沃爾瑪績效管理與薪酬管理報告

1、沃爾瑪績效管理與薪酬管理報告一、 沃爾瑪公司簡介沃爾瑪百貨有限公司 由美國零售業(yè)的傳奇人物 山姆·沃爾頓 先生于 1962 年在阿肯色州成立。 經(jīng)過四十余年的發(fā)展， 沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人 雇主和世界上最大的連鎖零售商。主要業(yè)態(tài) : 沃爾瑪購物廣場 ( 主要業(yè)態(tài)，面積在 10000-20000 平方米，經(jīng)營品種 2 萬種左右 ) 、山姆會員店 ( 營業(yè)面積 :2 萬以上，經(jīng)營品種 5000 種 左右 ) 、沃爾瑪社區(qū)店沃爾瑪于 1996 年 8 月在深圳開設(shè)了中國第一家沃爾瑪購物廣場和第一家山姆會員商店。沃爾瑪是目前世界上最大的零售商， 2004 年全球銷售額達 2

2、852 億美元，連續(xù)四年排名財富雜志世界 500 強企業(yè)榜首，同時，沃爾瑪在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最合適工作的企業(yè)”之一。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過 6000 家商場，員工總數(shù) 160 多萬。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?1 億 4 千萬人次 , 商店分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、 阿根廷、巴西、中國、韓國、德國、英國、日本、危地馬拉、薩爾瓦多、 洪都拉斯 、尼加拉瓜和 哥斯達黎加等 16 個國家。 沃爾瑪于 1996 年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)， 包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，在全國創(chuàng)造了超過 50,

3、000 個就業(yè)機會。 沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近 2 萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系， 銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過 95%;同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理 100%由中國本土人才擔任，高級管理團隊中女性管理者占比達43%。2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。沃爾瑪至今在華的總投資額達17 億元人民幣，創(chuàng)造了超過36,000 個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動， 十年累計

4、向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過2,550 萬元的物品和資金。二、 沃爾瑪績效管理1. 沃爾瑪?shù)目冃Ч芾憩F(xiàn)狀一個企業(yè)的績效管理往往是與其人力資源戰(zhàn)略， 甚至是整個公司戰(zhàn)略相聯(lián)系的。沃爾瑪?shù)目冃Ч芾硪沧裱@一管理邏輯。沃爾瑪?shù)目冃Ч芾砀觽?cè)重員工的主動性、 協(xié)作性、責任心等。沃爾瑪年度評估中的六個指標：專業(yè)知識、責任心、主動性、可靠性、顧客服務(wù)、判斷力、顧客服務(wù)、合作性，也正體現(xiàn)了這一點。沃爾瑪?shù)目冃Ч芾眢w系績效管理是一個完整的過程， 包括績效計劃制定、 績效實施與輔導、 績效評價和績效反饋。 績效管理要以組織戰(zhàn)略為導向， 為實現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)， 它的核心目的是，不斷提高員工和組織績效，即提升員工能力。通

5、過下表可以做一個對比。沃爾瑪目前的主要績效考核形式為年度評估， 評估內(nèi)容包括專業(yè)知識、 責任心、主動性、可靠性、顧客服務(wù)、判斷力、顧客服務(wù)、合作性，六個方面。但是這些維度都相對空洞、 主觀，難以衡量，在每年的評估中大多情況都是根據(jù)主管個人的感覺對員工進行評估、打分。而員工日常的考核則僅以考勤情況為準。由此可見，沃爾瑪目前則偏重于績效考核， 主要的考核內(nèi)容為考勤， 以及一些相對主觀、難以衡量的指標。而且，這種考核缺乏對員工中期的輔導和溝通，并沒有對員工績效的提高起到很大的促進作用。 甚至這種考核會打擊員工的工作積極性。因此沃爾瑪在員工的考核上還需充分認識到績效管理的重要性， 摒棄傳統(tǒng)觀念，以科學

6、的方法來促進績效管理工作的進步，促進員工的進步。2. 績效管理中存在的問題2.1考核內(nèi)容不全面績效考評的內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的基本要求。 考評內(nèi)容是否科學、 合理，直接影響到績效考評的質(zhì)量。通常企業(yè)的績效考評包括德、能、勤、績四項基本內(nèi)容。在沃爾瑪雖然設(shè)立了考核員工關(guān)鍵績效的很多維度， 但是真正對考核結(jié)果起到影響的只有三個指標：員工的考勤也就是人力資源部每天所記錄下的員工簽到情況。 主要有遲到、 早退、曠工等例外。這項指標是目前唯一能量化的考核指標， 在實際的考核中并未起到多大的作用。獎勵情況通常是一年內(nèi)員工所受到的獎勵，包括成功指導、Great job 卡、月度優(yōu)秀員工、季度優(yōu)秀員工和年度

