1611杭州總復(fù)習(xí)——人力資源規(guī)劃知識點(diǎn)匯編

1、1611國家一級人力資源管理師考試復(fù)習(xí)重點(diǎn)（杭州161112）1611國家一級人力資源管理師考試復(fù)習(xí)重點(diǎn)第一章 人力資源規(guī)劃知識點(diǎn)匯編（19個點(diǎn)+11預(yù)測）1.1戰(zhàn)略性人力資源管理（3個）1.1西方現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展四個重要時(shí)期（代表人物+研究重點(diǎn)/成果）：P2-51)經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期：現(xiàn)代人事管理之父羅伯特.歐文 西方資本主義工業(yè)革命，勞動者必須變成適應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)更新的機(jī)器，心理、生理受到傷害。歐文創(chuàng)建績效評價(jià)，試圖改革2)科學(xué)管理時(shí)期：科學(xué)管理之父泰勒 倡導(dǎo)“動作與時(shí)間研究”理論 計(jì)時(shí)和計(jì)件工資制 科學(xué)管理理論：訓(xùn)練工人，使其工作標(biāo)準(zhǔn)化3)現(xiàn)代管理時(shí)期：霍桑試驗(yàn)與行為科學(xué)理論 梅奧：提高照明-

2、提高生產(chǎn)率無效，提高福利無效，員工訪談有效，并傾訴 員工是“社會人” 群體實(shí)驗(yàn)-企業(yè)存在“非正式的組織” 4）后現(xiàn)代管理時(shí)期：耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論、突變論1.2現(xiàn)代人力資源管理三個發(fā)展階段1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。人事活動制度化、規(guī)范化、如建立員工檔案、員工手冊管理工作范圍擴(kuò)大、從一般行政事務(wù)過渡到招聘、甄選、績效評估雇主由以績效為中心轉(zhuǎn)變?yōu)榕囵B(yǎng)、激勵員工、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等科學(xué)管理出現(xiàn)專門的人事部門和人事主管2）現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段（1）人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大（P6幾十項(xiàng)）（2）不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源

3、運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)（3）企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量（4）企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的概念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當(dāng)做一種財(cái)富的價(jià)值觀3）現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段2、 戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析（特征2、3-（1）（2）（3）較重要）：P8-12、圖1-4戰(zhàn)略人力資源管理的基本特征（3特征）：1）將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)2）集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最終成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。3）人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。

4、戰(zhàn)略性人力資源管理的五種理論：（1）一般系統(tǒng)理論：人力資源管理是組織子系統(tǒng)，員工知識技能“投入”、行為是“轉(zhuǎn)換”、滿意度和績效是“產(chǎn)出”；（2）行為角色理論：員工與員工相聯(lián)系，產(chǎn)生可預(yù)測結(jié)果。近朱赤。（3）人力資本理論：人力資本投資最值得，重視員工培訓(xùn)開發(fā)獲利機(jī)會越多（4）交易成本理論：企業(yè)會選擇適當(dāng)管理形式和組織結(jié)構(gòu)，使其在執(zhí)行、監(jiān)督、評估中成本最經(jīng)濟(jì)化；對員工與企業(yè)形成有形或無形地契約進(jìn)行有效管理，組織交易成本下降，資質(zhì)效益會提高。（5）資源基礎(chǔ)理論：認(rèn)為企業(yè)存在物質(zhì)資源、人力資源與組織資源；人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的工具3）人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。（1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)

5、變：參謀雙重領(lǐng)導(dǎo)決策（2）管理角色的轉(zhuǎn)變：如下圖戰(zhàn)略性HRM的角色轉(zhuǎn)變（3）管理職能的轉(zhuǎn)變：縱向（經(jīng)營性與戰(zhàn)略性），橫向（員工生活與社會責(zé)任）（4）管理模式的轉(zhuǎn)變：管理的開放性和適應(yīng)性考慮企業(yè)內(nèi)部條件和適應(yīng)外部環(huán)境管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性-是企業(yè)戰(zhàn)略分系統(tǒng)，管理方式不斷變化管理的針對性和靈活性-管理目標(biāo)多樣，因人、時(shí)、事、地靈活調(diào)整2.2戰(zhàn)略性HRM的角色轉(zhuǎn)變（4轉(zhuǎn)變）3、 戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)（5程度）：P121）基礎(chǔ)工作的健全程度：標(biāo)準(zhǔn)化、制度化與信息化2）組織系統(tǒng)的完善程度：機(jī)制健全3）領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度：戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴4）綜合管理的創(chuàng)新程度：理念、方法、模式是否有創(chuàng)新5）管理活動的精

