【培訓(xùn)課件】管理者五項(xiàng)技能培訓(xùn)(共131張)

1、培訓(xùn)目的l知道如何要求人知道如何要求人-委派委派任務(wù)任務(wù) 界定結(jié)果界定結(jié)果l知道如何激勵人知道如何激勵人-及時及時贊賞贊賞 正向反饋正向反饋l知道如何輔導(dǎo)人知道如何輔導(dǎo)人-在崗在崗授能授能 有效改善有效改善頁頂端 文字色彩：綠色 字體：華文中宋（加粗） 字號： 44學(xué)習(xí)目標(biāo)l掌握在接受上級任務(wù)時制定目標(biāo)計(jì)劃掌握在接受上級任務(wù)時制定目標(biāo)計(jì)劃的溝通技巧的溝通技巧l掌握在向員工委派任務(wù)時的思路、方掌握在向員工委派任務(wù)時的思路、方法與技巧法與技巧l明確激勵員工的思路，掌握贊賞和獎明確激勵員工的思路，掌握贊賞和獎勵的核心原則與基本技巧勵的核心原則與基本技巧l掌握輔導(dǎo)的五大關(guān)鍵原則與技能點(diǎn)，掌握輔導(dǎo)的五大

2、關(guān)鍵原則與技能點(diǎn)，輔導(dǎo)員工能力提升的輔導(dǎo)員工能力提升的5 5個步驟與技巧，個步驟與技巧，輔導(dǎo)中建設(shè)性反饋的步驟與技巧輔導(dǎo)中建設(shè)性反饋的步驟與技巧 l管理者角色與定位管理者角色與定位l明確管理者的角色定位與能力要求明確管理者的角色定位與能力要求l說明管理者對組織及其員工的影響關(guān)系說明管理者對組織及其員工的影響關(guān)系l說明管理者角色轉(zhuǎn)變困難的原因說明管理者角色轉(zhuǎn)變困難的原因了解內(nèi)容了解內(nèi)容管理五環(huán)決策目標(biāo)決策目標(biāo)行動策劃行動策劃組織實(shí)施組織實(shí)施過程督導(dǎo)過程督導(dǎo)結(jié)果考評結(jié)果考評管理核心五任務(wù)管理核心五任務(wù)選擇人選擇人要求人要求人激勵人激勵人輔導(dǎo)人輔導(dǎo)人評估人評估人管理者角色定位管理者角色定位投入投入產(chǎn)

3、出產(chǎn)出產(chǎn)出產(chǎn)出經(jīng)理的用功點(diǎn)投入投入員工的用功點(diǎn)投入產(chǎn)出比變化管理者角色轉(zhuǎn)變過程中遇到的障礙1 1 技能轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)：技能轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)： 如：一直習(xí)慣右手打球，現(xiàn)在要左右手同時如：一直習(xí)慣右手打球，現(xiàn)在要左右手同時打球即管事和管人，這是一個挑戰(zhàn)。打球即管事和管人，這是一個挑戰(zhàn)。2 2 工作慣性的挑戰(zhàn)：工作慣性的挑戰(zhàn)： 如：左手打球不習(xí)慣如：左手打球不習(xí)慣管理者角色轉(zhuǎn)變過程中遇到的障礙3 3 成就感的挑戰(zhàn)：成就感的挑戰(zhàn)： 這個屬于心理層次問題這個屬于心理層次問題: : 絕大多數(shù)經(jīng)絕大多數(shù)經(jīng)理認(rèn)為：既然公司提拔我，就應(yīng)該證理認(rèn)為：既然公司提拔我，就應(yīng)該證明自己業(yè)績比員工出色這種想法有偏明自己業(yè)績比員工出

4、色這種想法有偏差。差。4 4 安全感的挑戰(zhàn)：安全感的挑戰(zhàn)： 平時要注重對人才的培養(yǎng)，經(jīng)理自己業(yè)績平時要注重對人才的培養(yǎng)，經(jīng)理自己業(yè)績好，將被提拔好，將被提拔, ,不用擔(dān)心下屬會頂替你的位不用擔(dān)心下屬會頂替你的位置置從I I型人向T型人轉(zhuǎn)變l表示自己一個人表示自己一個人l表示縱向表示縱向l表示精深的專業(yè)能力表示精深的專業(yè)能力l表示專才表示專才l表示承擔(dān)較少壓力表示承擔(dān)較少壓力l表示抱怨表示抱怨o表示一個團(tuán)隊(duì)表示一個團(tuán)隊(duì)o表示加上橫向的整合表示加上橫向的整合o表示管理能力的博通表示管理能力的博通o表示通才表示通才o表示承擔(dān)更多的壓力表示承擔(dān)更多的壓力o表示開口溝通表示開口溝通I I型人型人 ( (

5、員工員工) )T T 型人型人 ( (經(jīng)理經(jīng)理) )如何從I到T完成管理角色轉(zhuǎn)變？1 1 樹立正確的管理意識和信念樹立正確的管理意識和信念; ;2 2 承認(rèn)自己的無知承認(rèn)自己的無知; ;3 3 把上級當(dāng)成你最大的學(xué)習(xí)資源把上級當(dāng)成你最大的學(xué)習(xí)資源; ;4 4 拜公司有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理為師拜公司有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理為師; ;5 5 多花時間在你的員工身上多花時間在你的員工身上; ;6 6 主動參加公司安排的管理培訓(xùn)主動參加公司安排的管理培訓(xùn); ;7 7 平時多讀幾本好書平時多讀幾本好書; ;8 8 不斷實(shí)踐學(xué)習(xí)：不斷實(shí)踐學(xué)習(xí)：管理者對員工的影響程度60%50%40%加入公司，離開管理者！加入公司，離開管理者！

6、0%0%最高管理者最高管理者中層管理中層管理者者一線管理一線管理者者員工員工管理者的基本職責(zé)l（美國）蓋洛普將（美國）蓋洛普將經(jīng)理人的核心工作經(jīng)理人的核心工作分為以下四項(xiàng)：分為以下四項(xiàng)：l1 1 選擇人選擇人l2 2 要求人要求人l3 3 激勵人激勵人l4 4 培養(yǎng)人培養(yǎng)人（美國）管理學(xué)大師彼（美國）管理學(xué)大師彼得德魯克將經(jīng)理人的得德魯克將經(jīng)理人的工作分為五項(xiàng)工作分為五項(xiàng)1 1 制定目標(biāo)制定目標(biāo)2 2 組織組織3 3 激勵與溝通激勵與溝通4 4 衡量衡量5 5 培養(yǎng)他人（包括自己）培養(yǎng)他人（包括自己） 管理就是通過他人有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)管理就是通過他人有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 有效的管理就是做正確的事兒

7、有效的管理就是做正確的事兒管理者能力與責(zé)任心分類斗爭：斗爭：有能力完成任務(wù)，有能力完成任務(wù)，但不愿意做或敷但不愿意做或敷衍了事衍了事優(yōu)秀：優(yōu)秀：交付的任務(wù)能及交付的任務(wù)能及時完成時完成勉強(qiáng)：勉強(qiáng)：完成任務(wù)有困難，完成任務(wù)有困難，但也不問但也不問良好：良好：完成任務(wù)有困完成任務(wù)有困難，但通過請難，但通過請教能及時完成教能及時完成管理能力管理能力責(zé)任心責(zé)任心優(yōu)秀經(jīng)理優(yōu)秀經(jīng)理糟糟糕糕經(jīng)經(jīng)理理斗爭斗爭人才人才擋狗擋狗優(yōu)秀優(yōu)秀人財人財賽馬賽馬勉強(qiáng)勉強(qiáng)人在人在趕豬趕豬良好良好人材人材護(hù)牛護(hù)牛管理能力管理能力責(zé)任心責(zé)任心優(yōu)秀經(jīng)理優(yōu)秀經(jīng)理管理者能力與責(zé)任心分類管理者能力與責(zé)任心分類糟糟糕糕經(jīng)經(jīng)理理人裁人裁有效

