崗位成才。才。 滿足專業(yè)崗位人才薪酬滿足專業(yè)崗位人才薪酬水平發(fā)展趨勢，如右圖。水平發(fā)展趨勢，如右圖。 提高員工滿意度提高員工滿意度 有競爭力 略高于 有競爭力 最低工資標(biāo)準(zhǔn) 本地

27、水平 行業(yè)水平 國內(nèi)水平 國際水平 薪酬水平 一般員工 專業(yè)崗位人才 高管人員 員工類別 發(fā) 展 趨 勢 44四、基本原則四、基本原則 1 1、專業(yè)崗位工資執(zhí)行崗位工資制。、專業(yè)崗位工資執(zhí)行崗位工資制。 2 2、用于提高專業(yè)崗位人員工資的工資增量，計(jì)入當(dāng)年單位的人工成本，、用于提高專業(yè)崗位人員工資的工資增量，計(jì)入當(dāng)年單位的人工成本，并納入考核。并納入考核。 3 3、專業(yè)崗位不包含各單位高級管理、科級管理和業(yè)務(wù)員崗位。、專業(yè)崗位不包含各單位高級管理、科級管理和業(yè)務(wù)員崗位。 4 4、根據(jù)各單位的特點(diǎn)確定專業(yè)崗位、根據(jù)各單位的特點(diǎn)確定專業(yè)崗位 商用車公司所屬前方專業(yè)廠應(yīng)主要側(cè)重生產(chǎn)制造與管理崗位；商

28、用車公司所屬前方專業(yè)廠應(yīng)主要側(cè)重生產(chǎn)制造與管理崗位； 零部件事業(yè)部所屬子公司除生產(chǎn)制造與管理崗位外，還應(yīng)考慮產(chǎn)品設(shè)零部件事業(yè)部所屬子公司除生產(chǎn)制造與管理崗位外，還應(yīng)考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷售等崗位；計(jì)和銷售等崗位； 裝備公司所屬后方專業(yè)廠，以單件小批量生產(chǎn)為主，技術(shù)復(fù)雜程度、裝備公司所屬后方專業(yè)廠，以單件小批量生產(chǎn)為主，技術(shù)復(fù)雜程度、技能水平均較高，還應(yīng)考慮生產(chǎn)技能崗位；技能水平均較高，還應(yīng)考慮生產(chǎn)技能崗位； 總部及事業(yè)部職能部門，分兩條渠道，一是按行政職務(wù)系列（科長、總部及事業(yè)部職能部門，分兩條渠道，一是按行政職務(wù)系列（科長、副科長、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)員）展開，二是按專業(yè)崗位職級系列展開，主副科長、業(yè)務(wù)

29、主管、業(yè)務(wù)員）展開，二是按專業(yè)崗位職級系列展開，主要包括翻譯、法律事務(wù)、商品規(guī)劃、制造技術(shù)、財(cái)務(wù)、要包括翻譯、法律事務(wù)、商品規(guī)劃、制造技術(shù)、財(cái)務(wù)、ISIS、QCDQCD、PDPD等等部門的專業(yè)崗位。部門的專業(yè)崗位。45四、基本原則四、基本原則 1 1、專業(yè)崗位工資執(zhí)行崗位工資制。、專業(yè)崗位工資執(zhí)行崗位工資制。 2 2、用于提高專業(yè)崗位人員工資的工資增量，計(jì)入當(dāng)年單位的人工成本，、用于提高專業(yè)崗位人員工資的工資增量，計(jì)入當(dāng)年單位的人工成本，并納入考核。并納入考核。 3 3、專業(yè)崗位不包含各單位高級管理、科級管理和業(yè)務(wù)員崗位。、專業(yè)崗位不包含各單位高級管理、科級管理和業(yè)務(wù)員崗位。 4 4、根據(jù)各單