7、優(yōu)秀員工。但是由于暈輪效應(yīng)等， 主管對一個員工的評價往往會根據(jù)自己的主觀判斷進行，所以這種感性的評價往往也會引起員工的不滿，其公平性也受到質(zhì)疑。指導情況在沃爾瑪會根據(jù)員工所犯錯誤的情況給予員工不同程度的懲罰， 沃爾瑪稱之為“改進指導”，包括口頭指導、書面知道、決定日、無薪停職和終止聘用。2.2指標不合理盡管沃爾瑪針對員工的考核設(shè)立了六個關(guān)鍵維度， 也存在多項考核指標， 但是基本上都是一些難以量化的指標，無法去客觀評價，考核指標如下表所示：關(guān)鍵指標專熟悉公司的文化、政策、程序具有勝任本職工作的知識和技能，掌握相關(guān)業(yè)務(wù)的知識和技能專吸收新知識，不斷自我學習和提升，并積極參加各項指定的培訓，且成業(yè)績

8、優(yōu)秀知識責在工作中嚴格執(zhí)行公司的政策和程序堅持“日落原則”，按時完成工作責任工作中及時發(fā)現(xiàn)存在的風險和隱患，并提出解決方法心主靈活運用專業(yè)技能，主動尋求更加高效的工作方法工作積極、主動，勇于接受挑戰(zhàn)，克服困難并積極解決問題主動工作中力求超越預(yù)期目標性可保質(zhì)保量完成工作，準確性高誠實，自律性高；認同公司文化，維護及提升良好的公司形象可靠出勤率高，準時出勤，并持之以恒性顧尊重顧客、站在對方的角度去考慮問題有強烈的服務(wù)意識，對顧客的需求在第一時間做出反應(yīng)顧客對內(nèi)部和外部顧客均堅持關(guān)注其期望值及需求，并竭力為顧客提供服服務(wù)，力求滿足并超越顧客的需求務(wù)判處理問題不受個人情緒影響，以實際情況作為判斷依據(jù)分

9、清工作的輕重緩急，處理事情有主次之分判面對顧客的需求，適當平衡公司和顧客需求，并做出合理判斷，達到雙斷贏的結(jié)果力合服從主管合理的工作指導，與同事和諧相處具備良好的溝通能力， 及時分享工作信息， 樂于協(xié)助同事解決工作問題合作具備良好的團隊精神，積極參加公司的各項活動性通過此表我們可以看到很多考核指標， 這些指標看似合理， 也都體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)膬r值觀、經(jīng)營理念等，但是很多都是一些軟指標難以把握，例如責任心、顧客服務(wù)等這些指標。 但是卻沒有一個衡量的具體標準， 所以這些指標變得模糊不可量化。而績效管理真正的目的卻沒有達到， 即費時費力， 又沒有回報甚至是帶來反作用。2.3考核方法不當沃爾瑪在基層員工的

10、考核上采用綜合評價的方法， 只對員工的所作所為進行整體的評價和鑒定。 它不以工作分析為基礎(chǔ)， 雖然也劃分了六個維度， 但只是粗線條的、輪廓的、定性的描述， 這種考核實際上與員工的具體表現(xiàn)和工作成績關(guān)系并不太大。所以考核的結(jié)果也就難以讓人折服。2.4考核主體單一就其周年評估來講， 考績的執(zhí)行者也只有兩個， 即直接主管和員工本人。 直接主。 管對員工進行評估是合理的， 同時員工的自我評價是對自我工作的總結(jié)，使考核變得相對客觀。但是這種考評存在著嚴重的弊端首先是暈輪效應(yīng)的影響， 其次是人情觀念的影響。 這樣的考核就導致了平均主義，優(yōu)秀員工與不努力工作的員工得到的評價差不多， 拿到的薪酬差不多， 結(jié)果

11、會挫傷員工工作的積極性，與績效考核的目的背道而馳。2.5考核期限過長沃爾瑪對員工的考核分為試用期評估、 周年評估、升職評估三種。 但是由于零售行業(yè)的員工流動率很高， 有相當一部分員工在沃爾瑪工作不滿一年， 每次評估都會面臨的很多新員工無法參與周年考評， 而這一部分員工只能參與試用期的評估。周年評估往往與薪酬福利聯(lián)系在一起， 是升職增薪的重要依據(jù)。 所以對相當部分新員工來說，失去了這種機會，所以考核就缺乏了公平性。3. 沃爾瑪績效管理采取的改進措施沃爾瑪?shù)目冃Ц倪M措施可從戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略體系兩個方面進行：3.1績效管理的戰(zhàn)略目的評估過往績效幫助員工改進績效考評包括對員工的素質(zhì)、 知識技術(shù)等進行推斷