6、確程度：基礎(chǔ)管理的精細(xì)化，管理評估的數(shù)量化和標(biāo)準(zhǔn)化。第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理概述 重要知識點(diǎn)記憶口訣1、戰(zhàn)略為父策為子；戰(zhàn)略觀全局為上，策略中局部為下；人力戰(zhàn)略從企業(yè)，戰(zhàn)略管理是過程。P12、戰(zhàn)略人力四含義：現(xiàn)代企業(yè)新理念，系統(tǒng)管理全過程，人力管理高階段，標(biāo)本兼得好體系。P23、西方人力四時(shí)期：經(jīng)驗(yàn)管理奴隸化，科學(xué)管理定額化，現(xiàn)代管理人性化，后現(xiàn)管理系統(tǒng)化。P2-54、戰(zhàn)略人力有特征：人力管理從戰(zhàn)略，人力是支撐系統(tǒng)，集多學(xué)科于一身，形成人力體系化，人力部門性質(zhì)變，職能模式為管理。P8-125、戰(zhàn)略人力五理論：一般系統(tǒng)開放性，行為角色可預(yù)測，人力資本宜投資，交易成本應(yīng)控制，資源基礎(chǔ)有三種。P

7、8-96、人力衡量五標(biāo)準(zhǔn)：基礎(chǔ)工作應(yīng)健全，組織系統(tǒng)應(yīng)完善，領(lǐng)導(dǎo)觀念要更新，綜合管理應(yīng)創(chuàng)新，管理活動要精確。P12-131.2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)（5個）1、 企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)（6特點(diǎn)）：P14-151）目標(biāo)性：考慮因素有獲利程度 產(chǎn)出能力 競爭地位 技術(shù)水平 員工發(fā)展 社會責(zé)任2）全局性3）計(jì)劃性4）長遠(yuǎn)性5）綱領(lǐng)性:特指文件6）應(yīng)變性、競爭性、風(fēng)險(xiǎn)性2、 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的構(gòu)成（3戰(zhàn)略）：P18-19在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：1）總體戰(zhàn)略-公司戰(zhàn)略2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略-經(jīng)營戰(zhàn)略，目的增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，提高績效。3）職能戰(zhàn)略-涉及各職能部門，推動企業(yè)發(fā)展的分支戰(zhàn)略 一般說來，企業(yè)為了迎接

8、市場的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：技術(shù)開發(fā)型長期發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源開發(fā)型中短期戰(zhàn)略。 技術(shù)開發(fā)型：注重機(jī)器設(shè)備更新 人力資源開發(fā)型：注重人力資源開發(fā) 按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)可區(qū)分為：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略 外部：側(cè)重適應(yīng)企業(yè)外部壓力，內(nèi)部：內(nèi)部資源開發(fā) 3、 企業(yè)經(jīng)營策略與人力資源策略的選擇（包括：企業(yè)競爭策略的類型、人力資源策略的選擇、三種策略的具體特點(diǎn)、具體運(yùn)行比較）：P20-P24、表1-13.1企業(yè)競爭策略（2策略）：是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略廉價(jià)型競爭策略- 富士康OEM廉價(jià)模式

9、獨(dú)特型競爭策略(1) 創(chuàng)新競爭策略-Iphone時(shí)尚(2) 優(yōu)質(zhì)競爭策略-“上海產(chǎn)”；“普?！?.美國哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特認(rèn)為，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須具備兩個特點(diǎn)：一是它的獨(dú)特性；二是受到消費(fèi)者的青睞，得到消費(fèi)者的普遍認(rèn)可，為人們所珍惜和鐘愛3.2企業(yè)人力資源策略的選擇（3種）在美國康奈爾大學(xué)的一份研究報(bào)告中，提出了與之對應(yīng)的三種人力資源管理策略：1）吸引策略（對應(yīng)于廉價(jià)產(chǎn)品策略）： 人力資源策略：中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依靠工資獎金2）投資策略（對應(yīng)于創(chuàng)新性產(chǎn)品策略）： 人力資源策略：重視人才儲備和人力資本投資3）參與策略（對應(yīng)于高品質(zhì)產(chǎn)品策略）： 人力資源策略：權(quán)力下放、

10、參與管理3.3人力資源管理各種策略運(yùn)行比較表P244、 人力資源戰(zhàn)略管理的影響因素、企業(yè)文化的類型/構(gòu)成/關(guān)系：P26圖1-6、P28-29、表1-34.1企業(yè)人力資源管理的主要影響因素的分析（內(nèi)三外三）企業(yè)外部環(huán)境和條件1）勞動力市場的完善程度 如：信息不靈、供大于求、求職者不愿意冒失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)2）政府勞動法律法規(guī)的健全程度 主要體現(xiàn)薪酬、福利、保險(xiǎn)的約束3）工會組織的作用 維護(hù)勞動者權(quán)益-如勞動爭議 工資集體談判 合同簽訂 勞動保護(hù)維權(quán)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件1）企業(yè)文化：就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則2）生產(chǎn)技術(shù)：企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平與企業(yè)人力資源管理制度存在著非常密切的聯(lián)

11、系； 表現(xiàn)：設(shè)備水平?jīng)Q定員工素質(zhì)和技能要求；影響招聘、選拔、培訓(xùn)3） 財(cái)務(wù)實(shí)力圖1-6人力資源戰(zhàn)略管理的各種制約因素4.2企業(yè)文化的四種類型（P26圖 1-7 ）4.3企業(yè)文化的構(gòu)成（外中內(nèi)三層）：最外層：物質(zhì)文化層/企業(yè)硬文化（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平，產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等）中間層：企業(yè)制度文化層（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系、各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營管理制度）最內(nèi)層/企業(yè)軟文化：是企業(yè)精神文化層（行為規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識、員工素質(zhì)）企業(yè)競爭策略人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系（P28-29、表1-3）記憶口訣：吸引廉價(jià)市官僚；參與優(yōu)質(zhì)市家族；投資創(chuàng)新市發(fā)展5、 人力資源戰(zhàn)略模式的選擇、戰(zhàn)略規(guī)

