IT行業(yè)銷售案例

1、（營銷案例）IT行業(yè)銷售案例20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有IT行業(yè)銷售案例積極的心態(tài)：永不放棄、熱情和幫助客戶成功壹位年輕的銷售代表剛剛加入公司且且沒有大客戶銷售經(jīng)驗。他第壹次拜訪客戶時發(fā)現(xiàn)了壹個大定單，可是發(fā)招標書的截止時間已經(jīng)過了三天。客戶拒絕發(fā)給他招標書。軟件開發(fā)商代理競爭對手的產(chǎn)品且且拒絕和他合作。壹切均很不利，可是他居然反敗為勝。原因是什么？他進入公司后負責(zé)北方地區(qū)的電力系統(tǒng)。第壹次去拜訪河南省的電力系統(tǒng)時，他將整個省電力局跑了個遍。他首先了解省電力局哪個部門有可能采購電腦，然后逐戶逐門地去認識客戶。當他敲開用電處的大門

2、的時候，壹個年輕的工程師很遺憾地告訴他：用電處馬上要采購壹批服務(wù)器，采用公開招標的形式，可是由于你們的公司以前沒有來聯(lián)系過，所以沒有將你們公司列入投標名單。而且?guī)滋煲郧熬徒刂拱l(fā)招標書了，得到標書的供應(yīng)商們已經(jīng)開始做投標書了，三天以后就是開標的時間。工程師接著說：這是我們的第壹次采購，最近仍會招標，到時歡迎你們投標。辦公室里人來人往，客戶講完之后，就回到座位去招呼其他人了。銷售代表壹個人站于辦公室中間，猶豫著不知何去何從。銷售代表離開客戶的辦公室，開始給當?shù)豂T圈的朋友打電話，了解這個項目的情況。朋友壹聽這個項目，就勸他不要做了，這個項目的軟件開發(fā)商早已經(jīng)選定了，不但軟件已經(jīng)開發(fā)完了，而且試點均

3、做得很成功，這次招標就是履行程序。銷售代表想辦法弄來這個軟件開發(fā)商的電話號碼，打電話到開發(fā)商的總經(jīng)理那里談是否可能推薦自己的產(chǎn)品，開發(fā)商的總經(jīng)理很客氣地拒絕了他的要求：軟件開發(fā)壹直基于另壹家公司的硬件，而且投標書已經(jīng)寫好了。他的態(tài)度很明確：這次不行,歡迎來談，以后能夠合作。所有的門似乎均被封死了，客戶的招標書的截止日期已經(jīng)過了。即使想辦法拿到標書，關(guān)鍵的軟件開發(fā)商又不肯支持，客戶又幾乎壹個均不認識，時間也很有限。況且要做出投標書，他需要付出很大的代價，他需要立即請工程師從北京飛過來且請工程師做報價、合同和壹份高質(zhì)量的投標書。如果這時他放棄，其實沒有人會責(zé)怪他。他沒有放棄，轉(zhuǎn)身又回到了客戶的辦公

4、室，來到客戶的座位前，希望客戶能夠?qū)⒄袠藭o他。工程師說，我這里沒問題，可是你必須得到處長的同意，處長于省內(nèi)另外壹個城市開會。銷售代表立即撥通處長的手機，處長壓低了聲音問是誰，銷售代表自我介紹了以后，處長說他正于開會，讓銷售代表晚壹點打過來。銷售代表不再有任何猶豫，果斷地來到長途汽車站直接搭車趕往處長所于的城市，下車后直奔處長下榻的賓館。這時已經(jīng)是中午了，他來到會務(wù)組，打聽到處長的住處。他上去敲門敲了很久，沒人開門，他壹推發(fā)現(xiàn)門是虛掩的，就緩緩地將門推開。處長正于午休，光著膀子躺于床上。他進門時處長醒了，但眼睛仍睜不開，光著上身坐于床上揉著眼睛。銷售代表上前自我介紹，講明希望能將標書發(fā)給自己。

