關(guān)鍵人才管理體系思路

1、關(guān)鍵人才管理體系思路草案目錄第一部分總體思路一目的二關(guān)鍵職位識別與關(guān)鍵人才管理策略三關(guān)鍵人才管理體系與管理工具四關(guān)鍵人才管理工作步驟五關(guān)鍵人才的評估維度六評估結(jié)果的運用第二部分人才池七人才地圖八繼任者地圖九三類人才池第三部分關(guān)鍵素質(zhì)模型十設(shè)計素質(zhì)模型的作用十一素質(zhì)模型設(shè)計思路第四部分素質(zhì)評估與素質(zhì)測評十二能力評估目的十三分層分類評估十四360°評估報告模板十五組織氣氛調(diào)查十六內(nèi)部滿意度調(diào)查模板第五部分職業(yè)發(fā)展規(guī)劃十七職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與繼任者計劃聯(lián)系十八職業(yè)發(fā)展通道十九明確每個職業(yè)階梯對時間上的原則要求第六部分人才培養(yǎng)二十培養(yǎng)對象二十一能力發(fā)展需求分析矩陣二十二培養(yǎng)計劃二十三能力發(fā)展軌跡第

2、一部分總體思路目的業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略升級，需要核心能力的驅(qū)動和支撐。而公司核心能力的載體是關(guān)鍵職位上的人才，對關(guān)鍵人才的識別、保有和提升，就是對公司核心能力的保有和提升。如何系統(tǒng)地管理關(guān)鍵人才，如何有計劃的提升關(guān)鍵人才的能力，如何進(jìn)行人才儲備以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，如何進(jìn)行繼任者培養(yǎng)以減少關(guān)鍵職位人才流失或缺位而帶來的影響等，是我們面臨的課題。通過構(gòu)建、落實和持續(xù)完善關(guān)鍵人才管理體系，以達(dá)到如下目的：a）鍛造一支高素質(zhì)、高境界、高領(lǐng)導(dǎo)力的干部隊伍，和一支高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍b）明確和落實關(guān)鍵人才責(zé)任機(jī)制，促進(jìn)關(guān)鍵人才管理工作科學(xué)化和規(guī)范化。二關(guān)鍵職位識別與關(guān)鍵人才管理策略2.這些職位較為適合從內(nèi)部培養(yǎng)

3、和選拔，而非外部招聘;3.這些職位在組織內(nèi)部屬于中高層級;獨特人才/非常設(shè)職位以任務(wù)或項目形式，與外界合作，以減少企業(yè)成本。如專家顧問、咨詢公司等。核心職位關(guān)注對公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的評價；提供定制化的培訓(xùn)，重點培養(yǎng)，關(guān)注長期投入，形成企業(yè)獨特的核心競爭力。關(guān)鍵職位內(nèi)部選拔與培養(yǎng)為主，并不斷深化關(guān)系，強(qiáng)調(diào)長期合作，以增強(qiáng)公司核心競爭力。采取傾斜的薪酬策略，為職責(zé)、績效、能力而付薪。輔助職位采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募；根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯率；提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn)；為工作結(jié)果（計件/計時）付薪。通用職位根據(jù)經(jīng)驗外部招募；根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核；提供滿足工作要求的短期培訓(xùn)；采取有針對性的

4、薪酬政策，為績效付薪。高對公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)的重要性高低織的關(guān)鍵能力緊密相連，且對組織的未來發(fā)展起著至關(guān)重要的作用;關(guān)鍵職人才市場上的稀缺度此一一職他與組位選擇原貼14./人才吸引人才發(fā)掘組織推薦人力系統(tǒng)發(fā) 掘（人才盤 點）職業(yè)發(fā)展&人才評360°評估上級評估組織氣氛調(diào)梟涮 群體評估資鍵人才職報告）四關(guān)鍵人才管理工作步驟運用績效考核 巢運用亞通關(guān)和任職標(biāo) 準(zhǔn)向管理層反饋人才地圖繼任者地圖為臺匕 目匕力評估擅告組織氣氛調(diào) 查報告干部作風(fēng)建 設(shè)設(shè)計培養(yǎng)計 劃多方位培養(yǎng)述職會議內(nèi)部客戶滿 意度調(diào)查報 告員工動態(tài)調(diào)根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展、組織架構(gòu)的變動，關(guān)鍵職位可能發(fā)生變化。關(guān)鍵人才管理體系與