12、和評估， 作為以后培訓的依據(jù)，來幫助員工的進步。供調(diào)配和升遷的依據(jù)績效管理能夠為企業(yè)人力資源管理提供一個客觀公平的標準，并依據(jù)這個考核的結(jié)果決定晉升、獎懲、調(diào)配等。激勵員工績效管理中的不斷激勵和反饋， 以及提供學習新技能的機會， 可以使員工以平和的心態(tài)正視個人長短，正確看待物質(zhì)利益，避免員工過分看重物質(zhì)結(jié)果。提高企業(yè)競爭力充分調(diào)動員工積極性、 鼓勵創(chuàng)新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛， 從而提高組織的績效，增強競爭力。提高管理有效性充分參與績效計劃和績效溝通的基礎(chǔ)上，多些坦誠，從而減少員工對管理者的抵觸情緒，樹立管理者的威信。3.2績效管理體系的改進做好職務(wù)分析作為大型連鎖超市， 每個員工所

13、在崗位或所從事的特定工作不同，對其工作內(nèi)容、工作方式、工作目標等都有著極其精確的要求。在進行工作界定時，不僅要對每一個崗位的工作進行界定，還應(yīng)該進一步對某一特定工作進行界定，使得每一個在特定崗位從事特定工作的員工都能夠明確自己的崗位職責和工作標準。制定績效考核的關(guān)鍵績效指標并非所有的績效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎勵，必須按照重要性的不同進行關(guān)鍵業(yè)績指標的對比和選取。 在選擇績效指標時，要平衡和處理好短期與長期、結(jié)果與過程、局部和整體的關(guān)系。績效考核方法與周期采用目標管理法。它主要包括事先制定工作任務(wù)的目標， 中間進行過程管理，最后看結(jié)果達到與否進行績效反饋。在目標管理系統(tǒng)中， 首先要明確管理層

14、進行的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標， 接下來這些目標被層層分解成部門目標，進而分配到具體的單個員工。以此來確定員工個人的績效考評的標準。制定工作計劃進行績效面談與員工達成共識后制定工作計劃， 制訂完成工作目標的工作計劃， 并提供必要的幫助和指導。 績效管理面談結(jié)果填報績效面談記錄表， 經(jīng)直接上級確認、 隔級上級承認后加入績效管理手冊。 績效管理區(qū)間終了時， 直接上級對員工的績效狀況進行評估。 績效評估信息的收集、 整理與分析， 最后把績效考評的成績反饋給員工。進行中期指導工作在員工執(zhí)行工作計劃和實施績效管理的過程中，對于員工不足的地方應(yīng)該知道并更加完善?？疾旖Y(jié)果的分析和應(yīng)用這一環(huán)節(jié)是本考核期內(nèi)工作的

15、完結(jié) , 又是下一考核期工作的開始。 在這一環(huán)節(jié)里 , 我們可以了解企業(yè)現(xiàn)狀、 員工與部門的差距、 部門與行業(yè)核心競爭力模型的差距。我們可以通過發(fā)現(xiàn)問題 , 解決問題來提升企業(yè) , 改進企業(yè)當前工作模式 , 使員工和企業(yè)都有所發(fā)展。并且根據(jù)結(jié)果制定處理措施。三、 沃爾瑪薪酬管理沃爾瑪擁有近四十萬員工。公司不是把員工當做“雇員”來看待，而是當做“合伙人”和“同事” 。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。公司對員工的利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤分享計劃 +員工購股計劃 +損耗獎勵計劃 +其他福

16、利。沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念， 除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。 沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享計劃、 員工購股計劃、 損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。1. 固定工資沃爾瑪基本員工的基礎(chǔ)薪資都是處于較低的水平， 隨著職位的升高工資也不斷增加，員工待遇按照城市級別劃分， 鄭州沃爾瑪基層員工待遇大概 1300 到 1500左右，包含基本工資 +全勤獎 +五險一金 +考核評估，主管基本工資大概2500 到4000 之間。2. 利潤分享計劃利潤分享計劃是指員工根據(jù)工作績效獲得一部分公司利

17、潤的組織整體激勵計劃，現(xiàn)在分享計劃除了分紅之外還包括雇員購買企業(yè)股票。利潤分享計劃形式有現(xiàn)金計劃和延期利潤分享計劃，現(xiàn)金計劃是每隔一定時間， 把一定比例利潤作為利潤分享。延期利潤分享計劃是在監(jiān)督委托管理下企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在一定時期后支付。個人利潤分配（綜合法）：公司根據(jù)利潤情況和員工工作資數(shù)的一定百分比提留發(fā)放方式（延期支付）：當員工離開公司或退休時，可以提取這些提留， 提取方式可選擇現(xiàn)金， 也可選擇公司股票。凡是加入公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1000 小時的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于