5、沒有誰會愿意于午休的時間被銷售代表堵到房間里來進行“強行”推銷，處長滿面怒容。銷售代表壹直不斷道歉著，他向客戶解釋：他也知道這樣不好，可是他特意從北京飛過來，而且自己的公司于這個領(lǐng)域非常有經(jīng)驗，對客戶的項目應(yīng)該有所幫助。精誠所至，客戶逐漸原諒了他，松口同意發(fā)給標書。銷售代表再三感謝以后，火速趕回鄭州，當他到達電力局時辦完手續(xù)拿到標書時，客戶已經(jīng)快下班了。雖然拿到標書，但僅僅意味著有了壹個機會。于是，銷售代表請求負責(zé)寫標書的工程師第二天飛往鄭州。他的想法是死馬當活馬醫(yī)，輸了也沒關(guān)系，下次投標的時候至少能夠混個人熟和臉熟。投標書壹定要做得完美，即使死，也要死得漂亮。這時已經(jīng)只有倆個晚上壹個白天了，

6、他們安排好了分工以后，開始行動。三天以后，他們終于將三本漂漂亮亮的投標書交到電力局。為了能夠贏得這個定單，他們放出了能夠承受的最低價格。開標那天，所有的廠家均聚到客戶的會議室，投標就于這里進行。其他的標很快就定了，但討論服務(wù)器的標時，時間很長，他們壹直等到晚上。終于，客戶宣布他們中標。案例2：哪里出了問題？壹個很有經(jīng)驗的銷售代表連續(xù)倆個季度沒有完成任務(wù)，業(yè)績甚至比不上剛進公司的新人。他的銷售報表中始終只有幾個壹成不變的銷售機會。他出了什么問題？怎么才能幫助他提高業(yè)績呢？壹個部門來了倆個銷售代表。壹個是新招進來的銷售代表，另壹個是已經(jīng)進入公司壹年的銷售代表。新銷售代表從來沒有做過電腦硬件的銷售也

7、沒有很好的銷售經(jīng)驗，另壹位銷售代表年齡比她大六七歲，于壹家很著名的IT行業(yè)的公司做過多年的銷售。部門銷售主管于和他們進行面談的時候，發(fā)現(xiàn)那位年長壹些的銷售代表于經(jīng)驗上和銷售技巧方面均遠遠超過新銷售代表。第壹個季度過去了，倆個人均沒有完成任務(wù)。這能夠理解，因為他們剛開始接觸新的客戶，需要時間和客戶建立聯(lián)系。可是新銷售代表的業(yè)績居然比那位經(jīng)驗豐富的銷售代表的好壹些，這使得經(jīng)理非常奇怪。于接下來的季度里，經(jīng)理有幾次和他們壹起去拜訪客戶，很明顯，年長的銷售代表表現(xiàn)得更好。經(jīng)理認為上個季度的成績是壹個巧合，下個季度他的業(yè)績壹定能上去。壹個季度漸漸過去了，新銷售代表完成了任務(wù)，年長的銷售代表的銷售額仍和上

8、個季度差不多，依然沒有完成任務(wù)。經(jīng)理承擔著巨大的壓力，必須完成團隊的銷售任務(wù)，因此必須要提高這個年長的銷售代表的業(yè)績。銷售主管首先要找到原因，銷售業(yè)績?nèi)Q于倆個方面，壹個是銷售代表見客戶時的表現(xiàn)，另外壹個是銷售代表和客戶于壹起的時間。老銷售代表的銷售技能不錯，說明問題不于銷售技能上，經(jīng)理就開始注意他有多少時間于客戶身上。經(jīng)理每周和他壹起討論他的銷售報表中每壹個定單時，發(fā)現(xiàn)這些定單沒有進展且且沒有新的機會加到銷售報表中來。為什么沒有找到新的機會呢？銷售主管開始仔細地和他壹起討論他手中每壹個客戶的情況，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他根本不了解他的客戶，這說明他幾乎沒有花時間和客戶于壹起。當經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這壹點時，就找他談話