5、管理工具攻、織力策確的對娟而徐估瑞擲財個方坊 力匕匕 育力（管理能力根夠他力）、叫核心價值分析*距0解職 ;產(chǎn)現(xiàn) 場與 二層褊古對人才評估堅持分層分類的砒力專業(yè)能力發(fā)展計劃 目標(biāo)不同層級和不同耳嫡臬除瓶估重點、標(biāo)準(zhǔn)、工具有所不不同場繼選你模間距 靖的侯簿質(zhì)之差斤"" 福任如素型外崛府 評在 詢 管專核心價值管理能力業(yè)績能力（管理/專業(yè)）人品與職業(yè)操守文化認(rèn)同經(jīng)理臺匕目匕卸11/A核心評估的結(jié)果運用表C.持續(xù)業(yè)能力,展現(xiàn)出局領(lǐng)導(dǎo)潛能。需加強(qiáng)專業(yè)技能指派項目以增講工作技A.加速培養(yǎng)，為更重要職 總經(jīng)翻作準(zhǔn)備?？梢栽谀壳?XXX內(nèi)隨期內(nèi)接任重要職務(wù) 或擴(kuò)大權(quán)責(zé).以加諫成臺P 目匕

6、,DSa)部門絢XXX 1/A假：專業(yè)人貞副總2XXX朝A推進(jìn)。管羲順/無投入?？?X就武指派不 Io 2A績效并觀長。副總強(qiáng)清aXXX 3/ft員會中關(guān)注,XXX那宓u展發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的橫向任務(wù)考點加噩其發(fā)展步驟業(yè)就快對藤時我的繼任計廊副總經(jīng)XXX 2/BB/C類人員：給予有針對性的培訓(xùn)，幫助其進(jìn)一步提升其業(yè)績和能力;K出;I員:給予警告，甚至淘汰，在重點提供業(yè)績和能力輔導(dǎo)的同時,必須加快對該同位把繼任計劃部門經(jīng)理2XXX 2/Bj七人才地圖產(chǎn)部門緲34XXX3/C -第二部分人才池也圖可直觀反映現(xiàn)任崗位上人員與崗位要求匹配情況和發(fā)展?jié)摿Α）人才地圖符號代表意義：a） “XXX”代表現(xiàn)崗位上人

7、員的姓名b） "字母/數(shù)字”代表該崗位人員的任職狀態(tài)和發(fā)展?jié)摿Α?shù)字：1-勝任力表現(xiàn)突出，2-勝任力表現(xiàn)一般，3-勝任力表現(xiàn)較差；字母：A-已準(zhǔn)備好，B-有發(fā)展?jié)摿?，?zhǔn)備度1-2年，C-現(xiàn)職位不很適合暫無發(fā)展?jié)摿?。C）綠色代表該崗位在職人員表現(xiàn)優(yōu)秀，紅色代表該崗位任職人員需要替換或在崗觀察。八繼任者地圖XXXXXXXXXa）人才預(yù)警：工程部經(jīng)理任職狀態(tài)為“3/C”（勝任力表現(xiàn)一般，并且不具培養(yǎng)潛力）,而該崗位無繼任人選，因而需納入人才預(yù)警系統(tǒng)，招聘部門和分公司總經(jīng)理需重點關(guān)注，并采取措施。b）人才培養(yǎng)責(zé)任預(yù)警：辦事經(jīng)理能力和發(fā)展?jié)摿Χ己芎?，并具備晉升到更高職位或輪崗到其職位發(fā)展的能力