12、劃的實(shí)施（5點(diǎn)）、評價(jià)（4步）：P33-365.1企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇P33（攻防轉(zhuǎn)多四選擇） 外好內(nèi)劣扭轉(zhuǎn) 外好內(nèi)優(yōu)進(jìn)攻 外差內(nèi)差防御 外差內(nèi)優(yōu)多樣押題補(bǔ)充1-1：P33一個成功的人力資源戰(zhàn)略，不僅要緊緊把握全局性和關(guān)鍵性的問題，還需要從以下六個方面作出全面評析和綜合平衡，才能保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性，具體包括：（1）人員招募、甄選、晉升和替換的模式（2）員工個體與組織績效管理的重點(diǎn)（3）員工薪資、福利與保險(xiǎn)制度設(shè)計(jì)（4）員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型（5）勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃（6）企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路5.2戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施（5點(diǎn)）P34-3

13、51）認(rèn)真做到組織落實(shí)：組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)2）實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置：有賴于企業(yè)技術(shù)、財(cái)力、物力、信息等因素的配合3）建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng) 原有政策制度的調(diào)整和更新 建立暢通的信息傳輸、反饋機(jī)制 優(yōu)化職能和辦事程序，提高效率4）有效調(diào)動全員的積極因素：工作氛圍營造，物質(zhì)與精神激勵、企業(yè)精神培育5）充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用5.3企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的評價(jià)過程（4步驟）P34-351）確定評價(jià)的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略使命與目標(biāo)的執(zhí)行情況戰(zhàn)略實(shí)施過程中全局協(xié)調(diào)配合與運(yùn)作情況影響戰(zhàn)略實(shí)施的主要因素及變化情況各部門員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所作出的貢獻(xiàn)2）建立評價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)：(崗位適合度、滿意度

14、、流動率、生產(chǎn)率、忠誠度等)3）評估實(shí)際績效4）根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整2.1企業(yè)集團(tuán)管控與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（5個）1.1企業(yè)集團(tuán)的基本特征P381）企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體2）企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶（不是以契約為主）3）企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體4）企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)第一層：核心企業(yè)、集團(tuán)公司、母公司、控股公司第二層：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)、協(xié)作層企業(yè)第三層：一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、二級子公司、關(guān)聯(lián)公司企業(yè)集團(tuán)組織層級關(guān)系1.2企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢（8優(yōu)勢）：P38-41規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢（許村布藝）分工協(xié)作的優(yōu)勢（蕪湖奇瑞汽車）集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢（多產(chǎn)

15、業(yè)鏈既抗風(fēng)險(xiǎn)又機(jī)動靈活）“壟斷”優(yōu)勢（中國移動）無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢（茅臺酒系列）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢（海爾集團(tuán)）迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢（吉利汽車）技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢（格力電器）2、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：P42-43企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價(jià)的制度安排對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式股東大會（最高權(quán)力機(jī)構(gòu)、非常設(shè)機(jī)構(gòu)）董事會（常設(shè)機(jī)構(gòu)，代表股東大會行使決策權(quán)；公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心；一切重大問題；執(zhí)行機(jī)構(gòu)人員聘任）經(jīng)理班子（委托代理

16、關(guān)系、總經(jīng)、副總、總工）監(jiān)事會（對股東或股東大會負(fù)責(zé)，不參與經(jīng)營決策；原則上與董事會平級；由股東大會選舉產(chǎn)生）預(yù)測押題補(bǔ)充1-2：戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)（模型）的五個方面：P44-451.基礎(chǔ)工作的健全程度：標(biāo)準(zhǔn)化、制度化與信息化2.組織系統(tǒng)的完善程度：人力資源戰(zhàn)略制定、監(jiān)督、實(shí)施機(jī)制是否健全3.領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度：視人事經(jīng)理為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴4.綜合管理的創(chuàng)新程度：理念、方法、模式是否有創(chuàng)新5.管理活動的精確程度：基礎(chǔ)管理的精細(xì)化，管理評估的數(shù)量化和標(biāo)準(zhǔn)化第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì) 重要知識點(diǎn)記憶口訣1、企業(yè)戰(zhàn)略八特點(diǎn)：目標(biāo)、全局性，計(jì)劃、長遠(yuǎn)性，綱領(lǐng)、應(yīng)變性，競爭、風(fēng)險(xiǎn)性，前五為靜后