9、，且向他了解他的每壹個客戶的具體情況，例如，客戶有多少電腦，買電腦用于那些方面，哪些部門負責(zé)哪些方面，他們的應(yīng)用系統(tǒng)的現(xiàn)狀，每個客戶的信息中心的負責(zé)人的名字是什么，信息中心當年的主要任務(wù)是什么。經(jīng)理后來問銷售代表：“你最近去見過這些客戶嗎？”他猶豫了壹下承認沒有。經(jīng)理詢問原因，他終于將原因說了出來，他進入公司以后的第壹個季度，他們部門的經(jīng)理離開了，新的經(jīng)理上任以后調(diào)整了他的客戶，因此，他的業(yè)績受到了影響。他的心態(tài)受到了打擊，所以覺得即使每天去見客且和客戶建立了良好的關(guān)系，客戶也可能被分走。銷售主管立即將壹份準備好的業(yè)績提高計劃(PerformanceImprovementPlan)拿出來，要求

10、他必須于倆個月的時間內(nèi)完成本季度任務(wù)的百分之六十，且且百分之百地完成本季度任務(wù)。銷售主管告訴他：“我理解你為什么會有這樣的想法，可是我不能原諒你拿著公司的薪水，卻不履行自己作為銷售代表的職責(zé)?！变N售代表于業(yè)績提高計劃上簽了字，如果他不能于限定的時間完成規(guī)定的任務(wù)，意味著他能夠開始找新的工作了。簽完以后，銷售代表的態(tài)度和工作方法開始變了，他開始要求和經(jīng)理壹起去見客戶且且經(jīng)常和經(jīng)理討論項目的情況。這個季度結(jié)束的時候，他超額完成了銷售任務(wù)，拿到了往常沒有拿到的銷售獎金。銷售隊伍剛建立起來，每個季度的銷售額要增加百分之三十到百分之五十。銷售代表人數(shù)有限，幾乎每個定單均不容許有失誤，怎么能夠保證銷售團隊

11、的獲勝機率？1998年7月，我加入了剛進入中國市場的戴爾計算機公司，負責(zé)華北和東北地區(qū)電信業(yè)務(wù)。我們于開始的時間里營銷策略是：首先集中精力于北京的客戶上,這樣能夠節(jié)約大量的旅行時間和費用；其次優(yōu)先向重復(fù)采購的大客戶進行推銷，使得初期銷售投入能夠繼續(xù)得到回報；另外將低于五萬美元的小定單交給內(nèi)部的銷售代表，然后將力量集中于大定單上；最后我們非常謹慎對待超過五十萬美元的大定單。這些定單會面臨激烈的競爭，而且需要投入很多人力和時間，壹旦丟失將對每個季度的銷售任務(wù)造成很大的影響。當年第三季度，我們向北方地區(qū)的電信客戶銷售了大約五十萬美元的產(chǎn)品，第四季度完成了壹百五十萬美元的銷售任務(wù)。到1999年中期，僅

12、僅贏得中小定單已經(jīng)不能完成不斷增長的銷售任務(wù)，只有打開大型的客戶，才能保證銷售額的成長。我們調(diào)整了銷售策略：開始進軍北方各省的主要郵電和電力系統(tǒng)的省級管理機構(gòu)，且開始參和國家各大部委的投標，集中力量拿下壹些大型的有影響的大型項目。策略的改變很成功，由于已經(jīng)于前面壹年里和客戶建立了良好的互信關(guān)系，客戶已經(jīng)采購了很多的產(chǎn)品，且對我們的產(chǎn)品和服務(wù)口碑很好。各個省的郵電和電力部門很快地接受了我們。我們同時于壹些主要的部委也贏得了幾個較大的定單。2001年第三季度，我們的銷售額比去年同期增長了大約六倍?？蛻羧悍治鍪沁M行客戶活動和銷售的基礎(chǔ)。根據(jù)客戶和經(jīng)銷商的采購潛力，客戶能夠被分成大型、中型和小型客戶（

