第四章案例分析及答案

1、人力資源管理師復(fù)習(xí)資料第四章績效管理案例及答案案例1: A公司，成立于五十年代初。經(jīng)過近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的 發(fā)展。目前公司有員工一千人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下設(shè)有若干子公 司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上， 都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多中小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一 方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點；另一方面著手從管理上進行突破?？冃Э己斯ぷ魇枪局攸c投入的一項工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負責(zé)績效考核制度 的制定和實施。人事

2、部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考核辦法。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ?包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工） 向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理?？己藘?nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理 目標的實現(xiàn)等方面：被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的

3、方向。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司） 都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標都行了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核 的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自己掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營 指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標的任務(wù)）來進行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行。通常的做法，都是

4、到了年底要分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。這種考核方法，使得員工的介入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行 操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺 得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷 史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪 談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。進行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考

5、 核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只 能敷衍了事。被考核者認為年年都是那一套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。請問：1、該企業(yè)績效考核存在什么問題？請詳細說明。2、結(jié)合以上問題與原因，試述應(yīng)如何進行有效的績效考核。答案要點：（一）該企業(yè)績效考核存在問題如下：1、績效指標的確定缺乏科學(xué)性2、考核周期的設(shè)置不盡合理3、考核關(guān)系不夠合理 4、績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好（三）主要解決策略1、重新建立考核系統(tǒng) 2、明確績效考核系統(tǒng)包含的主要流程。3、設(shè)計各種績效考核表，將考核內(nèi)容具體化4將績效考核結(jié)果

6、與晉升、工資相掛鉤5、目標設(shè)定動態(tài)反饋指導(dǎo)定期考核績效面談案例2：周某到AD公司做人力資源經(jīng)理已經(jīng)有 1個月了，他驚訝地發(fā)現(xiàn)，公司竟然沒有對員工的績效正式評 價過。AD公司是一家小型商業(yè)公司，這幾年發(fā)展非常迅速，已經(jīng)由最初的十幾人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。公司老總王某認為，有些事情如降低成本、提高銷售額更為重要，加之業(yè)務(wù)繁忙，沒有時間制定正式的績 效考評制度。以前王某兼任人力資源部的工作，也采取了一些措施彌補不足，他會不定期地對工作業(yè)績好 的員工提出表揚，并予以物質(zhì)獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評。一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他 就會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取?，F(xiàn)在公司規(guī)模大

7、了許多，除了銷售員的數(shù)量增加外，管理人員的數(shù)量也開始增加，但員工的流失率一 直居高不下，王某不得不考慮建立績效考評的正式制度，以及對管理人員進行考評等問題。聘請了周某后,他希望周某能制定好的政策。請回答以下幾個問題：1為什么說建立正式的工作績效考評制度是必需的？ 2假如您是周某，請分別為管理人員設(shè)計一套績效考評方案。 答案：1、一套正式的制度對員工的行為進行約束；在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問 題，這些問題都可能通過績效管理的一些功能得以解決；目前對公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊 伍尤為重要，這正是績效管理的激勵功能得以發(fā)揮的機會。2、AD公司管理人員考評方案（一）

8、目標通過采用自我評價和直接上級評價相結(jié)合的方式，對管理人員的工作產(chǎn)出、工作態(tài)度、管理職責(zé)的履行等 方面進行綜合評價，并在薪酬激勵、培訓(xùn)開發(fā)等人事制度上加以體現(xiàn)，進而強化管理人員的競爭意識，促 進他們不斷地提高自身的專業(yè)素質(zhì)和綜合管理能力。（二）、考評者與被考評者考評者為公司的總經(jīng)理；被考評者為公司各職能部門、業(yè)務(wù)部門的負責(zé)經(jīng)理。（三）績效管理內(nèi)容及考評日期（四）考核指標管理人員的任務(wù)績效考評指標姓名：所在部門：考評日期：考評指標計劃目標完成情況滿分得分備注任務(wù)完成成本節(jié)約員工流失率客戶滿意度照客戶滿意度調(diào)查結(jié)果總分管理績效的考核指標姓名：所在部門：考評日期：考評指標計劃目標完成情況評分等級最終