8、管理者的指導(dǎo)原則原則一：以身作則原則一：以身作則（言行一致是建立互信的基石）（言行一致是建立互信的基石）原則二：員工為本原則二：員工為本（員工是幫助你成功的主體）（員工是幫助你成功的主體）原則三：心態(tài)開放原則三：心態(tài)開放（謙虛開放的學(xué)習(xí)心態(tài)）（謙虛開放的學(xué)習(xí)心態(tài)）原則四：注重成果原則四：注重成果（管理是追求成果的職業(yè)）（管理是追求成果的職業(yè)）有效管理者的指導(dǎo)原則原則五：專注要點(diǎn)原則五：專注要點(diǎn)（專注在少數(shù)的（專注在少數(shù)的20%20%目標(biāo)上）目標(biāo)上）原則六：要事第一原則六：要事第一（保證時間始終用在要事上）（保證時間始終用在要事上）原則七：理性思考原則七：理性思考（系統(tǒng)思考，理性分析）（系統(tǒng)思考

9、，理性分析）原則八：善用長處原則八：善用長處（要問他能做什么而不是他不能做什么）（要問他能做什么而不是他不能做什么）第一單元第一單元 要求人要求人委派任務(wù)委派任務(wù) 界定結(jié)果界定結(jié)果本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)l當(dāng)本單元結(jié)束時你將能夠：當(dāng)本單元結(jié)束時你將能夠：建立明確的目標(biāo)意識并分析其重要性建立明確的目標(biāo)意識并分析其重要性, ,掌握掌握與上級溝通任務(wù)目標(biāo)的方法與技巧與上級溝通任務(wù)目標(biāo)的方法與技巧說明有效委派工作的目的與步驟說明有效委派工作的目的與步驟掌握下屬在目標(biāo)任務(wù)上四種發(fā)展階段的診掌握下屬在目標(biāo)任務(wù)上四種發(fā)展階段的診斷方法斷方法掌握運(yùn)用四種委派行為方法與要點(diǎn)掌握運(yùn)用四種委派行為方法與要點(diǎn)掌握委派任務(wù)時面談

10、溝通的七個步驟與技掌握委派任務(wù)時面談溝通的七個步驟與技巧巧實(shí)際工作中的困難實(shí)際工作中的困難實(shí)際工作中要求人方面最頭實(shí)際工作中要求人方面最頭痛的事情是什么？痛的事情是什么？-作為下級的情況作為下級的情況-作為上級的情況作為上級的情況現(xiàn)場模擬一個安排任務(wù)的例子現(xiàn)場模擬一個安排任務(wù)的例子上級委派任務(wù)時有兩種情況上級委派任務(wù)上級委派任務(wù)目標(biāo)清楚目標(biāo)清楚定計(jì)劃定計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行目標(biāo)不清楚目標(biāo)不清楚確定目標(biāo)確定目標(biāo)定計(jì)劃定計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行為什么要從任務(wù)轉(zhuǎn)化成目標(biāo)？l方向方向l結(jié)果結(jié)果l重點(diǎn)重點(diǎn)l考核考核l主動主動l成就感成就感 確立工作活動方向確立工作活動方向 明確清晰所期望的結(jié)果明確清晰所期望的結(jié)果 有效的抓住

11、重點(diǎn)有效的抓住重點(diǎn) 考核業(yè)績依據(jù)明確考核業(yè)績依據(jù)明確 增加工作的主動性增加工作的主動性 員工工作成就感高員工工作成就感高注意：目標(biāo)要符合注意：目標(biāo)要符合SMART- C 原理。原理。目標(biāo)的原理S S：SpecificSpecific，意思是指，意思是指 具體的具體的,績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化；不是籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化；M M：MeasurableMeasurable，意思是指，意思是指 可度量的可度量的 績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些

12、績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的；或者是行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的；A A：AttainableAttainable，意思是，意思是 可實(shí)現(xiàn)的可實(shí)現(xiàn)的 績效指標(biāo)在付出努力的情況下績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R R：RelevantRelevant，意思是指，意思是指 相關(guān)聯(lián)的相關(guān)聯(lián)的 績效目標(biāo)不是單個的，是為了績效目標(biāo)不是單個的，是為了完成整體目標(biāo)而設(shè)定的具體目標(biāo)完成整體目標(biāo)而設(shè)定的具體目標(biāo), ,并且目標(biāo)中的要素之間是相關(guān)聯(lián)的；并且目標(biāo)中的要素之間是相關(guān)聯(lián)的；T T：TimeTimeboundboun

13、d，意思是指，意思是指 有時限的有時限的 績效指標(biāo)中要使用一定的績效指標(biāo)中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。種表現(xiàn)。C C： Coat Coat，意思是指，意思是指 有成本的有成本的 績效指標(biāo)在實(shí)現(xiàn)的過程中要投入績效指標(biāo)在實(shí)現(xiàn)的過程中要投入的，清楚地知道投入產(chǎn)出比，避免非策略性成本的浪費(fèi)，這是關(guān)注的，清楚地知道投入產(chǎn)出比，避免非策略性成本的浪費(fèi)，這是關(guān)注效益的正確表現(xiàn)。效益的正確表現(xiàn)。管理五環(huán)決策目標(biāo)決策目標(biāo)A A結(jié)果考評結(jié)果考評 E E行動策劃行動策劃 B B過程督導(dǎo)過程督導(dǎo) D D組織實(shí)施

14、組織實(shí)施 C C確定任務(wù)目標(biāo)的三個關(guān)鍵步驟了解了解WhyWhy接受任務(wù)，確認(rèn)需求接受任務(wù)，確認(rèn)需求明確明確WhatWhat做什么，做到什么程度？做什么，做到什么程度？決定決定HowHow怎樣達(dá)成目標(biāo)？怎樣達(dá)成目標(biāo)？如何與上級有效溝通？1.1.對目標(biāo)負(fù)責(zé)就是對上級負(fù)責(zé)，多問一個對目標(biāo)負(fù)責(zé)就是對上級負(fù)責(zé)，多問一個whywhy2.2.站在他的角度多想想站在他的角度多想想3.3.了解并利用風(fēng)格的差異性了解并利用風(fēng)格的差異性4.4.對的（專業(yè)意見）要敢于堅(jiān)持對的（專業(yè)意見）要敢于堅(jiān)持5.5.當(dāng)賢臣不當(dāng)忠臣當(dāng)賢臣不當(dāng)忠臣6.6.業(yè)績是贏得信任的基石業(yè)績是贏得信任的基石7.7.同時不居功自傲同時不居功自傲8

15、.8.永遠(yuǎn)不要拿所學(xué)的來要求上級永遠(yuǎn)不要拿所學(xué)的來要求上級高效委派的五個步驟l確定委派的目標(biāo)與對象確定委派的目標(biāo)與對象l診斷員工在目標(biāo)任務(wù)上的發(fā)展階段診斷員工在目標(biāo)任務(wù)上的發(fā)展階段l匹配合適的委派方式匹配合適的委派方式l界定結(jié)果的委派溝通界定結(jié)果的委派溝通l委派后的跟進(jìn)與輔導(dǎo)委派后的跟進(jìn)與輔導(dǎo)一、明確委派任務(wù)的目標(biāo)與對象l我需要達(dá)成的目標(biāo)與結(jié)果是什么？我需要達(dá)成的目標(biāo)與結(jié)果是什么？l我所期望的重要結(jié)果是什么？我所期望的重要結(jié)果是什么？l誰能夠勝任這項(xiàng)工作？誰能夠勝任這項(xiàng)工作？l誰能通過培訓(xùn)或輔導(dǎo)完成該項(xiàng)工作？誰能通過培訓(xùn)或輔導(dǎo)完成該項(xiàng)工作？l權(quán)衡之下，我應(yīng)該將該項(xiàng)工作交付給誰？權(quán)衡之下，我應(yīng)該