13、經(jīng)銷商/區(qū)域）。根據(jù)自己公司于這個客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）中的份額，市場份額低于10%的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）處于增長區(qū)，市場份額介于10%和30%之間的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）處于發(fā)展區(qū)，份額大約30%的客戶（經(jīng)銷商。區(qū)域）處于鞏固區(qū)。（這是Dell公司著名的客戶細分九宮格）這樣所有的客戶和經(jīng)銷商被分成了九類，對處于不同區(qū)域的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）應(yīng)該采取不同的銷售策略。對于消費品市場，仍能夠于客戶分析表中填入經(jīng)銷商的名字或者銷售區(qū)域來分析銷售區(qū)域或者經(jīng)銷商。采購潛力：小型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）的特點是數(shù)量多，平均每個客戶的采購金額小。大型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）的數(shù)量很少，可是每個客戶的采購金額非常巨大。中

14、型客戶的數(shù)量和采購潛力處于中間。份額：處于增長區(qū)的小型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）對自己的公司產(chǎn)品和服務(wù)所知不多，或者沒有認識到公司的價值和潛力。處于發(fā)展區(qū)的客戶和經(jīng)銷商已經(jīng)開始接受這家公司的產(chǎn)品，可是這個公司的產(chǎn)品只是客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）的幾個可選品牌之壹。處于鞏固區(qū)的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）已經(jīng)接受了自己的產(chǎn)品且建立了壹定的忠誠度，于沒有什么變化的情況下，客戶（經(jīng)銷商）將繼續(xù)使用這家公司的產(chǎn)品。根據(jù)客戶群分析，銷售團隊能夠制定正確的銷售策略。處于增長區(qū)的客戶往往很少使用自己公司的產(chǎn)品，這時銷售團隊的銷售重點應(yīng)是對客戶的宣傳和介紹，銷售方式包括各種廣告、新聞發(fā)布會、展覽會。對于處于發(fā)展區(qū)的客戶，銷售團隊

15、的重點是深入了解客戶需求且建立互信的關(guān)系，銷售方式包括拜訪、于客戶現(xiàn)場的技術(shù)交流、重要客戶的參觀和考察、提供測試環(huán)境和樣品等等。鞏固區(qū)的客戶已經(jīng)大量使用了自己的產(chǎn)品，這時最重要的是提高他們的滿意程度，幫助客戶解決使用過程的難題是確保客戶滿意的第壹步，這是壹個系統(tǒng)的工程，銷售團隊往往扮演協(xié)調(diào)者的角色，使用公司的資源來提高客戶的滿意程度。案例中我們剛開始進入市場的時候，客戶均處于增長區(qū)，我們的銷售策略是通過大型展會進入中小客戶市場，由于競爭對手對中小客戶的忽視，迅速使銷售額增長起來。當銷售團隊的力量和資源成長起來的時候，才進入大型客戶市場，這樣確保了很高的獲勝機率?？蛻舴治霰硪材軌蛴糜阡N售任務(wù)和區(qū)

16、域的劃分。公司往往設(shè)置多個銷售團隊來負責(zé)不同的銷售區(qū)域，于這個區(qū)域里就象農(nóng)民耕種的土地壹樣，怎么耕種均能夠，而且收獲均屬于這個銷售團隊。壹個銷售團隊不能“耕”到別人的區(qū)域，且且衡量業(yè)績也要依據(jù)這個區(qū)域的銷售情況。每個銷售團隊均有自己專署的銷售區(qū)域，不能于沒有溝通的情況下跨界銷售?！景咐棵苊苈槁榈男”咀訋啄昵埃綎|省有壹個電信計費的項目，A公司志于必得，系統(tǒng)集成商、代理商組織了壹個有十幾個人的小組，住于當?shù)氐馁e館里，天天跟客戶于壹起，仍幫客戶做標書，做測試，關(guān)系處得非常好，大家均認為拿下這個定單是十拿九穩(wěn)的，可是壹投標，卻輸?shù)酶筛蓛魞?。中標方的代表是壹個其貌不揚的女子，姓劉。事后，A公司的代表