9、得分備注工作責(zé)任心合作能力領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力授權(quán)能力計劃能力組織能力人員管理能力團隊組織能力總分(五)年度績效管理實施及結(jié)果應(yīng)用 任務(wù)績效即為所在部門年度綜合績效水平。年度綜合績效水平= 所在部門年度績效X 3/4+管理績效X 1/43改錯題：以下列舉的是某公司設(shè)置的一些業(yè)績考核指標：(1) 及時收回貨款(2) 有效地使用時間(3) 產(chǎn)品A 一季度的銷售量達到 13000件(4) 每兩周更新一次市場數(shù)據(jù)(5) 節(jié)約部門的開支(6) 將部門的辦公用品費用控制在5000元以下(7) 擴大市場占有率(8) 保證數(shù)據(jù)的準確性答案：(1) 及時收回貨款，及時不明確，改為“發(fā)貨后 天內(nèi)收回全部貨款”(2)

10、有效地使用時間，有效不明確，改為“將A流程時間縮短 個工作日”(3) 節(jié)約部門的開支，節(jié)約不明確，改為“把部門的預(yù)算減少 % ”(4) 擴大市場的占有率，擴大不明確，改為“市場的占有率提高到%”(5) 保證數(shù)據(jù)的準確性，準確性不明確，改為“數(shù)據(jù)的準確性達到%以上”案例4：某著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、 機械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公 司，由于各個公司運營時間都不長，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善，因此在績效考核中采用了設(shè)計和實施相 對都比較簡單的強制分布評價方法。生產(chǎn)人員

11、和管理人員都是每個員進行一次績效考核，考核的結(jié)果對員 工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存 在著很多的問題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了北京一家咨詢公司對企 業(yè)的員工績效考核系統(tǒng)進行診斷和改進。咨詢公司的調(diào)查人員在實驗性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃分為五個等級，其中，A代表最高水平，E則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的4%-5%得到A等評價，20%的員工得到B等評價，4%-5%得到D等或E等評價，余下的大多 數(shù)員工得到C等評價。員工績效考核的依據(jù)是

12、工作態(tài)度占30%，績效占40%-50%，遵紀守法和其他方面的權(quán)重占20%-30%。被調(diào)查的員工認為在績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負責(zé)評價工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評價結(jié)果與員 工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而 且，評價的對象強調(diào)員工個人， 而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即使工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價（A或者B），而在一個整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到 A或者B。員工還指出，他們認為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因 為考核結(jié)果將影響到自己的

13、獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員 工認為績效評價的標準比較模糊、不明確，在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很 多情況下都是由于市場不景氣、自己所負責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己 通過努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為C甚至D，所以覺得日前這種績效考核方法很不合理。問題：請針對該案例并結(jié)合自己實際工作的經(jīng)驗與體會撰寫一份績效考核方案。參考答案要點：分析：該公司在績效管理中存在的問題：1 ）績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負責(zé)評價工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評 價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，

14、因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不 太強烈；2）評價的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價（A或者B），而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B ；3）員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確?？冃Э己朔桨傅臉?gòu)成：考核內(nèi)容，考核形式，考核周期績效管理的程序：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與反饋，績效結(jié)果運用?？冃гu價與反饋階段的具 體程序有：確認目標和要求，管理工作過程，收集、整理考核依據(jù)、對照標準評定要素、綜合評價確定結(jié) 果、面談卻認結(jié)果、匯總結(jié)果。案例5：假如你