16、將該項(xiàng)工作交付給誰？為什么？為什么？l我將如何跟進(jìn)我所交付的工作？我將如何跟進(jìn)我所交付的工作？有效委派的標(biāo)準(zhǔn)l1 1 完成任務(wù)，業(yè)績能完成完成任務(wù)，業(yè)績能完成l2 2 員工個人能力得到成長員工個人能力得到成長l3 3 過程中受到激勵過程中受到激勵l4 4 對整個團(tuán)隊(duì)造成好的影響對整個團(tuán)隊(duì)造成好的影響l員工要做好一件事情的要素是什么？員工要做好一件事情的要素是什么？意愿意愿 輔導(dǎo)人輔導(dǎo)人能力能力 激勵人激勵人Like to doLike to doAble to doAble to do業(yè)績業(yè)績 評估人評估人二、診斷員工在目標(biāo)任務(wù)上的發(fā)展階段如何診斷1 1 定義：定義： 診斷是依據(jù)意愿和能力兩方

17、面來評估部署在診斷是依據(jù)意愿和能力兩方面來評估部署在工作目標(biāo)任務(wù)的發(fā)展階段及其需要，進(jìn)而決工作目標(biāo)任務(wù)的發(fā)展階段及其需要，進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)最適合目前的目標(biāo)和任務(wù)定何種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)最適合目前的目標(biāo)和任務(wù)2 2 診斷員工發(fā)展階段的步驟與要點(diǎn)：診斷員工發(fā)展階段的步驟與要點(diǎn)：（ 1 1 ）明確目標(biāo)或工作任務(wù)是什么？）明確目標(biāo)或工作任務(wù)是什么？（ 2 2 ）確定員工在此任務(wù)上的工作能力）確定員工在此任務(wù)上的工作能力（ 3 3 ）確定員工在此任務(wù)上的工作愿望）確定員工在此任務(wù)上的工作愿望（ 4 4 ）確定員工的發(fā)展階段）確定員工的發(fā)展階段決定員工發(fā)展階段的兩個因素l工作能力：工作能力：l對目標(biāo)或任務(wù)所具備

18、的知識技能對目標(biāo)或任務(wù)所具備的知識技能l可轉(zhuǎn)移的知識技能可轉(zhuǎn)移的知識技能l工作意愿：工作意愿：l積極性積極性l自信心自信心員工在目標(biāo)任務(wù)上的四個發(fā)展階段lD1-D1-工作能力弱工作能力弱, ,工作意愿高工作意愿高lD2-D2-工作能力弱或平平，工作意愿低工作能力弱或平平，工作意愿低lD3-D3-工作能力中或強(qiáng)，意愿動搖不定工作能力中或強(qiáng)，意愿動搖不定lD4-D4-工作能力強(qiáng)，工作意愿高工作能力強(qiáng)，工作意愿高發(fā)展階段是針對特定的目標(biāo)和任務(wù)而言的發(fā)展階段是針對特定的目標(biāo)和任務(wù)而言的員工在目標(biāo)任務(wù)上的四種發(fā)展階段D4D4D3D3D2D2D1D1工作意愿工作意愿工作能力工作能力如何按能力水平對下屬進(jìn)行

19、分類？l新手新手(D1)(D1)：完全沒有概念：完全沒有概念l初級水平初級水平(D2)(D2)：需要在他人的指導(dǎo)和幫：需要在他人的指導(dǎo)和幫助下工作助下工作l獨(dú)立獨(dú)立(D3)(D3)：能夠獨(dú)立完成工作：能夠獨(dú)立完成工作l高手高手(D4)(D4)：能夠指導(dǎo)他人進(jìn)行工作：能夠指導(dǎo)他人進(jìn)行工作l專家專家(D4)(D4)：在本領(lǐng)域內(nèi)能提供咨詢：在本領(lǐng)域內(nèi)能提供咨詢, ,擔(dān)擔(dān)當(dāng)顧問當(dāng)顧問D1 熱情洋溢的初學(xué)者l他對工作的熱忱被肯定他對工作的熱忱被肯定l明確的目標(biāo)明確的目標(biāo)l知道明確的工作目標(biāo)知道明確的工作目標(biāo)l知道做好工作的標(biāo)準(zhǔn)知道做好工作的標(biāo)準(zhǔn)l知道個人工作表現(xiàn)和成效的資料是用什么方法被收集知道個人工作

20、表現(xiàn)和成效的資料是用什么方法被收集, ,以及會給哪些人以及會給哪些人看看l在這兒工作的不成文的規(guī)定在這兒工作的不成文的規(guī)定l任務(wù)和團(tuán)組織的相關(guān)資料任務(wù)和團(tuán)組織的相關(guān)資料l實(shí)務(wù)訓(xùn)練實(shí)務(wù)訓(xùn)練/ /實(shí)際讓員工做做實(shí)際讓員工做做l行動計(jì)劃行動計(jì)劃/ /有人對他說明怎么做、何時做、跟誰一起做有人對他說明怎么做、何時做、跟誰一起做l工作完成的時限工作完成的時限l工作的優(yōu)先順序工作的優(yōu)先順序l規(guī)范與職責(zé)規(guī)范與職責(zé)l工作成果經(jīng)常得到反饋工作成果經(jīng)常得到反饋D2：憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者l明確地目標(biāo)和愿景明確地目標(biāo)和愿景l(fā)經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋l進(jìn)步時得到表揚(yáng)進(jìn)步時得到表揚(yáng)l知道為什么做某

21、事的理由知道為什么做某事的理由l有人告訴他有人告訴他/ /她不必害怕犯錯她不必害怕犯錯l有機(jī)會討論他有機(jī)會討論他/ /她所顧慮的問題她所顧慮的問題l參與制定決策與解決問題參與制定決策與解決問題l鼓勵鼓勵D2：為什么會產(chǎn)生幻滅？l工作比想象的困難工作比想象的困難l沒人看到我的努力沒人看到我的努力l沒有得到幫助沒有得到幫助l要學(xué)習(xí)的東西很多要學(xué)習(xí)的東西很多l(xiāng)工作枯燥工作枯燥l目標(biāo)沖突，缺乏優(yōu)先性目標(biāo)沖突，缺乏優(yōu)先性D3：動搖不定的執(zhí)行者l一位平易近人的良師和教練一位平易近人的良師和教練l有機(jī)會表達(dá)顧慮有機(jī)會表達(dá)顧慮l得到支持與鼓勵得到支持與鼓勵, ,去發(fā)展解決問題的技去發(fā)展解決問題的技巧巧l客觀的

22、眼光來評估他的工作技能客觀的眼光來評估他的工作技能, ,幫助幫助建立信心建立信心l高水準(zhǔn)的能力與表現(xiàn)受到贊揚(yáng)與肯定高水準(zhǔn)的能力與表現(xiàn)受到贊揚(yáng)與肯定l達(dá)到目標(biāo)的障礙被清除達(dá)到目標(biāo)的障礙被清除D4：能力強(qiáng)意愿高的執(zhí)行者l變化與挑戰(zhàn)變化與挑戰(zhàn)l一位良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不一位良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一位老板型的領(lǐng)導(dǎo)者是一位老板型的領(lǐng)導(dǎo)者l得到授權(quán)得到授權(quán)/ /自主或權(quán)威自主或權(quán)威l受到信賴受到信賴l自己的貢獻(xiàn)得到感謝自己的貢獻(xiàn)得到感謝三、匹配適合的委派方式l指導(dǎo)行為（事）指導(dǎo)行為（事）l支持行為（人）支持行為（人）什么是指導(dǎo)行為?指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者：指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者：l告訴部署要做什么、何時