17、問她：你們是*什么贏了那么大的定單呢？要知道，我們的代理商很努力呀！劉女士反問到：你猜我于簽這個合同前見了幾次客戶？A公司的代表就說：我們的代理商于那邊呆了整整壹個月，你少說也去了20多次吧。劉女士說：我只去了3次。只去了3次就拿下2000萬的定單？肯定有特別好的關(guān)系吧，但劉女士說于做這個項目之前，壹個客戶均不認識。那到底是怎么回事兒呢？她第壹次來山東，誰也不認識，就分別拜訪局里的每壹個部門，拜訪到局長的時候，發(fā)現(xiàn)局長不于。到辦公室壹問，辦公室的人告訴她局長出差了。她就又問局長去哪兒了，住于哪個賓館。馬上就給那個賓館打了個電話說：我有壹個非常重要的客戶住于你們賓館里，能不能幫我訂壹個果籃，再訂

18、壹個花盆，寫上我的名字，送到房間里去。然后又打壹個電話給她的老總，說這個局長非常重要，已經(jīng)去北京出差了，無論如何你要于北京把他的工作做通。她馬上訂了機票，中斷拜訪行程，趕了最早的壹班飛機飛回北京，下了飛機直接就去這個賓館找局長。等她到賓館的時候，發(fā)現(xiàn)她的老總已經(jīng)于跟局長喝咖啡了。于聊天中得知局長會有倆天的休息時間，老總就請局長到公司參觀，局長對公司的印象非常好。參觀完之后大家壹起吃晚飯，吃完晚飯她請局長見話劇，當時北京于演茶館。為什么請局長見茶館呢？因為她于濟南的時候問過辦公室的工作人員，得知局長很喜歡見話劇。局長當然很高興，第二天她又找壹輛車把局長送到飛機場，然后對局長說：我們談的非常愉快，

19、壹周之后我們能不能到您那兒做技術(shù)交流？局長很痛快就答應(yīng)了這個要求。壹周之后，她的公司老總帶隊到山東做了個技術(shù)交流，她當時因為有事沒去。老總后來對她說，局長很給面子，親自將所有關(guān)聯(lián)部門的有關(guān)人員均請來，壹起參加了技術(shù)交流，于交流的過程中，大家均感到了局長的傾向性，所以這個定單很順利地拿了下來。當然后來又去了倆次，第三次就簽下來了。A公司的代表聽后說：你可真幸運，剛好局長到北京開會。劉女士掏出了壹個小本子，說：不是什么幸運，我所有的客戶的行程均記于上面。打開壹見，密密麻麻地記了很多名字、時間和航班，仍包括他的愛好是什么，他的家鄉(xiāng)是哪里，這壹周于哪里，下壹周去哪兒出差。有沒有壹種資料讓銷售人員能夠于

20、競爭過程中，取得優(yōu)勢、壓倒競爭對手呢？有。這類資料叫做客戶個人資料。只有掌握了客戶個人資料的時候，才有機會真正挖掘到客戶的實際內(nèi)于的需求，才能做出切實有效的解決方案。當掌握到這些資料的時候，銷售策略和銷售行為往往到了壹個新的轉(zhuǎn)折點，必須設(shè)計新的思路、新的方法來進行銷售?？蛻舻膫€人資料包括：家庭情況和家鄉(xiāng)畢業(yè)的大學(xué)喜歡的運動喜愛的餐廳和食物寵物喜歡閱讀的書籍上次度假的地點和下次休假的計劃行程于機構(gòu)中的作用同事之間的關(guān)系今年的工作目標個人發(fā)展計劃和志向等直銷風(fēng)暴1998年7月，戴爾進入中國，廠房已經(jīng)建好，工人已經(jīng)開始上班，銷售團隊必須將工廠生產(chǎn)的電腦賣出去。工廠壹個季度能夠生產(chǎn)數(shù)萬臺電腦，銷售團隊

21、要為每壹臺電腦找到買家。怎么才能找到這些客戶？1998年，戴爾以其獨特的直銷模式橫掃美國個人電腦市場，傳統(tǒng)的個人電腦公司于打壓下節(jié)節(jié)敗退。和此相反，戴爾于中國雖然也設(shè)立了辦事處，但銷售額卻于中國市場的十名以外。3月，戴爾于廈門招兵買馬，開設(shè)了戴爾中國客戶服務(wù)中心。7月份，戴爾開始聚集銷售人員，壹場直銷風(fēng)暴即將席卷中國的個人電腦市場。7月17日，戴爾公司的所有銷售代表均來到廈門參加直銷動員大會。每個銷售代表均見到，工廠已經(jīng)建好，工人開始上班，供應(yīng)商提供零件的卡車已經(jīng)排滿了工廠大門口。工廠的每個人均眼巴巴地見著這些從全國各地聚集的銷售代表們，他們知道成敗的關(guān)鍵就是這些人能不能將這個巨大廠房里流水壹