30、位的特點(diǎn)確定專業(yè)崗位、根據(jù)各單位的特點(diǎn)確定專業(yè)崗位 商用車公司所屬前方專業(yè)廠應(yīng)主要側(cè)重生產(chǎn)制造與管理崗位；商用車公司所屬前方專業(yè)廠應(yīng)主要側(cè)重生產(chǎn)制造與管理崗位； 零部件事業(yè)部所屬子公司除生產(chǎn)制造與管理崗位外，還應(yīng)考慮產(chǎn)品設(shè)零部件事業(yè)部所屬子公司除生產(chǎn)制造與管理崗位外，還應(yīng)考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷售等崗位；計(jì)和銷售等崗位； 裝備公司所屬后方專業(yè)廠，以單件小批量生產(chǎn)為主，技術(shù)復(fù)雜程度、裝備公司所屬后方專業(yè)廠，以單件小批量生產(chǎn)為主，技術(shù)復(fù)雜程度、技能水平均較高，還應(yīng)考慮生產(chǎn)技能崗位；技能水平均較高，還應(yīng)考慮生產(chǎn)技能崗位； 總部及事業(yè)部職能部門，分兩條渠道，一是按行政職務(wù)系列（科長、總部及事業(yè)部職能部門，分兩

31、條渠道，一是按行政職務(wù)系列（科長、副科長、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)員）展開，二是按專業(yè)崗位職級系列展開，主副科長、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)員）展開，二是按專業(yè)崗位職級系列展開，主要包括翻譯、法律事務(wù)、商品規(guī)劃、制造技術(shù)、財(cái)務(wù)、要包括翻譯、法律事務(wù)、商品規(guī)劃、制造技術(shù)、財(cái)務(wù)、ISIS、QCDQCD、PDPD等等部門的專業(yè)崗位。部門的專業(yè)崗位。46五、工作流程五、工作流程 項(xiàng)目策劃成立領(lǐng)導(dǎo)小組制定行動(dòng)計(jì)劃附表一 專業(yè)崗位確定流程（附圖1） 專業(yè)崗位人才確定流程（附圖2） 人崗匹配流程（附圖3）依據(jù)工作流程制訂實(shí)施細(xì)則組織實(shí)施申報(bào)審批人事總部備案47附件一： DFL 專專業(yè)業(yè)崗崗位位工工資資制制度度項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施行行

32、動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃 工作步驟 工作內(nèi)容 KPI 責(zé)任單位 配合部門 時(shí)間進(jìn)度 制定項(xiàng)目方案 制定項(xiàng)目實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)意見 人事總部 組織開發(fā)部、商用車公司、零部件事業(yè)部、裝備公司 4 月 30 日 召開項(xiàng)目啟動(dòng)工作會 下發(fā)專業(yè)崗位薪酬制度項(xiàng)目實(shí)施的行動(dòng)計(jì)劃和指導(dǎo)意見 人事總部 組織開發(fā)部、商用車公司、零部件事業(yè)部、裝備公司 4 月 30 日 項(xiàng)目籌備 事業(yè)部成立項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組 成立事業(yè)部的專業(yè)崗位薪酬制度推進(jìn)跨職能工作團(tuán)隊(duì) 事業(yè)部人事部 人事總部、組織開發(fā)部 4 月 30 日 成立項(xiàng)目實(shí)施工作小組 成立單位主要領(lǐng)導(dǎo)任組長的跨職能工作組 實(shí)施單位 事業(yè)部人事部 5 月 8 日 制定工作組行

33、動(dòng)計(jì)劃 召開工作小組會議，制定行動(dòng)計(jì)劃，明確目標(biāo)，進(jìn)行責(zé)任分工 實(shí)施單位 事業(yè)部人事部 5 月 9 日 第一階段： 宣傳動(dòng)員 宣傳動(dòng)員 中層以上干部及相關(guān)人員了解 實(shí)施單位 事業(yè)部人事部 5 月 10 日 崗位調(diào)查， 崗位現(xiàn)狀 形成崗位目錄，并按崗位性質(zhì)進(jìn)行分類 實(shí)施單位 事業(yè)部人事部 現(xiàn)有專業(yè)崗位人才調(diào)查 依據(jù)專業(yè)崗位人才確定標(biāo)準(zhǔn)，形成現(xiàn)有人才清單并排序 實(shí)施單位 事業(yè)部人事部 5 月 8-10 日 專業(yè)崗位薪酬調(diào)查 了解崗位市場價(jià)位，目前員工實(shí)際收入情況及期望價(jià)位。 實(shí)施單位 事業(yè)部人事部 5 月 11-14 日 進(jìn)行崗位分析，初步確定專業(yè)崗位、崗位職責(zé)及崗位職數(shù) 按專業(yè)崗位確定流程初步確