23、做、以及怎么做告訴部署要做什么、何時做、以及怎么做l明確界定領(lǐng)導(dǎo)者與部署的角色明確界定領(lǐng)導(dǎo)者與部署的角色l密切督導(dǎo)工作的成效表現(xiàn)密切督導(dǎo)工作的成效表現(xiàn)指導(dǎo)行為最重要的四個詞匯：計(jì)劃、組織、教導(dǎo)、督導(dǎo)指導(dǎo)行為最重要的四個詞匯：計(jì)劃、組織、教導(dǎo)、督導(dǎo)具體的指導(dǎo)行為l設(shè)定目標(biāo)和預(yù)期的成果設(shè)定目標(biāo)和預(yù)期的成果l預(yù)先規(guī)劃及組織工作的內(nèi)容預(yù)先規(guī)劃及組織工作的內(nèi)容l說明工作的優(yōu)先順序說明工作的優(yōu)先順序l將角色劃分清楚將角色劃分清楚l設(shè)定工作期限設(shè)定工作期限l決定評估與追蹤成效的方法決定評估與追蹤成效的方法l教導(dǎo)部署如何進(jìn)行一件特定的任務(wù)教導(dǎo)部署如何進(jìn)行一件特定的任務(wù)l密切督導(dǎo)工作的進(jìn)展密切督導(dǎo)工作的進(jìn)展什么

24、是支持行為支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者：支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者：l盡量采用雙向溝通盡量采用雙向溝通l傾聽，并提供支持和鼓勵傾聽，并提供支持和鼓勵l讓部屬參與決策的制定讓部屬參與決策的制定l鼓勵并促成部署獨(dú)立自主的解決問題鼓勵并促成部署獨(dú)立自主的解決問題具體支持行為l以感激或肯定的態(tài)度，給予部屬鼓勵、肯定及贊揚(yáng)以感激或肯定的態(tài)度，給予部屬鼓勵、肯定及贊揚(yáng)l傾聽部屬的問題傾聽部屬的問題l請部屬提出建議或想法，來參與決策的制定請部屬提出建議或想法，來參與決策的制定l解釋為什么解釋為什么l鼓勵獨(dú)立自主地解決問題鼓勵獨(dú)立自主地解決問題l提供有關(guān)企業(yè)組織的信息提供有關(guān)企業(yè)組織的信息l公開與工作相關(guān)的自己信息公開與工作相

25、關(guān)的自己信息l鼓勵團(tuán)隊(duì)合作鼓勵團(tuán)隊(duì)合作支持行為最重要的四個詞匯：鼓勵、傾聽、詢問、解釋支持行為最重要的四個詞匯：鼓勵、傾聽、詢問、解釋有效委派與授權(quán)的行為模式高支持高支持低指導(dǎo)行為低指導(dǎo)行為高指導(dǎo)高指導(dǎo)高支持行為高支持行為低支持低支持低指導(dǎo)行為低指導(dǎo)行為高指導(dǎo)高指導(dǎo)低支持行為低支持行為D4D4/3D3/4D3D3/2D2/3D2D2/1D1/2D1指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為支持行為支持行為（低低）（高高）（高高）S1S2S3S4支持支持教練教練授權(quán)授權(quán)指令指令S1：指令型的領(lǐng)導(dǎo)者l感謝部署的工作熱忱感謝部署的工作熱忱l感謝部屬所擁有的可轉(zhuǎn)移的技能，以及截止目前為止感謝部屬所擁有的可轉(zhuǎn)移的技能，以及截止目

26、前為止的進(jìn)步的進(jìn)步l說明所期望的成果、目標(biāo)及時限說明所期望的成果、目標(biāo)及時限l說明好的工作成果是什么樣子、用什么方法來評估好說明好的工作成果是什么樣子、用什么方法來評估好壞、評估的標(biāo)準(zhǔn)是什么壞、評估的標(biāo)準(zhǔn)是什么l制訂計(jì)劃讓部屬學(xué)習(xí)新技能制訂計(jì)劃讓部屬學(xué)習(xí)新技能l主導(dǎo)制訂行動計(jì)劃主導(dǎo)制訂行動計(jì)劃l在在“做什么做什么”、“何時做何時做”、“跟誰做跟誰做”等方面作出等方面作出絕大部分決定絕大部分決定l提供詳盡的指導(dǎo)和說明提供詳盡的指導(dǎo)和說明l主導(dǎo)問題的解決主導(dǎo)問題的解決l經(jīng)常提供后續(xù)步驟與反饋經(jīng)常提供后續(xù)步驟與反饋S2：教練型的領(lǐng)導(dǎo)者l讓部屬參與找出問題與目標(biāo)設(shè)定讓部屬參與找出問題與目標(biāo)設(shè)定l給予支

27、持、再確定、以及贊揚(yáng)給予支持、再確定、以及贊揚(yáng)l傾聽傾聽- -提供機(jī)會讓部屬表達(dá)他的顧慮及分享他的意見提供機(jī)會讓部屬表達(dá)他的顧慮及分享他的意見l讓部屬參與解決問題以及制定決策讓部屬參與解決問題以及制定決策l聆聽部屬的意見及感受之后，就行動計(jì)劃作出最后的決定聆聽部屬的意見及感受之后，就行動計(jì)劃作出最后的決定l就不斷求取新技術(shù)及改進(jìn)技術(shù)方面，提供指導(dǎo)及教練就不斷求取新技術(shù)及改進(jìn)技術(shù)方面，提供指導(dǎo)及教練l說明為什么要以某種特定方式做事的理由說明為什么要以某種特定方式做事的理由l就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的發(fā)展與它的成就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的發(fā)展與它的成效是否循著應(yīng)

28、有的軌道進(jìn)行，提出你的反饋效是否循著應(yīng)有的軌道進(jìn)行，提出你的反饋l與部屬商討好的工作成果是什么樣子，以及要用什么方法來評估與部屬商討好的工作成果是什么樣子，以及要用什么方法來評估工作成效工作成效l繼續(xù)提供后續(xù)步驟與反饋繼續(xù)提供后續(xù)步驟與反饋S3：支持型的領(lǐng)導(dǎo)l讓部屬分擔(dān)找出問題與設(shè)定目標(biāo)的責(zé)任讓部屬分擔(dān)找出問題與設(shè)定目標(biāo)的責(zé)任l請部屬主導(dǎo)行動計(jì)劃的制定及問題的解決請部屬主導(dǎo)行動計(jì)劃的制定及問題的解決l扮演共鳴者的角色，鼓勵部署表達(dá)他的顧慮及討論扮演共鳴者的角色，鼓勵部署表達(dá)他的顧慮及討論他的意見他的意見l傾聽并鼓勵部屬獨(dú)立自主地解決問題及制定決策傾聽并鼓勵部屬獨(dú)立自主地解決問題及制定決策l給予

29、部屬再確定、支持、鼓勵和贊揚(yáng)給予部屬再確定、支持、鼓勵和贊揚(yáng)l士氣不足的時候，提出不同的方法，來使目標(biāo)或任士氣不足的時候，提出不同的方法，來使目標(biāo)或任務(wù)更有趣、更富挑戰(zhàn)性務(wù)更有趣、更富挑戰(zhàn)性l如果部屬為了解決問題而需要幫助，分享你的想法如果部屬為了解決問題而需要幫助，分享你的想法來幫助他來幫助他l與部屬一起評估他與部屬一起評估他/ /她的工作表現(xiàn)她的工作表現(xiàn)S4：授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)者l促使部署擔(dān)負(fù)起責(zé)任促使部署擔(dān)負(fù)起責(zé)任l與部屬共同找出問題所在，共同決定所期望的工作成與部屬共同找出問題所在，共同決定所期望的工作成果果l預(yù)期部屬主導(dǎo)目標(biāo)與行動計(jì)劃的設(shè)定，以及決策的制預(yù)期部屬主導(dǎo)目標(biāo)與行動計(jì)劃的設(shè)定，以

30、及決策的制定定l鼓勵部屬自行評估他鼓勵部屬自行評估他/ /她的工作表現(xiàn)她的工作表現(xiàn)l提供機(jī)會讓部屬分享及慶祝他提供機(jī)會讓部屬分享及慶祝他/ /她的成功，并輔導(dǎo)別人她的成功，并輔導(dǎo)別人l肯定、重視及獎勵部屬對集體的貢獻(xiàn)肯定、重視及獎勵部屬對集體的貢獻(xiàn)l向部屬提出更高的成效表現(xiàn)的挑戰(zhàn)向部屬提出更高的成效表現(xiàn)的挑戰(zhàn)四種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的主要差異l領(lǐng)導(dǎo)者給予的指導(dǎo)多寡不同領(lǐng)導(dǎo)者給予的指導(dǎo)多寡不同l領(lǐng)導(dǎo)者給予的支持多寡不同領(lǐng)導(dǎo)者給予的支持多寡不同l部署參與決策的程度不同部署參與決策的程度不同S2和S1的領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？lS2S2具有較多的支持，贊揚(yáng)，雙向具有較多的支持，贊揚(yáng)，雙向溝通，部屬參與決策的制定溝通，部