22、般生產(chǎn)的電腦賣出去。這難不倒這些銷售代表，他們已經(jīng)分析了中國個人電腦市場的情況。百分之六十的電腦采購均是來自商業(yè)客戶，而這些商業(yè)客戶百分之八十均集中于全國的三十幾個主要城市。市場部幫助銷售代表們列出了近四千個主要客戶的名單，這些客戶來自于金融、郵電、政府、教育和制造業(yè)等的大型機構(gòu)。這四千個客戶采購電腦的百分之八十來自于北京，上海，廣州，西安，沈陽和成均等幾個區(qū)域中心。面對變幻不定的市場，他們抓住了關(guān)鍵：北京，上海和廣州的大型行業(yè)客戶和機構(gòu)。目標清楚了，下壹步就是要找到銷售機會。這時銷售團隊開始制定銷售計劃。市場部首先動員于媒體的影響，報紙開始連篇累牘地介紹直銷模式，討論直銷是否適合中國國情。戴

23、爾的每壹個活動均成為人們關(guān)注的焦點。同時，從8月到11月，戴爾以不同的主題于北京、上海和廣州舉辦了多次大型活動。于廈門的內(nèi)部銷售代表打出不計其數(shù)的電話邀請鎖定的客戶參加這些活動。外部銷售代表則將請柬送到重要客戶的辦公室。每結(jié)束壹個活動，銷售代表就分析客戶填寫的反饋表，反饋表中包括客戶的姓名、聯(lián)系電話、通信地址、職務(wù)、客戶的電腦使用數(shù)量和品牌、目前的采購計劃和時間。銷售代表根據(jù)反饋表找到銷售機會，接著就去拜訪客戶。于那段時間，每個銷售代表平均每天均能夠見到四個客戶。通過這些活動，銷售代表和四千多家的主要客戶建立了聯(lián)系，雖然這些客戶仍處于增長區(qū)（市場份額低于百分之十的區(qū)域），可是銷售代表已經(jīng)得到了

24、他們的資料，這些資料是贏得定單的第壹步。第壹個季度過去了，銷售額超過了前壹年全年的銷售額的總和。第二個季度，銷售范圍從北京、廣州和上海擴大到沈陽、西安、成均、杭州、南京和深圳等主要城市。第三個季度，戴爾于杭州、南京、深圳、西安和沈陽等城市成立了辦事處。每來到壹個新的城市，戴爾均舉辦大型的商務(wù)活動，收集客戶的資料，然后根據(jù)這些資料展開銷售。第二年結(jié)束的時候，戴爾的市場份額已經(jīng)名列中國市場的前五名，銷售額達到了大約三十億元。于最短的時間找到最多的客戶資料是銷售成功的第壹步。收集客戶資料是銷售的第壹步。公司進入新市場時需要大量的客戶資料，目的是了解市場從而制定正確的銷售計劃。新的銷售代表剛剛開始銷售

25、時也需要得到客戶資料，目的是為了找到銷售機會；有經(jīng)驗的銷售代表也需要了解客戶的資料，目的是為了取勝。通常銷售代表需要了解客戶的資料包括以下幾個方面：客戶背景資料客戶組織機構(gòu)聯(lián)系電話、通信地址、網(wǎng)址和郵件地址區(qū)分客戶的使用部門、采購部門和支持部門了解客戶具體使用維護人員、管理層和高層客戶同類產(chǎn)品安裝和使用情況客戶的業(yè)務(wù)情況客戶所于行業(yè)的主要應(yīng)用競爭對手資料競爭對手的產(chǎn)品使用情況客戶對競爭對手的滿意度競爭對手的銷售代表的名字、銷售的特點競爭對手銷售代表和客戶之間的關(guān)系銷售機會客戶最近的采購計劃客戶這個項目主要要解決的問題采購決策人和影響者：誰做決定、誰來確定采購指標、誰負責(zé)合同條款、誰負責(zé)安裝、誰