17、三動。P14-152、戰(zhàn)略規(guī)劃有意義：明確重點(diǎn)為第一，界定空間為其次，合理定位六方面（吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價(jià)、調(diào)整），保持優(yōu)勢是第四，增強(qiáng)意識在領(lǐng)導(dǎo)，樹立目標(biāo)在員工。P17-183、企業(yè)戰(zhàn)略三層次：總體業(yè)務(wù)與職能，兩種戰(zhàn)略保競爭，一是技術(shù)開發(fā)型，二是人力開發(fā)型。 P18-194、規(guī)劃分類三角度：時(shí)限可分長與短，層級內(nèi)容分九種，性質(zhì)可分三類型：吸引參與和投資。 P19-205、兩種策略保競爭：廉價(jià)型和獨(dú)特型，人無我有是創(chuàng)新，優(yōu)質(zhì)競爭重物美。P206、人力策略有三種：吸引策略對廉價(jià)，投資策略對創(chuàng)新，參與策略對優(yōu)質(zhì)。P227、企業(yè)競爭重人才，波特五力供參考：新入行者有威脅，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部有競爭，替代

18、產(chǎn)品有威脅，買家賣家看實(shí)力。P258、企業(yè)外部的分析：勞力市場的完善，政府法規(guī)的健全，工會組織的作用。P269、企業(yè)內(nèi)部的分析：企業(yè)文化四類型：家族式強(qiáng)調(diào)關(guān)系，發(fā)展式強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，市場式強(qiáng)調(diào)市場，官僚式強(qiáng)調(diào)規(guī)章；生產(chǎn)技術(shù)重制度；財(cái)務(wù)實(shí)力定策略。P28-2910、戰(zhàn)略模式SWOT：外優(yōu)內(nèi)劣扭轉(zhuǎn)型，外優(yōu)內(nèi)優(yōu)進(jìn)攻性，外劣內(nèi)優(yōu)多樣型，外劣內(nèi)劣防御型。P3311、規(guī)劃實(shí)施五方面：認(rèn)真組織與落實(shí)，資源配置要合理，支持系統(tǒng)要完善，調(diào)動員工積極性，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)好作用。P34-3512、規(guī)劃評價(jià)有四點(diǎn)：評價(jià)內(nèi)容先確定，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要建立，實(shí)際績效要評估，分析結(jié)果改決策。P353、 企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容、基本模式及選擇：P52

19、、P53表1-5、及P69-70圖1-143.1企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容：集團(tuán)管控五內(nèi)容，基體職業(yè)機(jī)與環(huán)1）管控基礎(chǔ)：是公司治理體系2）管控體系：包括集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管控模式3）職能與業(yè)務(wù)：必備內(nèi)容包括，戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人力資源管控同時(shí)、也可選定以下6項(xiàng)內(nèi)容：研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷、品牌、流程、預(yù)算等管控4）管控機(jī)制：是落實(shí)管控職能和業(yè)務(wù)的手段；包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算評價(jià)、管理報(bào)告系統(tǒng)、績效管理、審計(jì)監(jiān)察、業(yè)務(wù)管理和橫向部門管理5）管控環(huán)境：是影響、制約集團(tuán)管控設(shè)計(jì)和運(yùn)行的環(huán)境條件。如：信息系統(tǒng)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等3.2集團(tuán)管控的三種基本模式及選擇P52、P53表1-5、及P69-70圖

20、1-14集團(tuán)管控的三種基本模式（按集團(tuán)總部的集權(quán)、分權(quán)程度不同）1、財(cái)務(wù)管控型指集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)資本的運(yùn)營，做好內(nèi)部財(cái)務(wù)規(guī)劃，投資決策，實(shí)施監(jiān)控，進(jìn)行對外投資機(jī)會挖掘和收購、兼并工作。2、戰(zhàn)略管控型指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)或事業(yè)部同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃并提出達(dá)成目標(biāo)所需要投入的資源預(yù)算。3、運(yùn)營管控型實(shí)行運(yùn)營管控的企業(yè)集團(tuán)擁有龐大的集團(tuán)總部，對集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略制定到具體業(yè)務(wù)實(shí)施無所不管。4、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的影響因素、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的主要程序P65-67、P73-79（結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的三種基本類型復(fù)習(xí)：P55-59）4.1企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

21、的影響因素P65-67（外3內(nèi)3）4.1.1外在影響因素的分析1）市場競爭：市場狹小且企業(yè)增多；出現(xiàn)破產(chǎn)或并購2）產(chǎn)業(yè)組織政策：政府實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織政策而采取的手段主要有:控制市場結(jié)構(gòu)（提倡環(huán)保產(chǎn)業(yè)和行業(yè)；淘汰落后產(chǎn)業(yè)）控制市場行為（處方藥銷售）直接改善不合理的資源配置3） 反壟斷法4.1.2內(nèi)在影響因素的分析1）共同投資：多法人共同設(shè)立新公司，有效融資、降低單個法人風(fēng)險(xiǎn)；加強(qiáng)聯(lián)結(jié)，排斥他人2）經(jīng)營范圍：橫向擴(kuò)張：涉足行業(yè)以外產(chǎn)業(yè)；縱向擴(kuò)張：拉長產(chǎn)業(yè)鏈；產(chǎn)業(yè)多元化：集合橫向和縱向3）股權(quán)擁有：對發(fā)展重點(diǎn)企業(yè)實(shí)行更多控股，擁有更多股權(quán)4.1.3集團(tuán)管控模式的影響因素（預(yù)測押題補(bǔ)充1-3）1）外部環(huán)境