15、是某制造公司員工關(guān)系部的主任，該公司年銷售額高達2億元，共有員工600人。1年多以前，你曾幫助公司制定了一套根據(jù)工作目標完成情況來評定工作表現(xiàn)的方案，你覺得自己的 部門應(yīng)成為成功施行該方案的典范。這個計劃是由你與你的下屬們在1年前共同制定的，你尤為關(guān)心的是生產(chǎn)安全主管張先生，其主要的職責(zé)是組織并指導(dǎo)安全生產(chǎn)及員工保健工作，具體包括制定公司安全生產(chǎn)的規(guī)章制度、安全預(yù)防措施、公 共衛(wèi)生、安全教育培訓(xùn)、事故調(diào)查分析、制度的貫徹執(zhí)行以及緊急救護服務(wù)等。為了履行職責(zé)，他必須與 生產(chǎn)部門的各位管理人員密切合作。張先生1年半以前出任安全主管，當(dāng)時，公司的事故發(fā)生率和嚴重程度都比同行業(yè)平均水平高60%，主管部

16、門和安全檢查人員曾多次指出公司有違反安全標準的行為。1年前，當(dāng)你與張先生就安全工作目標的問題第一次進行會談時，他在改善公司的安全生產(chǎn)和員工保健工作方面已經(jīng)取得了相當(dāng)大的進展，但還 存在一些問題亟待完善。以下表中所示為1年前你們雙方共同確立的工作目標，以及截止上個月為止其實際工作成果的統(tǒng)計資料。你覺得張先生具備了從事他的工作所必需的知識，他在制定計劃、分析問題等方面干得不錯，但你認 為他還應(yīng)該更積極地向生產(chǎn)部門的管理人員宣傳解釋安全生產(chǎn)計劃，讓他們一起來改進生產(chǎn)部門的安全狀 況5人力資源管理師復(fù)習(xí)資料序號預(yù)定目標工作成果1將導(dǎo)致傷殘事故的發(fā)生率 20件/百萬人減至15件/百萬人減至18件/百萬人

17、2將工傷事故從900件/百萬人減至650件/百萬人減至800件/百萬人3與工廠的主管人員每月舉行一次安全會議已完成任務(wù)4確保工廠主管人員與工人每兩周舉行一次簡短的安全會議只完成50%5將有關(guān)安全健康問題的投訴率由平均2件/月減至平均0.3件/ 月平均投訴率為1件/月6及時更正或更新公司的規(guī)章制度以及員工安全生產(chǎn)手冊已完成7與技術(shù)部門合作，解決加工車間的有毒廢氣排放問題已開始著手該工程， 并已完成了計劃的1/4張先生將在半小時以后到你的辦公室，與你面談討論其績效考評的問題。 請回答以下幾個問題：（一）、對這次績效面談你是如何進行設(shè)計的？（二）、你認為張先生應(yīng)該受到嘉獎嗎？為什么？參考答案要點（一

18、）1擬定面談計劃包括面談的時間、地點、以及應(yīng)準備的各種績效記錄和資料2 面談前12周，以文字通知的形式告知被考評者3 同時，考評者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知張本人，要求其準備好相應(yīng)的資料。（二）張先生不會受到嘉獎，從與其訂立的目標來看，7項目標只有兩項完成，完成率只有29%案例6：圖表分析題：某公司客戶部經(jīng)理的 360度反饋評價結(jié)果如下圖所示，該部門經(jīng)理的直接主管正準備根據(jù)這個結(jié)果 對其進行績效面談。1、請對360度反饋評價的結(jié)果進行分析。2、請對該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出建議時應(yīng)注意哪些問題？上級評價 二同事評價1下級評價 |自評總分答案:1、下級與同事的評價相對較高，而下級評價