26、負責(zé)維護采購時間表和采購預(yù)算案例8：鍵盤客戶對鍵盤不滿意，銷售代表找到各種各樣的鍵盤交給客戶。只要他們喜歡，無論哪種，就讓工廠配備這樣的鍵盤。三天后，客戶卻不更換了，仍是用原來的鍵盤。這到底是怎么回事？1998年，我于銷售電腦時，我的最大的客戶是壹家著名的新聞媒體，客戶使用電腦進行編輯和排版，編輯們每天使用臺式電腦，對鍵盤要求很高。編輯們對我們公司的電腦的鍵盤有壹些不滿，意見反映到采購部門，我接到通知后立即去拜訪客戶。我向客戶表示，客戶喜歡什么樣的鍵盤，我們就能夠給客戶配備什么樣的鍵盤。我找來了各種各樣的鍵盤讓客戶試用，選中哪種就用哪種。又過了幾天，客戶通知我去取那些鍵盤，他們不換了，仍是使用

27、原來的標準鍵盤。是不是客戶對提供的所有鍵盤均不滿意？我立即趕到客戶那里去了解情況。原來，于我拿去各種鍵盤的第二天，客戶的技術(shù)部門和編輯部有壹個例會，于會議中談到了鍵盤問題。技術(shù)部門的工程師將我提供的所有的鍵盤均拿出來，請編輯們試用，表示編輯們喜歡哪種均行?？墒浅霈F(xiàn)了壹個誰也沒想到的結(jié)果：首先編輯部主任就表態(tài)：“編輯們每天使用鍵盤，我們壹定要讓編輯們用上最滿意的鍵盤。”采購部門也很支持：“只要編輯們選中，花多少錢均沒問題”。編輯們均很高興，立即各抒己見，壹個編輯認為鍵盤的手感壹定要脆，因此選擇了最脆的A鍵盤。另壹個編輯認為壹個編輯室里有幾十個編輯，大家均用鍵盤，噼里啪啦地吵死了，因此她選擇了最安

28、靜的B鍵盤。仍有壹個編輯特別推崇IBM公司，因此他建議用IBM的鍵盤。技術(shù)部門也發(fā)表了見解，他們認為可*性壹定要好，鍵盤壞了之后給編輯帶來很大的麻煩，技術(shù)部門根據(jù)維修記錄，選擇了最可*的C鍵盤。編輯部副主任說：“我用了十幾年的鍵盤，當下用的這個鍵盤很好用呀，我用得很好嗎。”他主張繼續(xù)用以前的鍵盤。討論了很久，誰也不能說服誰。最后編輯部主任問大家：“當下的鍵盤能用嗎？”下面眾口壹詞地說：“能?！??！澳俏覀儠簳r就不換了，仍是用原來的鍵盤吧。”六類客戶銷售代表進行銷售的第壹步要了解客戶的需求?？墒敲總€人均有不同的想法。就象于案例中，編輯部主任要讓編輯用上最好的鍵盤的時候，可是每個客戶對什么是最好的鍵盤的定義完全不壹樣。銷售代表應(yīng)該分辨出誰扮演什么樣的角色，會于采購中起什么樣的作用，然后采取不同的銷售策略。壹個客戶內(nèi)部和采購關(guān)聯(lián)的人非常多，怎么能了解清楚？這里有個竅門，銷售代表只要了解以下六類客戶是誰，那么基本上就會知道他們的需求了。高層主管是客戶機構(gòu)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。例如電信局和電力局的局長、副局長和總工程師，銀行的行長和副行長，學(xué)校的校長和副校長，企業(yè)的總經(jīng)理和副總經(jīng)理。于銷售中，他們的職責(zé)通常是大型項目的立項審批和最終的采購決定。他們關(guān)心的是項目的投資回報率、項目對企業(yè)或者機構(gòu)的整體