22、：包括政治、經(jīng)濟(jì)、法律、政策、技術(shù)等因素及其不確定性程度。2）母公司層面：集團(tuán)類型、集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、集團(tuán)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段、母公司管理成熟度、企業(yè)文化集權(quán)程度、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團(tuán)信息化水平等因素。3）子公司層面：子公司競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略重要度、管理成熟度、業(yè)務(wù)發(fā)展階段、布局分散度等。4.2企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的主要程序P73-79（結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的三種基本類型復(fù)習(xí)：P55-59）企業(yè)組織設(shè)計(jì)分為兩種:新企業(yè)成立之初組織設(shè)計(jì)因業(yè)務(wù)擴(kuò)展、環(huán)境變化進(jìn)行再調(diào)整，設(shè)計(jì)企業(yè)組織再設(shè)計(jì)指在對集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行綜合評價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展要求，在新的集團(tuán)管理體制和管控模式引導(dǎo)下對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合、

23、變革、創(chuàng)新的過程。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)主要有以下四個階段/（4程序）：（1）組織結(jié)構(gòu)的診斷分析：從戰(zhàn)略，集分權(quán)、管理層次、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、組織職能、部門分工與協(xié)作、流程效率、員工滿意度等方面分析；還包括內(nèi)外環(huán)境分析。（2）組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)：包括組織結(jié)構(gòu)選擇：U、H、M結(jié)構(gòu)類型集團(tuán)職能部門的設(shè)置：依托型、獨(dú)立型（3）制度體系的健全和完善（4）組織運(yùn)行的反饋調(diào)整4.3組織結(jié)構(gòu)的三種基本類型P55-59企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型1、U型組織結(jié)構(gòu)：直線制、職能制、直線職能制（早期階段、最基本的組織結(jié)構(gòu)、管理層級集中控制、職能部門型）2、H型組織結(jié)構(gòu)：控股公司持有子公司全部或部分股份（控股公司結(jié)構(gòu)、不是企業(yè)組織結(jié)

24、構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)、優(yōu)點(diǎn)：母子獨(dú)立法人母不擔(dān)子債；缺點(diǎn)：母不能對子行駛指揮權(quán)，通過股東大會和董事會，雙重納稅）。3、M型組織結(jié)構(gòu)：包括事業(yè)部制和矩陣式（大企業(yè)最常見、復(fù)雜程度最高）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型1、直線職能制2、事業(yè)部制3、控股子公司預(yù)測押題補(bǔ)充1-4：4.4直線職能制組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)、直線職能制的優(yōu)、缺點(diǎn)是什么？直線職能制組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)（3特點(diǎn)）P56-57：1） 將公司的計(jì)劃管理職能與執(zhí)行職能分開；2） 職能管理部門與業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)均由公司領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和協(xié)調(diào)；3）對規(guī)模較大的公司實(shí)行“例外原則”，即公司領(lǐng)導(dǎo)對日常事務(wù)授權(quán)下級管理人員處理，而保留對例外事項(xiàng)、重要事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)

25、。直線職能制的優(yōu)、缺點(diǎn)是什么（4優(yōu)2缺）P57？直線職能制的優(yōu)點(diǎn)（4優(yōu)點(diǎn)）：1） 確保高管維護(hù)企業(yè)基本活動的權(quán)力；2） 符合業(yè)務(wù)專業(yè)化與原則，使人力資源的利用更為有效；有利于專業(yè)管理部門之間的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)；3） 職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理被日常事務(wù)所纏繞的負(fù)擔(dān)；4） 可以調(diào)動各職能部門的積極性。直線職能制的缺點(diǎn)（2缺點(diǎn)）：1）職能部門人員養(yǎng)成了管理的習(xí)慣定式，各職能部門往往強(qiáng)調(diào)本部門的重要性；2）由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的培養(yǎng)受到了限制。預(yù)測押題補(bǔ)充1-5：4.5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)、事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)（4特點(diǎn)）P57-581） 按企業(yè)的產(chǎn)出或產(chǎn)品類

26、型將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位；2） 縱向關(guān)系上，按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系；3） 橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤中心，獨(dú)立核算，自主經(jīng)營，經(jīng)濟(jì)往來實(shí)行內(nèi)部結(jié)算；4） 集團(tuán)公司總部強(qiáng)化職能部門的統(tǒng)籌職能，它們負(fù)責(zé)對各事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)，監(jiān)測各事業(yè)部的經(jīng)營活動和績效。4.5.2 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（3優(yōu)3缺）？P58事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)（3優(yōu)點(diǎn)）：1） 使得企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略向以客戶為中心、以開發(fā)新產(chǎn)品為宗旨的市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型；2） 集中指導(dǎo)、分散經(jīng)營，有效地解決企業(yè)集團(tuán)高度集權(quán)問題，形成以利潤為目標(biāo)的責(zé)任中心，分擔(dān)企業(yè)集團(tuán)的部分責(zé)任；3） 事