19、相對較低，自我評價除主動性外，也相對較 低。（1）在授權(quán)、應(yīng)變和主動性方面做得較好，應(yīng)繼續(xù)長揚（2）在應(yīng)變和授權(quán)方面?zhèn)€人自評與他人評價，尤其是下級評價差異較大，應(yīng)認清自我， 樹立信心，努力提高工作水平。（3）在激勵客戶服務(wù)方面有所差距，需再接再歷，提高這方面的素質(zhì)與技能，以取得更 大的成績。2、在提出培訓(xùn)方面注意人力資源管理師復(fù)習(xí)資料案例7:績效評價是人力資源管理一個必不可少的東西，它是對個人或小組的工作業(yè)績進行定期審查和評價的一種正式制度。但有些經(jīng)理并沒有以應(yīng)有的態(tài)度來重視績效評價，這種態(tài)度不利于生產(chǎn)，常常會降低 個人和小組的勞動生產(chǎn)率。電子部門主管老王的日程安排得十分繁忙，正準備與他的下屬

20、小張進行年終考評面談。他邊走邊 想：今天我評價的那位小伙子工作總是超額完成，他對喜歡他的工人很有幫助并且對建立新的計算機生 產(chǎn)線十分擅長。但如果他想提升，需要改變他的一些行為。他在生產(chǎn)線上與女同事們一起工作時看起來存 在一些問題，并且看來他并不十分虛心。還有，在9月23日，他在自己工作區(qū)的安全保護失職了，這個小伙子真的有問題。也許我們的談話會起作用，無論怎樣，我需要這樣去做。此外，這也是到明年為止的 最后一次績效評價了。”今天輪到小張的績效評價了，他很興奮，他去見自己的頂頭上司一一電子部主管老王。他邊走邊想：我對建立新的計算機生產(chǎn)線很擅長，對生產(chǎn)線上的同事也是非常有幫助的，這將有利于我的提升。

21、 為了這次提升，我被消磨的時間太多了， 今年是我交好運的一年， 這次我會因本年的優(yōu)秀業(yè)績而獲提升。 當(dāng)這兩個人走在一起時，兩種截然不同的想法也將碰撞在一起，并且在所有的可能性中，這種碰撞將充滿 著不同意、不滿意，甚至可能是嚴重的感情沖突。請設(shè)計考評面談提綱。 參考答案要點面談提綱面談時間： 面談目標： 面談的問題：1任務(wù)完成問題2作風(fēng)問題3安全問題面談地點： 面談的資料： 面談中注意的事項：案例8：當(dāng)項目經(jīng)理老郭把最后 12張績效評價表格放在一邊時，他想：現(xiàn)在，最終完成了。 ”對老郭來說，這是十分繁忙的一周，他負責(zé)管理某高速公路的一組養(yǎng)路工。幾天前，市長途徑老郭的管區(qū)時，向該 地區(qū)的總監(jiān)抱怨說

22、幾條高速公路都需要維修。于是，總監(jiān)分配給老郭管理的養(yǎng)路工一個不尋常的任務(wù)。本 周老郭接到人事辦公室的一個電話，稱他的績效評價工作已經(jīng)有些延誤了。老郭解釋了他的困境，但人事 專員堅持必須立即完成評價表。老郭又瀏覽了一遍績效評價表，準備對所屬的工人進行評價。該績效評價 表格中表明了工作數(shù)量、工作質(zhì)量和合作態(tài)度等考評項目。每一項目將工人評為杰出、良好、一般、一般 偏下或較差。由于老郭管理的養(yǎng)路工在本周已超額完成了工作，所以他將每位工人的工作量項目都記為杰出”。小李對老郭的一個決定提出過異議，老郭決定修補一處路上的破損，而小李認為這一小段路面應(yīng)當(dāng) 被起掉重新鋪，他給小李在合作態(tài)度方面記為一般”。但老郭在表格的評價欄中沒有記錄這一點，事實上，他在其他上的表現(xiàn)上也沒有做出評論。每當(dāng)老郭想起小梁就有一種負罪感。他知道小梁表現(xiàn)不好，但他又覺得如果小梁發(fā)現(xiàn)他的分數(shù)比其他工人都低，將會很難過。因而，他為了避免面臨尷尬，便給小梁記了同樣的分