31、屬參與決策的制定, ,共共同解決問題同解決問題l以解說代替規(guī)定以解說代替規(guī)定l以闡釋代替命令以闡釋代替命令l不強(qiáng)調(diào)不強(qiáng)調(diào)“如何做如何做”及及“做什么做什么”，強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)“為什么為什么”S3和S2的領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？l在在S3S3的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，部屬主導(dǎo)工作計(jì)劃，部屬的的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，部屬主導(dǎo)工作計(jì)劃，部屬的角色較為積極主動角色較為積極主動l在在S2S2的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者用傾聽的方法，來確的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者用傾聽的方法，來確定部屬了解他定部屬了解他/ /她該做什么她該做什么l在在S3S3的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者用傾聽的方法，來了的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者用傾聽的方法，來了解部屬要采取什么步驟，以便對部屬提供必

32、要的解部屬要采取什么步驟，以便對部屬提供必要的協(xié)助與資源協(xié)助與資源l在在S3S3的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者問得多，指示得少的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者問得多，指示得少l在在S3S3的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于成為部屬的同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于成為部屬的同事，來共同解決問題事，來共同解決問題, ,制定決策制定決策S4和S3的領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？l部署自我指導(dǎo)與支持部署自我指導(dǎo)與支持l領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間的互動較少領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間的互動較少l部屬在設(shè)定目標(biāo)、制定行動計(jì)劃、創(chuàng)造部屬在設(shè)定目標(biāo)、制定行動計(jì)劃、創(chuàng)造個人表現(xiàn)的機(jī)會、收集及分享別人對他個人表現(xiàn)的機(jī)會、收集及分享別人對他的工作成效的反饋等方面，自主性都較的工作成

33、效的反饋等方面，自主性都較高高l領(lǐng)導(dǎo)者的注意力集中在領(lǐng)導(dǎo)者的注意力集中在“未來未來”，而較，而較少去解決日常的問題少去解決日常的問題四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)在制定決策方式上的差異型態(tài)型態(tài)3-3-支持支持我們一起談?wù)?，我們一起談?wù)劊覀儧Q定我們決定型態(tài)型態(tài)2-2-教練教練我們一起談?wù)?，我們一起談?wù)劊I(lǐng)導(dǎo)者決定領(lǐng)導(dǎo)者決定型態(tài)型態(tài)4-4-授權(quán)授權(quán)你來決定你來決定型態(tài)型態(tài)1-1-指令指令我來決定我來決定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的辨別要點(diǎn)l是單向溝通還是雙向溝通？是單向溝通還是雙向溝通？l是領(lǐng)導(dǎo)作決定，員工作決定還是是領(lǐng)導(dǎo)作決定，員工作決定還是共同作決定？共同作決定？委派與領(lǐng)導(dǎo)的三種結(jié)果l督導(dǎo)適當(dāng)督導(dǎo)適當(dāng)MatchMatch，配合

34、了員工，配合了員工的發(fā)展階段的發(fā)展階段l督導(dǎo)不足督導(dǎo)不足Under superviseUnder supervisel督導(dǎo)過度督導(dǎo)過度Over superviseOver supervise約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)l與部署就實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目與部署就實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)取得共識標(biāo)所需的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)取得共識l領(lǐng)導(dǎo)不是你對部署做什么，而是關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不是你對部署做什么，而是關(guān)于你于你“和和”部署一起做什么部署一起做什么約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的步驟l將帶隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)模式交給部署將帶隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)模式交給部署l說明主要的責(zé)任范圍說明主要的責(zé)任范圍l設(shè)定設(shè)定 SMART SMART 目標(biāo)目標(biāo)l就每個目標(biāo)評估部署的發(fā)展階

35、段就每個目標(biāo)評估部署的發(fā)展階段l討論領(lǐng)導(dǎo)者過去的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)討論領(lǐng)導(dǎo)者過去的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)l約定一個未來的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，并詳細(xì)列出領(lǐng)導(dǎo)約定一個未來的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，并詳細(xì)列出領(lǐng)導(dǎo)者將要做些什么來指導(dǎo)支持部署者將要做些什么來指導(dǎo)支持部署l按照所約定的領(lǐng)導(dǎo)按照所約定的領(lǐng)導(dǎo)/ /教練形態(tài)進(jìn)行教練形態(tài)進(jìn)行有效委派在實(shí)際應(yīng)用中的原則l禁止貼標(biāo)簽，因?yàn)閱T工的發(fā)展階段禁止貼標(biāo)簽，因?yàn)閱T工的發(fā)展階段與與“任務(wù)任務(wù)”有關(guān)有關(guān)l改變領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)之前一定要溝通改變領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)之前一定要溝通l堅(jiān)持從上到下的梯隊(duì)建設(shè)，形成良堅(jiān)持從上到下的梯隊(duì)建設(shè)，形成良好的文化氛圍好的文化氛圍委派溝通的標(biāo)準(zhǔn)步驟1.1.解釋目的解釋目的- -說明任務(wù)背景、目的及重

36、要性說明任務(wù)背景、目的及重要性2.2.提出要求提出要求- -描述結(jié)果，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)描述結(jié)果，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)3.3.明確方法明確方法- -說明重點(diǎn)與難點(diǎn)，積極聽取員工說明重點(diǎn)與難點(diǎn)，積極聽取員工的建議的建議4.4.設(shè)定權(quán)限（和匯報方式）設(shè)定權(quán)限（和匯報方式）5.5.確定時限確定時限6.6.確認(rèn)理解確認(rèn)理解- -問還有其他問題問還有其他問題7.7.表達(dá)支持愿望表達(dá)支持愿望委派溝通的要點(diǎn)/技巧l及時肯定員工是完成任務(wù)最合適的人選及時肯定員工是完成任務(wù)最合適的人選l經(jīng)理要有熱情，并鼓勵員工積極思考經(jīng)理要有熱情，并鼓勵員工積極思考l注意傾聽員工的想法注意傾聽員工的想法l請員工作筆記（以免遺漏要項(xiàng)）請員工作筆記（以

37、免遺漏要項(xiàng)）l必要時請他復(fù)述，或提問以了解理解程度必要時請他復(fù)述，或提問以了解理解程度l強(qiáng)調(diào)完成任務(wù)的重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)完成任務(wù)的重點(diǎn)l了解員工完成任務(wù)的障礙與問題了解員工完成任務(wù)的障礙與問題l原則上不提供具體的方法原則上不提供具體的方法l根據(jù)員工能力不同區(qū)別對待根據(jù)員工能力不同區(qū)別對待l表達(dá)支持但鼓勵員工獨(dú)立思考表達(dá)支持但鼓勵員工獨(dú)立思考l表情放松表情放松五、委派后的跟進(jìn)與輔導(dǎo)有效委派的要點(diǎn)小結(jié)1.1.界定結(jié)果而非手段界定結(jié)果而非手段2.2.授權(quán)之前先授能授權(quán)之前先授能3.3.授權(quán)因人而異授權(quán)因人而異4.4.有效授權(quán)始于溝通有效授權(quán)始于溝通回顧本單元的學(xué)習(xí)目標(biāo)當(dāng)本單元學(xué)習(xí)結(jié)束時，你將能夠：當(dāng)本單元學(xué)習(xí)