27、業(yè)部以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，有自己的客戶群，從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一直到售后服務(wù)均自主決策、自我管理，加快了對市場的反應(yīng)節(jié)奏。事業(yè)部制的缺點(diǎn)（3缺點(diǎn)）：1）由于各事業(yè)部之間是獨(dú)立的，容易產(chǎn)生本位主義忽視集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益；2）事業(yè)部相對獨(dú)立，這樣就要在事業(yè)部內(nèi)部設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，因而造成了與集團(tuán)總部在機(jī)構(gòu)上重疊，致使管理成本上升；3）事業(yè)部擁有較大的權(quán)力，勢必會增加集團(tuán)總部對其的控制難度，如果對事業(yè)部分權(quán)與控制不當(dāng)，就會使集團(tuán)公司整體利益受到威脅。預(yù)測押題補(bǔ)充1-6：4.6控股子公司制組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)、控股子公司制的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？P58-59控股子公司制的基本特點(diǎn)（4特點(diǎn)）：1） 母公司是控股公司，子公司可

28、以有若干個，是被控股公司；2） 母公司控股子公司，既可以是相對控股，也可以是絕對控股；3） 母公司對子公司既可以控制股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可通過子公司董事會以及增減子公司股份來進(jìn)行控制；4） 對大型跨國公司非常適用，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性，而且在必要時(shí)，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財(cái)產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。4.6.2 控股子公司制的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（2優(yōu)2缺）：控股子公司制的優(yōu)點(diǎn)（2優(yōu)點(diǎn)）：1） 可以通過控股公司迅速進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域或者支配更多的社會資源；2） 通過控股子公司可以合理避稅，或者規(guī)避經(jīng)營及法律風(fēng)險(xiǎn)?？毓勺庸局频娜秉c(diǎn)（2缺點(diǎn)）：1） 對一般控股企業(yè)

29、，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違規(guī)并給子公司造成損失的應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；2） 母公司要對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司積累的利潤后備金無法彌補(bǔ)年終虧損時(shí)，必須由母公司來平衡虧損，但母公司可以不承擔(dān)子公司欠第三方的債務(wù)。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)行：P79-80第一單元 企業(yè)集團(tuán)管控與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 重要知識點(diǎn)記憶口訣1、集團(tuán)特征有四點(diǎn)：法人企業(yè)聯(lián)合體，聯(lián)結(jié)紐帶是產(chǎn)權(quán)，母子公司為主體，管理結(jié)構(gòu)多層次。 P38-392、集團(tuán)體制六特點(diǎn)：管理活動協(xié)商性，管理體制新型性，管理內(nèi)容復(fù)雜性，管理形式多樣性，管理協(xié)調(diào)綜合性，利益主體多元性。P44-453、集團(tuán)利益存關(guān)系，處理堅(jiān)持四原則：等

30、價(jià)交換是首要，共同協(xié)商要讓步，利益統(tǒng)一要堅(jiān)持，平等互利要體現(xiàn)。P464、國外集團(tuán)兩大類：歐洲美國歐美型，日本韓國日本型。歐美型三級結(jié)構(gòu)：母子公司加工廠，日本型三級結(jié)構(gòu)，經(jīng)理會公司工廠；韓企業(yè)四級結(jié)構(gòu)：集團(tuán)下設(shè)委員會，子公司下是工廠。 P46-485、外企集團(tuán)善管理：組織嚴(yán)密職能清，因地制宜較靈活，重視人才培養(yǎng)人。P48-496、集團(tuán)管控事業(yè)部：資金控制為首要，計(jì)劃控制定指標(biāo)，分配控制按比例，人事控制重監(jiān)管，事業(yè)部有自主權(quán)，生產(chǎn)銷售自決策。P49-507、集團(tuán)管控五內(nèi)容：管控基礎(chǔ)重體系；管控體系有三點(diǎn)：戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和模式；職能業(yè)務(wù)要管控；管控機(jī)制重落實(shí)；管控環(huán)境重軟件。P51-528、集團(tuán)管控三模式

31、：財(cái)務(wù)管控玩資本，戰(zhàn)略管控玩規(guī)劃，運(yùn)營管控玩執(zhí)行。P52-539、集團(tuán)結(jié)構(gòu)從戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)體系四內(nèi)容：職能結(jié)構(gòu)保目標(biāo)，層次結(jié)構(gòu)保管理，部門結(jié)構(gòu)保協(xié)作，職權(quán)結(jié)構(gòu)保執(zhí)行。企業(yè)結(jié)構(gòu)三類型：U型一元最基本，H型控股非企業(yè)，M型常見最復(fù)雜。集團(tuán)結(jié)構(gòu)三類型：直線職能較常見，事業(yè)部制從市場，跨國公司子公司。P54-5910、集團(tuán)結(jié)構(gòu)從戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)原則有五個：管理高效重調(diào)整，顧客滿意重流程，資源利用重合理，適應(yīng)環(huán)境重外部，集權(quán)分權(quán)重結(jié)合。P64-6511、集團(tuán)組織多變化，影響因素內(nèi)外部：外部因素有三點(diǎn)：市場競爭趨激烈，產(chǎn)業(yè)組織重政策，反壟斷法影響大；內(nèi)在因素有三點(diǎn)：共同投資凝聚力，經(jīng)營范圍逐擴(kuò)大，股權(quán)擁有在調(diào)整。