18、購買公司股票， 由于公司股票價值隨著業(yè)績的成長而提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。3. 員工購股計劃沃爾瑪內(nèi)部員工本著自愿的購買公司的股票。 以低于市值的價格享有購買股票的權(quán)利， 可以交現(xiàn)金， 也可以從工資中抵扣。 這項計劃從年開始實施，是屬于職工福利。 由于公司股票的升值， 這一計劃使許多員工積累了大量財富。當然，那些管理人員， 包括在公司長期工作的中層管理人員積累的財富更多，不少了都成了百萬甚至千萬富翁。目前，沃爾瑪 80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東。 但是由于還有大約的員工要么還不夠資格，要么是進公司的時間尚不夠長， 從而不能購買股

19、票。 所以，沃爾瑪還推行了許多獎勵和獎金計劃， 以使每個員工都能像給合伙人那樣參與公司業(yè)務(wù)。 其中最成功的獎金項目之一就是所謂的“損耗獎勵計劃” ，它最好的體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)暮匣镌瓌t。4. 損耗獎勵計劃損耗，是零售業(yè)最傷腦筋的大敵之一。 它是指記錄顯示的庫存在和實際庫存之間的差別。 它包括少量由于不正當操作導致的損耗， 和大量的商品失竊。 在零售行業(yè)中，這種損耗達到實際銷量的 2.%。沃爾瑪?shù)纳唐肥Ц`率雖在同業(yè)中是比較低的，但因基數(shù)很大，總量也相當可觀的，也曾有個別商店高達 6%.1980 年，沃爾瑪決定實施降低損耗分享獎與員工們共享工司因減少損耗而獲得的贏利，即公司制定一個降低損耗的目標， 如果

20、某家商店實現(xiàn)了這個目標， 將損耗維持在公司的目標以內(nèi)， 公司將把節(jié)約的資金作為獎勵發(fā)給那些努力減少損耗的職員。一般講，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達 200 美元。這一獎勵實施后取得了顯著效果。 因為，這種做法在職工內(nèi)部建立起互相監(jiān)督的機制， 同時也激勵了員工自愛自重， 減少了失竊現(xiàn)象發(fā)生。 店鋪因減少損耗而獲得的盈利， 公司與員工一同分享。5. 績效工資管理人員與銷售業(yè)績掛鉤的年薪制度。 商店經(jīng)理收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。 區(qū)域以上的管理人員的年薪同整個公司的業(yè)績掛鉤。 工作特別出色的還有獎金和股權(quán)獎勵。 這種收入分配制度， 既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理的收

21、入可以超過高層管理人員， 又保證了高層管理人員在總體上收入平高于基層管理者，從而有利于調(diào)動各個層次管理人員的積極性。6. 其他福利勤工獎：每一位員工都應(yīng)在指定的工作時間內(nèi)準時打卡上班， 對準時上班或工作積極的員工每月發(fā)勤工獎， 副總經(jīng)理和副總經(jīng)理以上人員除外。 對于無薪假，長病假或其它無效假期，勤工獎相應(yīng)扣除，出現(xiàn)曠工取消當月全額勤工獎。雙薪：公司發(fā)給全職員工年終雙薪， 但員工必須在發(fā)給雙薪日在職， 雙薪數(shù)額相當于員工本年度每月的平均工資。 如工作時間不足一年， 公司將根據(jù)員工實際工作時間包括試用期在內(nèi)按比例發(fā)放雙薪，年中離職不享受雙薪。補貼：工作餐補貼：全天由公司免費提供一份工作餐，如員工需

22、外出執(zhí)行業(yè)務(wù)而未回公司進餐， 員工可按公司規(guī)定的餐費上限在外用餐， 憑發(fā)票報銷。 住房補貼：根據(jù)當?shù)刈龇ǎ?不同地區(qū)不同級別每月回到到一份補貼， 如果提公司供住宿，補貼取消。夜班津貼：從事夜班工作的同事每月將會得到夜班津貼，該津貼按實際夜班天數(shù)計算。 夜班津貼為需上稅后的一部分， 如員工被重新調(diào)整無需上夜班后，不享受該津貼。加班：普通員工每周工作時數(shù)超40 小時情況下由公司發(fā)給加班費，公司可以為員工安排等量時間休假或按照基本月薪X 12 X 系數(shù) X 加班工時數(shù)。系數(shù)值分別為：普通工作日 1.5 ，休息日 2.0 ，法定假日 3.0 。輪班制工作員工，只有在每周工作超過 40 小時的情況下才給予享受加班待遇，每個員工每周至少休息一天。員工需要征求部門主管同意才能加班。休假：法定假日，辦公室員工享有 11 天，以及法律法規(guī)和政府規(guī)定的的任何其他節(jié)假日。在運營部門工作員工將在一年享受 11 天假期，具體休假時間有公司決定。年假：員工持續(xù)工作 12 個月，享受有薪年假，年假不能累積或轉(zhuǎn)移到下一個年度使