34、定專業(yè)崗位，劃分成專業(yè)技術(shù)、專業(yè)管理、專業(yè)技能三大類，形成匯總表 實(shí)施單位 事業(yè)部人事部 5 月 12-17 日 編制專業(yè)崗位的崗位描述 明確崗位職責(zé)及崗位要求， 確定崗位 KPI 指標(biāo)， 制定業(yè)績考核辦法 實(shí)施單位 事業(yè)部人事部 5 月 18-30 日 第二階段： 調(diào)查分析 小結(jié) 前期工作的總結(jié)及存在問題 事業(yè)部人事部 實(shí)施單位 5 月 19 日 確定專業(yè)崗位及價(jià)位 審定專業(yè)崗位、崗位職能、職數(shù)及價(jià)位，控制在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi) 事業(yè)部人事部 相關(guān)專業(yè)人員 5 月 20-30 日 公開競聘 公開崗位、價(jià)位及要求，按照專業(yè)崗位人崗匹配流程實(shí)施 實(shí)施單位 事業(yè)部人事部 5 月 20-28 日 公示與聘用

35、 簽訂專業(yè)崗位人才聘用協(xié)議書 實(shí)施單位 事業(yè)部人事部 5 月 29-31 日 第三階段：人崗匹配 預(yù)算工資增量 根據(jù)崗位職責(zé)，預(yù)算專業(yè)崗位的工資增量 實(shí)施單位 事業(yè)部人事部 6 月 1-3 日 項(xiàng)目總結(jié)與審報(bào)驗(yàn)收 實(shí)施單位進(jìn)行總結(jié) 實(shí)施單位 事業(yè)部人事部 6 月 4-8 日 項(xiàng)目驗(yàn)收 批復(fù)下達(dá)專業(yè)崗位的崗位數(shù)、崗位職級數(shù)、工資增量及 時(shí)間 事業(yè)部人事部 實(shí)施單位 6 月 4-15 日 項(xiàng) 目 啟 動(dòng) 第四階段：驗(yàn)收、兌現(xiàn) 兌現(xiàn)工資 依據(jù)崗位績效評價(jià)結(jié)果考核發(fā)放 實(shí)施單位 人事總部、事業(yè)部人事部 6 月底之前 總結(jié)上報(bào) 上報(bào)結(jié)果 向人事總部上報(bào)專業(yè)崗位項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果 事業(yè)部人事部 實(shí)施單位 6 月

36、 30 日 48附圖1：專業(yè)崗位確定流程圖專業(yè)崗位確定流程崗位調(diào)查崗位分析崗位排序人事部門初步核定專業(yè)崗位推進(jìn)小組審核廠辦工會討論事業(yè)部人事部人事總部審核專業(yè)崗位確定否否否是是是DFL專業(yè)崗位確定的參考辦法1、通過崗位職責(zé)，形成本單位的崗位目錄。2、根據(jù)中期事業(yè)計(jì)劃和本單位的情況對崗級進(jìn)行專業(yè)分類。3、換崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、復(fù)雜程度、勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、效益貢獻(xiàn)4、確定專業(yè)崗級，完成了崗級職能5、49附圖2：專業(yè)崗位人才確定流程圖專業(yè)崗位人才確定流程制定人才選拔標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有人才調(diào)查、分析現(xiàn)有人才排序人事部門初步核定專業(yè)崗位人才推進(jìn)小組審核廠辦工會討論事業(yè)部人事部人事總部審核專業(yè)崗位人才確定否否否是是是DFL選拔人才的參考標(biāo)準(zhǔn)1、2、具備對客戶有良好的服務(wù)態(tài)度，3、具有基本的能力（1）能力（2）能力（3）能力（4）能力（5）解決實(shí)際問題的能力4、對公司的貢獻(xiàn)度5、實(shí)際工作的績效與成果（1）公司級