38、結(jié)束時，你將能夠：1.1.建立明確的目標(biāo)意識并分析其重要性建立明確的目標(biāo)意識并分析其重要性, ,掌握掌握與上級溝通任務(wù)目標(biāo)的方法與技巧與上級溝通任務(wù)目標(biāo)的方法與技巧2.2.說明有效委派工作的目的與步驟說明有效委派工作的目的與步驟3.3.掌握下屬在目標(biāo)任務(wù)上四種發(fā)展階段的診斷掌握下屬在目標(biāo)任務(wù)上四種發(fā)展階段的診斷方法方法4.4.掌握運(yùn)用四種委派行為方法與要點(diǎn)掌握運(yùn)用四種委派行為方法與要點(diǎn)5.5.掌握委派任務(wù)時面談溝通的七個步驟與技巧掌握委派任務(wù)時面談溝通的七個步驟與技巧管理書籍推薦l卓有成效的管理者卓有成效的管理者l首先首先, ,打破一切常規(guī)打破一切常規(guī)l一分鐘經(jīng)理人一分鐘經(jīng)理人l高效能人士的高

39、效能人士的7 7個習(xí)慣個習(xí)慣第二單元第二單元 激勵人激勵人及時贊賞及時贊賞 正向反饋正向反饋本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)l當(dāng)本單元結(jié)束時你將能夠：當(dāng)本單元結(jié)束時你將能夠：分析員工的激勵需求的重點(diǎn)并說明理由分析員工的激勵需求的重點(diǎn)并說明理由明確贊賞、關(guān)心與獎勵對激勵員工的作用，明確贊賞、關(guān)心與獎勵對激勵員工的作用，知道為什么贊賞沒有被充分運(yùn)用的原因知道為什么贊賞沒有被充分運(yùn)用的原因明確激勵員工的思路，掌握贊賞和獎勵的明確激勵員工的思路，掌握贊賞和獎勵的核心原則與基本技巧核心原則與基本技巧激勵需求理論l赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格的雙因素理論l滿意因素或激勵因素滿意因素或激勵因素l激勵因素能提高員工績激勵因素能

40、提高員工績效水平和滿意度，它的效水平和滿意度，它的缺乏不會引起不滿，但缺乏不會引起不滿，但其存在卻可以激發(fā)員工其存在卻可以激發(fā)員工更多的積極性與主動性更多的積極性與主動性l不滿意因素或保健因素不滿意因素或保健因素l保健因素的缺乏會造成保健因素的缺乏會造成員工的不安全或不滿意，員工的不安全或不滿意，但其存在不足以讓員工但其存在不足以讓員工產(chǎn)生更多的工作動力產(chǎn)生更多的工作動力l馬斯洛的需求層次理論馬斯洛的需求層次理論生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)雙因素激勵理論l保健因素保健因素l工薪與福利、工作條件與環(huán)境、公司政工薪與福利、工作條件與環(huán)境、公司政策、人際關(guān)系、地位、工作安全感、企策、人際

41、關(guān)系、地位、工作安全感、企業(yè)文化業(yè)文化l激勵因素激勵因素l成就感、被認(rèn)可、責(zé)任感、工作本身、成就感、被認(rèn)可、責(zé)任感、工作本身、成長、晉升成長、晉升請思考：你的激勵重點(diǎn)應(yīng)該放在哪類因素上，請思考：你的激勵重點(diǎn)應(yīng)該放在哪類因素上，才能使激勵效果投入產(chǎn)出比最大才能使激勵效果投入產(chǎn)出比最大激勵因素論l1 1 、員工更需求，、員工更需求，立竿見影立竿見影l(fā)2 2 、手段靈活、手段靈活l3 3 、成本低、成本低l4 4 、方式靈活、方式靈活l5 5 、對業(yè)績有更加直接影響、對業(yè)績有更加直接影響l6 6 、投入產(chǎn)出比高、投入產(chǎn)出比高因保健因素進(jìn)入，因激勵因素離開。因保健因素進(jìn)入，因激勵因素離開。員工最容易滿

42、足的激勵因素l成就感成就感l(wèi)被認(rèn)可被認(rèn)可l 最有效的激勵工具贊賞最有效的激勵工具贊賞贊賞的益處l每個人都需要得到賞識和肯定每個人都需要得到賞識和肯定l贊賞能是我們對自己的工作產(chǎn)生自豪感贊賞能是我們對自己的工作產(chǎn)生自豪感l(wèi)贊賞能激發(fā)工作熱情和奉獻(xiàn)精神贊賞能激發(fā)工作熱情和奉獻(xiàn)精神l贊賞能建立員工對企業(yè)的忠誠贊賞能建立員工對企業(yè)的忠誠l使員工不再感到自己無足輕重使員工不再感到自己無足輕重l能促使我們?nèi)σ愿澳艽偈刮覀內(nèi)σ愿發(fā)能改善彼此關(guān)系能改善彼此關(guān)系l不占用更多的成本不占用更多的成本贊賞的方式l表揚(yáng)表揚(yáng)l獎勵獎勵贊賞的特性l表揚(yáng)表揚(yáng)l傾向于自然流露傾向于自然流露l任何人在任何時候都任何人在任何時

43、候都可以給予可以給予l不太正式不太正式l通常不采用現(xiàn)金形式通常不采用現(xiàn)金形式l經(jīng)常用經(jīng)常用l無限制：用之不盡無限制：用之不盡l獎勵獎勵l傾向于有計(jì)劃的、傾向于有計(jì)劃的、有組織的行為有組織的行為l必須按制度執(zhí)行必須按制度執(zhí)行l(wèi)更加正式更加正式l通常采用現(xiàn)金方式通常采用現(xiàn)金方式l較少用較少用l有限制：可耗盡有限制：可耗盡有效贊賞的共同特征l都要與任務(wù)表現(xiàn)匹配都要與任務(wù)表現(xiàn)匹配l都是及時的，且須自發(fā)給予（何時獎賞要有都是及時的，且須自發(fā)給予（何時獎賞要有判斷力）判斷力）l對象都可以是個人和團(tuán)隊(duì)對象都可以是個人和團(tuán)隊(duì)l都針對個人和或團(tuán)隊(duì)的需求：焦點(diǎn)在發(fā)現(xiàn)都針對個人和或團(tuán)隊(duì)的需求：焦點(diǎn)在發(fā)現(xiàn)“何時何事何

44、時何事”對被獎?wù)咦钪匾獙Ρ华務(wù)咦钪匾猯都要承認(rèn)被獎?wù)叩某晒Γ杭从腥蝿?wù)的成功又都要承認(rèn)被獎?wù)叩某晒Γ杭从腥蝿?wù)的成功又有團(tuán)隊(duì)協(xié)作的成功（都要強(qiáng)調(diào)被獎?wù)邔M織有團(tuán)隊(duì)協(xié)作的成功（都要強(qiáng)調(diào)被獎?wù)邔M織的價值）的價值）管理者為什么較少贊賞員工？l對員工說干得好和謝謝你的時候會感到窘迫對員工說干得好和謝謝你的時候會感到窘迫l認(rèn)為受到贊賞的一方會感到窘迫認(rèn)為受到贊賞的一方會感到窘迫l認(rèn)為認(rèn)為“贊賞是軟弱之輩的事情贊賞是軟弱之輩的事情”l只是忘了贊賞員工只是忘了贊賞員工l不知道如何贊賞不知道如何贊賞l并不將贊賞作為經(jīng)理工作職責(zé)的一部分并不將贊賞作為經(jīng)理工作職責(zé)的一部分l沒有時間沒有時間l沒有足夠的方式：認(rèn)為除了

45、加薪、獎金、升遷沒有沒有足夠的方式：認(rèn)為除了加薪、獎金、升遷沒有他法他法l還有一個重要原因還有一個重要原因管理者為什么較少贊賞員工？l對成就感的曲解（最重要的原因）對成就感的曲解（最重要的原因）l不認(rèn)為犯錯誤減少也是一種成就不認(rèn)為犯錯誤減少也是一種成就l認(rèn)為只有員工有杰出的表現(xiàn)時才算成就認(rèn)為只有員工有杰出的表現(xiàn)時才算成就l當(dāng)一個人第一次完成某件事，或?qū)⒁患庐?dāng)一個人第一次完成某件事，或?qū)⒁患伦龅帽纫郧昂玫臅r候，這也是成就做得比以前好的時候，這也是成就l人類不會被未來所推動，他們只會被目前人類不會被未來所推動，他們只會被目前的成就所推動，一個小小得到而成就的成就所推動，一個小小得到而成就贊賞與