32、P65-6712、集團(tuán)管控有模式，模式選擇有方法，首先考慮三方面：需要與否看戰(zhàn)略，能夠與否看資源，應(yīng)該與否看階段；然后評估三指標(biāo)：戰(zhàn)略地位是第一，其二資源相關(guān)度，發(fā)展階段是第三；最后選擇三類型：財(cái)務(wù)管控玩資本，戰(zhàn)略管控玩規(guī)劃，運(yùn)營管控玩執(zhí)行。P68-6913、集團(tuán)結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)，四個階段很重要：診斷分析現(xiàn)結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)，制度體系再完善，運(yùn)行后反饋調(diào)整。P73-792.2集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與再造（2個）1、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的類型、定位、設(shè)計(jì)：P81、P87、P901.1集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的類型（3類型）1）運(yùn)作型總部：高度集權(quán)、從戰(zhàn)略規(guī)劃到?jīng)Q策的具體實(shí)施，都要作決定。2）戰(zhàn)略性總部：總部負(fù)責(zé)集

33、團(tuán)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營、文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、各下屬但我和事業(yè)部也要同時(shí)制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)的各項(xiàng)資源預(yù)算（飛利浦、殼牌石油、英國石油、GE）。3）資本經(jīng)營型總部：總部是一個“資金中心”，負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營，財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策、實(shí)施監(jiān)控；以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。其他職能由下屬企業(yè)承擔(dān)?！坝蓄^腦，沒手腳”1.2集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的正確定位、設(shè)計(jì)P87、P90集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的正確定位P86-87從集團(tuán)總體戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)的分析和集團(tuán)總部職能的正確定位兩個方面分析。對集團(tuán)戰(zhàn)略的分析可以從以下幾個方面進(jìn)行：1）企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)是否明確；2）戰(zhàn)略目標(biāo)是否正確；3）戰(zhàn)略重點(diǎn)是否突出；4）

34、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略步驟是否清楚；5）戰(zhàn)略措施是否合理、有效；6）戰(zhàn)略的實(shí)施和調(diào)控是滯有力；7）出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，能否有效進(jìn)行管理。從集團(tuán)總部職能的正確定位上來講，總部應(yīng)該成為企業(yè)集團(tuán)的五大中心，還必須具備四種能力?？偛繎?yīng)該成為企業(yè)集團(tuán)的五大中心（戰(zhàn)人制資文中心）1、戰(zhàn)略中心2、人力資源中心3、制度中心4、資本中心5、文化中心從集團(tuán)管控能力上看，集團(tuán)總部要發(fā)揮職能，必須具備以下能力：1、實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長能力：包括戰(zhàn)略管理，技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場運(yùn)作2、掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力：包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)3、維系關(guān)鍵關(guān)系能力：包括戰(zhàn)略伙伴和政府關(guān)系4、高效利用集團(tuán)資源能力：開發(fā)利用資源、實(shí)現(xiàn)資源的高效合理配置集團(tuán)總部組織

35、結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)原理、基本要素、系統(tǒng)設(shè)計(jì)）集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理P881、幅度與層級原理：管理層次和幅度成反比2、核心原理：一個集團(tuán)只能有一個核心、避免二雄對立，三足鼎立；確保集團(tuán)以一個大企業(yè)為唯一的核心。3、能級原理：集團(tuán)組織各成員單位應(yīng)找出自己的具體位置，和地位4、系統(tǒng)原理：開放系統(tǒng)、協(xié)作系統(tǒng) 各部門和單位緊密相連，系統(tǒng)協(xié)作5、協(xié)作制衡原理：企業(yè)各部門間存在協(xié)作和制衡6、權(quán)責(zé)對等原理：“權(quán)利和職責(zé)是孿生物”集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素（結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)6要素）：P89-901、職能分工2、業(yè)務(wù)流程3、協(xié)作關(guān)系4、權(quán)利分層：決策層、高層、中層、基層權(quán)利范圍5、控制幅度：每個管理層管理人數(shù)的

36、數(shù)量6、責(zé)任鏈：一個崗位在多大范圍內(nèi)對本崗位的工作任務(wù)負(fù)責(zé)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)（3設(shè)計(jì)）P90-91 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)就是基于系統(tǒng)論和控制論的基本原理，突出強(qiáng)調(diào)了對組織結(jié)構(gòu)以效率為中心，縱向與橫向管控職能進(jìn)行總體設(shè)計(jì)的思想。1）職能設(shè)計(jì)對集團(tuán)總部職能分析：總部職能和部門劃分等級層次設(shè)置職責(zé)權(quán)分配橫向協(xié)調(diào)關(guān)系職能設(shè)計(jì)包括基本職能和關(guān)鍵職能；凡是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)和戰(zhàn)略做需要的職能就是關(guān)鍵職能。2）流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)目的將流程中各環(huán)節(jié)組合在一起，密切相互合作關(guān)系，優(yōu)化流程提高效率。集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程分析：總流程、主流程、分流程分析對管理與業(yè)務(wù)流程性質(zhì)和特點(diǎn)分析流程中人力、物力、財(cái)力利用狀