46、表揚(yáng)的原則l贊賞要具體贊賞要具體l談?wù)撓嚓P(guān)事件談?wù)撓嚓P(guān)事件l善始善終：結(jié)尾不要批評對方善始善終：結(jié)尾不要批評對方l記錄備案：將表揚(yáng)信放到績效報表中記錄備案：將表揚(yáng)信放到績效報表中l(wèi)當(dāng)眾贊賞：貼在布告欄上，公諸于眾當(dāng)眾贊賞：貼在布告欄上，公諸于眾l傳達(dá)贊賞意見傳達(dá)贊賞意見l尋找機(jī)會贊賞員工：尋找機(jī)會贊賞員工：l及時及時l真誠真誠當(dāng)面表揚(yáng)的四步曲l行為：具體明確地指出哪個員工在表現(xiàn)上行為：具體明確地指出哪個員工在表現(xiàn)上的受稱贊的行為細(xì)節(jié)的受稱贊的行為細(xì)節(jié)l品質(zhì)：說明這些行為反映了此員工哪方面品質(zhì)：說明這些行為反映了此員工哪方面的品質(zhì)的品質(zhì)l結(jié)果：這些表現(xiàn)所帶來的積極結(jié)果和影響結(jié)果：這些表現(xiàn)所帶來的

47、積極結(jié)果和影響l期望：分享喜悅的感受，提出積極的期望，期望：分享喜悅的感受，提出積極的期望，跟他們握手或拍拍肩膀，以此表示你對他跟他們握手或拍拍肩膀，以此表示你對他們成功的支持們成功的支持如何尋找機(jī)會來贊賞員工l討論：請小組用討論：請小組用1010分鐘時間進(jìn)行腦力激蕩，分鐘時間進(jìn)行腦力激蕩，盡可能多地想出一些不用錢盡可能多地想出一些不用錢/ /成本低的表揚(yáng)和成本低的表揚(yáng)和關(guān)心員工的方法。關(guān)心員工的方法。激勵與贊賞員工的十大心法1.1.經(jīng)理的行為就是最大的激勵資源經(jīng)理的行為就是最大的激勵資源2.2.贊賞和關(guān)心要發(fā)自內(nèi)心贊賞和關(guān)心要發(fā)自內(nèi)心3.3.重新界定出色：結(jié)果與過程并重重新界定出色：結(jié)果與過

48、程并重4.4.區(qū)分表揚(yáng)和取悅區(qū)分表揚(yáng)和取悅5.5.表揚(yáng)與獎勵并用表揚(yáng)與獎勵并用6.6.不吝惜你的關(guān)心不吝惜你的關(guān)心7.7.表揚(yáng)因人而異表揚(yáng)因人而異8.8.表揚(yáng)不是讓你變成另外一個人表揚(yáng)不是讓你變成另外一個人9.9.表揚(yáng)是經(jīng)理的職業(yè)行為（不受經(jīng)理心情影響）表揚(yáng)是經(jīng)理的職業(yè)行為（不受經(jīng)理心情影響）10.10.表揚(yáng)無處不在表揚(yáng)無處不在回顧本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)分析員工的激勵需求的重點(diǎn)并說分析員工的激勵需求的重點(diǎn)并說明理由明理由明確贊賞、關(guān)心與獎勵對激勵員明確贊賞、關(guān)心與獎勵對激勵員工的作用，知道為什么贊賞沒有工的作用，知道為什么贊賞沒有被充分運(yùn)用的原因被充分運(yùn)用的原因明確激勵員工的思路，掌握贊賞明確激勵員工

49、的思路，掌握贊賞和獎勵的核心原則與基本技巧和獎勵的核心原則與基本技巧第三單元第三單元 輔導(dǎo)人輔導(dǎo)人在崗授能在崗授能 有效改善有效改善本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)l當(dāng)本單元結(jié)束時你將能夠：當(dāng)本單元結(jié)束時你將能夠：l說出輔導(dǎo)的目的與益處說出輔導(dǎo)的目的與益處l掌握輔導(dǎo)的五大關(guān)鍵原則與技能點(diǎn)掌握輔導(dǎo)的五大關(guān)鍵原則與技能點(diǎn)l掌握輔導(dǎo)員工能力提升的掌握輔導(dǎo)員工能力提升的5 5個步驟與技巧個步驟與技巧l掌握輔導(dǎo)中建設(shè)性反饋的步驟與技巧掌握輔導(dǎo)中建設(shè)性反饋的步驟與技巧輔導(dǎo)的目的與益處l輔導(dǎo)是什么輔導(dǎo)是什么l是指通過對員工進(jìn)行在崗訓(xùn)練與技能的指是指通過對員工進(jìn)行在崗訓(xùn)練與技能的指導(dǎo)，幫助員工改正不足，從而幫助他們增導(dǎo)，幫助員

50、工改正不足，從而幫助他們增長能力與提高業(yè)績長能力與提高業(yè)績l輔導(dǎo)的益處輔導(dǎo)的益處l對組織：建立授能的教練文化對組織：建立授能的教練文化l對經(jīng)理：分憂解勞，激發(fā)團(tuán)隊(duì)對經(jīng)理：分憂解勞，激發(fā)團(tuán)隊(duì)l對個人：提升能力，改善業(yè)績對個人：提升能力，改善業(yè)績輔導(dǎo)的分類l技能類：技能類： CFT CFTl糾錯類：糾錯類： CFC CFCl改善類：改善類： CFI CFIl目標(biāo)類：目標(biāo)類： CFS CFS當(dāng)他人找到你時，他/她需要什么？l個人需要（人）個人需要（人）l被傾聽、理解被傾聽、理解l被尊重、重視被尊重、重視l信任和被信任信任和被信任l參與有意義的討參與有意義的討論和相關(guān)決策論和相關(guān)決策l工作需要（事）工

51、作需要（事）l問題得到解決問題得到解決l得到解決方法和思得到解決方法和思路路l溝通信息溝通信息人人事事應(yīng)對個人需要的基本原則（Key Principles，KP）lKP1KP1：Esteem：維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信：維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信lKP2KP2：Empathy：仔細(xì)聆聽，善意回應(yīng)：仔細(xì)聆聽，善意回應(yīng)lKP3KP3：Involvement：尋求幫助，鼓勵參與：尋求幫助，鼓勵參與lKP4KP4：Share：分享觀點(diǎn)，傳情達(dá)理（建立信：分享觀點(diǎn)，傳情達(dá)理（建立信任）任）lKP5KP5：Support：給予支持，鼓勵承擔(dān)（得到：給予支持，鼓勵承擔(dān)（得到承諾）承諾）運(yùn)用KP，對你的收獲l得到坦誠、開放、

52、雙向的溝通得到坦誠、開放、雙向的溝通l為工作任務(wù)做好態(tài)度準(zhǔn)備：信任、為工作任務(wù)做好態(tài)度準(zhǔn)備：信任、積極和主動性積極和主動性l通過肯定和認(rèn)可，加強(qiáng)人際關(guān)系通過肯定和認(rèn)可，加強(qiáng)人際關(guān)系KP：5個基本輔導(dǎo)原則lKP1：Esteem：維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信大拇指：維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信大拇指l內(nèi)容具體，態(tài)度誠懇內(nèi)容具體，態(tài)度誠懇l實(shí)事求是實(shí)事求是lKP2：Empathy：仔細(xì)聆聽，善意回應(yīng)耳朵：仔細(xì)聆聽，善意回應(yīng)耳朵l闡述事實(shí)和感受闡述事實(shí)和感受l表示理解而非認(rèn)可表示理解而非認(rèn)可lKP3 :Involvement：尋求幫助，鼓勵參與：尋求幫助，鼓勵參與?l用問題來激活思維用問題來激活思維l幫助他人找到改進(jìn)的方