37、況和配置分析對流程的組織和系統(tǒng)化管理分析3）系統(tǒng)設(shè)計(jì)基于系統(tǒng)論和控制論基本原理，強(qiáng)調(diào)和保障系統(tǒng)運(yùn)行的配套性、協(xié)調(diào)性、暢通性和一致性預(yù)測押題補(bǔ)充1-7：集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則（新增P83）除了要遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則（目標(biāo)一致原則、效率原則、層次管理原則、責(zé)權(quán)對等原則、有效控制原則、邊界緩沖原則、分工協(xié)調(diào)原則、系統(tǒng)運(yùn)作原則）外，還必須依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、流程質(zhì)量原則和基于母子公司體系原則。1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：戰(zhàn)略主導(dǎo)一切，集團(tuán)的戰(zhàn)略分析是總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)，結(jié)構(gòu)是追隨戰(zhàn)略的。2、流程質(zhì)量原則3、基于母子公司體制原則預(yù)測押題補(bǔ)充1-8：集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提（五前提）P841、 社

38、會需求、科技進(jìn)步發(fā)生變化；2、 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團(tuán)產(chǎn)品更新?lián)Q代；3、 業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化；4、 集團(tuán)高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化；5、 集團(tuán)企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化預(yù)測押題補(bǔ)充1-9：集團(tuán)總部流程再造的原則P851、采用系統(tǒng)化漸進(jìn)方式，業(yè)務(wù)流程再造的方法：1）全新設(shè)計(jì)法；2）系統(tǒng)化改造法。集團(tuán)總部流程再造方法：系統(tǒng)化漸進(jìn)方式2、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向3、以市場為坐標(biāo)4、借助信息技術(shù)2、對集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的分析、再造的程序：P93-962.1對集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的分析P93從總部職能問題和總部架構(gòu)兩個方面進(jìn)行分析對集團(tuán)總部職能問題的分析1）總部定

39、位不清2）缺少關(guān)鍵職能：集團(tuán)總部應(yīng)是整個集團(tuán)的戰(zhàn)略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心、文化中心。對集團(tuán)總部架構(gòu)的分析1）總部組織架構(gòu)層次過于單一，沒有中間層2）集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)過于龐大3）集團(tuán)所屬部門設(shè)置不合理（分工過粗、過細(xì)）2.2集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的程序（4程序）P95-96集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的程序（職能、流程、類型選擇、人才管理）1、集團(tuán)總部主要職能的再造2、集團(tuán)總部主要流程的再造：總部流程包括業(yè)務(wù)流程和管理流程兩部分。3、集團(tuán)整體與總部類型的選擇：1）集團(tuán)整體結(jié)構(gòu)模式的選擇；2）集團(tuán)總部主導(dǎo)類型的選擇：運(yùn)作型、戰(zhàn)略型、資本經(jīng)營型4、加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)再造后的人才管理：建立有效的選育用

40、留人才機(jī)制要認(rèn)識到組織結(jié)構(gòu)再造后可能會出現(xiàn)：1）管理職能升級；2）崗位的調(diào)整；3）部門裁減、合并，出現(xiàn)冗余人員；4）人才流失。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與再造 重要知識點(diǎn)記憶口訣1、集團(tuán)總部地位重，組織結(jié)構(gòu)要設(shè)計(jì)。總部結(jié)構(gòu)三類型：運(yùn)作型高度集權(quán)，戰(zhàn)略型則重規(guī)劃，資本經(jīng)營型重資本。P81-822、總部設(shè)計(jì)三原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)槭滓鞒藤|(zhì)量做支撐，母子公司更現(xiàn)代。P833、總部結(jié)構(gòu)要再造，五點(diǎn)前提要記牢：社會需求生變化，集團(tuán)產(chǎn)品有更新，業(yè)務(wù)方面生變化，人員素質(zhì)生變化，企業(yè)并購尊生產(chǎn)。流程再造四原則：系統(tǒng)化漸進(jìn)方式，戰(zhàn)略導(dǎo)向重目標(biāo)，市場坐標(biāo)重顧客，借助信息要技術(shù)。P84-854、總部設(shè)計(jì)四程序：明確設(shè)計(jì)的

41、依據(jù)，掌握設(shè)計(jì)的原理，構(gòu)建基本的框架，職能與部門設(shè)置。P865、總部設(shè)計(jì)的原理：幅度與層次原理，一個核心的原理，能級不同的原理，系統(tǒng)協(xié)作的原理，協(xié)作制衡的原理，權(quán)責(zé)對等的原理。P88-896、總部設(shè)計(jì)六要素：職能分工為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)流程為細(xì)化，協(xié)作關(guān)系為脈絡(luò)，權(quán)力分層為工作，控制幅度為管理，責(zé)任鏈條為責(zé)任。P89-907、總部職能的分析：定位要清很重要，關(guān)鍵職能不可少。總部架構(gòu)的分析：層次單一需調(diào)整，結(jié)構(gòu)龐大需再造，部門設(shè)置要合理。P93-948、總部結(jié)構(gòu)的再造：職能再造找關(guān)鍵，流程再造看環(huán)境，模式選擇要弄清，人才管理要重視。P95-963.企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理（4個）3.1人力資本的概念、特征：P97-98人力資本：是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價(jià)值存量。也就是說，人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本人力資本具有以下幾個方面的基本特征：1）人力資本是一種無形的資本2）人力資本