53、法幫助他人找到改進(jìn)的方法lKP4：Share：分享觀點(diǎn)，傳情達(dá)理（建立信任）：分享觀點(diǎn)，傳情達(dá)理（建立信任）喇叭喇叭l表露心聲，共建信任表露心聲，共建信任l坦誠地分享擔(dān)憂和顧慮坦誠地分享擔(dān)憂和顧慮lKP5：Support：給予支持，鼓勵承擔(dān)（得到承諾）：給予支持，鼓勵承擔(dān)（得到承諾）腳腳l協(xié)助各人或團(tuán)隊(duì)作出決策，而非越俎代庖協(xié)助各人或團(tuán)隊(duì)作出決策，而非越俎代庖l明確責(zé)任明確責(zé)任KP1：Esteem 維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信lQ:Q:當(dāng)別人做的好的時候你該怎么辦？當(dāng)別人做的好的時候你該怎么辦？l在運(yùn)用在運(yùn)用KP1KP1時，語言不要太簡單時，語言不要太簡單“謝謝、感謝、做謝謝、感謝、做的不錯的不錯”；要

54、比較具體。；要比較具體。lCase:“HRCase:“HR舉辦這次培訓(xùn)活動很辛苦、謝謝！舉辦這次培訓(xùn)活動很辛苦、謝謝！”，l還有沒有更具體的表達(dá)方式。還有沒有更具體的表達(dá)方式。 lQ Q：當(dāng)下屬做錯的時候你該怎么辦？：當(dāng)下屬做錯的時候你該怎么辦？l、澄清：為什么發(fā)生這樣的情況；、澄清：為什么發(fā)生這樣的情況；l、對事不對人，盡量不要講、對事不對人，盡量不要講“你你”，要針對事情，要針對事情本身談：本身談：lCaseCase：“能不能給我講一下為什么報告是錯的？能不能給我講一下為什么報告是錯的？”，“上午為什么遲到？上午為什么遲到？”l、假定對方不是故意的，最好展現(xiàn)出支持和學(xué)習(xí)的、假定對方不是故意

55、的，最好展現(xiàn)出支持和學(xué)習(xí)的態(tài)度：態(tài)度：KP1：Esteem 維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信在會議中的應(yīng)用舉例：在會議中的應(yīng)用舉例：l開會時發(fā)言的三個步驟（實(shí)際運(yùn)用開會時發(fā)言的三個步驟（實(shí)際運(yùn)用時語言要盡量富于變化）時語言要盡量富于變化）l1 1、“你這個點(diǎn)子很好的地方是你這個點(diǎn)子很好的地方是它的好處是它的好處是”l2 2、“你這個點(diǎn)子讓我想到你這個點(diǎn)子讓我想到；（不要講（不要講“不過不過”）l3 3、講你自己的、講你自己的idea.idea.聽聽積極傾聽的七個要點(diǎn)l頭：贊許性點(diǎn)頭頭：贊許性點(diǎn)頭l臉：恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬槟槪呵‘?dāng)?shù)拿娌勘砬閘目：使用目光接觸目：使用目光接觸l口：不輕易打斷、嗯啊回應(yīng)、開放式提口：不

56、輕易打斷、嗯啊回應(yīng)、開放式提問、復(fù)述、澄清；問、復(fù)述、澄清；l手：做筆記、避免分心的小動作手：做筆記、避免分心的小動作l身：盡量前傾身：盡量前傾l腳：站在對方的角度腳：站在對方的角度聽的五個層次l聽而不聞聽而不聞l假裝聆聽假裝聆聽l選擇性的聽選擇性的聽l專注的聽專注的聽l同理心的傾聽同理心的傾聽=設(shè)身處地地聽設(shè)身處地地聽回應(yīng)方式體恤型回應(yīng)體恤型回應(yīng)(a)(a)探索型回應(yīng)探索型回應(yīng)(b)(b)建議型回應(yīng)建議型回應(yīng)(c)(c)批判型回應(yīng)批判型回應(yīng)(d)(d)abcabc（別人需要）（別人需要）確認(rèn)確認(rèn)體恤型回應(yīng)（Empathic Response）l體恤型回應(yīng)是一種不帶評斷意味的回應(yīng)體恤型回應(yīng)是一

57、種不帶評斷意味的回應(yīng)方式方式l對他人的需求能夠給予關(guān)心和注意，并對他人的需求能夠給予關(guān)心和注意，并且顯出興趣，常能鼓舞他人，通常鼓勵且顯出興趣，常能鼓舞他人，通常鼓勵對方詳細(xì)表達(dá)他們的想法與感受對方詳細(xì)表達(dá)他們的想法與感受l會避免提出解決的建議，但是仍然可以會避免提出解決的建議，但是仍然可以適時的與他人分享各種咨詢，聽取話中適時的與他人分享各種咨詢，聽取話中更深一層的意義更深一層的意義探索型回應(yīng)（ Searching Response ）l探索型的回應(yīng)方式在尋求更多的探索型的回應(yīng)方式在尋求更多的咨詢，以幫助我們找到問題的癥咨詢，以幫助我們找到問題的癥結(jié)；結(jié)；l可以幫助對方來宣泄情緒；可以幫助對

58、方來宣泄情緒；l某些時候問太多問題時會讓人覺某些時候問太多問題時會讓人覺得像在接受偵訊得像在接受偵訊, ,引起被嚴(yán)加拷引起被嚴(yán)加拷問或酷刑逼供的感覺；問或酷刑逼供的感覺；建議型回應(yīng)Advisingl告訴對方該做什么或不該做什么；告訴對方該做什么或不該做什么；l當(dāng)人們自己能夠計(jì)劃及組織而需要當(dāng)人們自己能夠計(jì)劃及組織而需要讓別人告知怎么做的時候，他們會讓別人告知怎么做的時候，他們會感到更有自信，舉止也會更加獨(dú)立；感到更有自信，舉止也會更加獨(dú)立；批判型回應(yīng)Criticall常表現(xiàn)出質(zhì)疑他人所說的話和對常表現(xiàn)出質(zhì)疑他人所說的話和對事情的看法事情的看法l批判型給溝通對方帶來的三個不批判型給溝通對方帶來的

59、三個不良的后果良的后果l覺得被拒絕或被壓抑覺得被拒絕或被壓抑l退縮或封閉自己退縮或封閉自己l沒有機(jī)會將很想表達(dá)的情緒或感受發(fā)泄沒有機(jī)會將很想表達(dá)的情緒或感受發(fā)泄出來出來帶來各種回應(yīng)象限圖l父母型父母型l兒童型兒童型l成人型成人型l病態(tài)型病態(tài)型KP3：Involvementl做到做到InvolvementInvolvement最好的做法就是最好的做法就是“問問”l“問問”有什么好處？有什么好處？l鼓勵對方參與鼓勵對方參與l取得對方的認(rèn)同，增強(qiáng)共識取得對方的認(rèn)同，增強(qiáng)共識l可以確認(rèn)對方的水平可以確認(rèn)對方的水平l提高執(zhí)行力，讓執(zhí)行的過程更加順暢提高執(zhí)行力，讓執(zhí)行的過程更加順暢l一般一般采用的語言：采

60、用的語言：“你的想法呢？你的想法呢？”“”“現(xiàn)在狀況怎么樣？現(xiàn)在狀況怎么樣？”“”“你有什你有什么好的建議呢？么好的建議呢？”兩種問題方式的特點(diǎn)l封閉式問題封閉式問題l開放式問題開放式問題練習(xí)：這個問題問得如何？l你為什么那么做？你為什么那么做？l我提議為北京動物園受傷黑熊捐款，任何有我提議為北京動物園受傷黑熊捐款，任何有愛心的人都會這么做的，你覺得如何呢？愛心的人都會這么做的，你覺得如何呢？l不是你剛才說的，我們可以這么做的嗎？不是你剛才說的，我們可以這么做的嗎？l你不會不同意提拔他吧？你不會不同意提拔他吧？l你們?nèi)绾蜗嗵帲坑泻卫щy？你愿意告訴我嗎？你們?nèi)绾蜗嗵?？有何困難？你愿意告訴我嗎？任