8、，但由于沒有培養(yǎng)出合格的繼任者，因此很可以丟掉晉升或輪崗的機(jī)會。需將此情況反饋給辦事處經(jīng)理，以提醒其注意培養(yǎng)繼任者。九人才池人才池內(nèi)部人才儲備池管理培訓(xùn)生外部人才儲備池a）內(nèi)部人才儲備池：人才地圖中任職狀態(tài)為“1/A”、“1/B”、“2/A”（即現(xiàn)崗位勝任力表現(xiàn)突出或良好、發(fā)展?jié)摿ν怀龌蛄己玫娜藛T），納入上級關(guān)鍵職位后備人才的儲備池。b）管理培訓(xùn)生：每年有計劃地從高校招收優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，并對有管理能力潛力或特質(zhì)的畢業(yè)生，納入管理培訓(xùn)生范圍，并在半年后幫助其設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，盡而對其進(jìn)行有計劃的培養(yǎng)。c）外部人才儲備池：發(fā)展比較快的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SB）、或即將新增的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，即懂管理又有

9、專業(yè)能力的復(fù)合人才和專業(yè)人才通常需求比較大，對該類人才通常會集聚在相關(guān)行業(yè)的幾家優(yōu)秀的企業(yè)之中，這幾家企業(yè)相關(guān)人才的聯(lián)系方式、職務(wù)、能力狀態(tài)（比較粗略的了解）等信息需要掌握，以便需要是能定點借挖進(jìn)而縮短人才引進(jìn)周期、提高人才引進(jìn)質(zhì)量、降低人才引進(jìn)風(fēng)險。第三部分關(guān)鍵素質(zhì)模型十設(shè)計素質(zhì)模型的作用為人力資源能力管理和開發(fā)提供衡量尺度，為人力資源管理工作從職位管理向能力管理轉(zhuǎn)變提供條件，是組織能力管理和關(guān)鍵人才管理工作的基礎(chǔ)和核心工具。十一素質(zhì)模型設(shè)計思路a）素質(zhì)模型設(shè)計方法：基于以下分析，我們在素質(zhì)模型的設(shè)計方法將以戰(zhàn)略演繹和職位分析為主、關(guān)鍵事件訪談為輔：i. 組織和員工的技能必須與企業(yè)的策略發(fā)展

10、緊密結(jié)合，以加強(qiáng)我們達(dá)成目標(biāo)和績效的能力，因此素質(zhì)模型設(shè)計必須承載企業(yè)戰(zhàn)略對相應(yīng)職位的要求；ii. 相同職位上的人員績效表現(xiàn)存在差異，績優(yōu)者所具備的特質(zhì)，是人才選拔、培養(yǎng)應(yīng)該關(guān)注的內(nèi)容。從企業(yè)策略明確企業(yè)的策略組織的關(guān)鍵能力從組織的關(guān)鍵能力明確員工的技能需求發(fā)展I組織的關(guān)鍵能力b）能力指標(biāo)提練原則:i.ii.iii.員工的技能需求?員工的技能需求以達(dá)致卓越的績效表現(xiàn)通用能力指標(biāo)：每一個工作都 必須具備某些專業(yè)和管理的技能， 某些技能會 被應(yīng)用到所有的崗位，如溝通能力。關(guān)鍵工作能力指標(biāo)：每一個工作都能分解成很多細(xì)化的技能以達(dá)致卓越的工 作表現(xiàn)，但某些技能對其工作的影響會比其他技能更重要 ，這些技

11、能會被稱 為“關(guān)鍵的工作能力”。能力指標(biāo)及級別組合：能力和其級別應(yīng) 反映最優(yōu)化（適合）的工作要求，某 些員工可能具備比工作崗位所需要的技能和級別更廣和更高。c）素質(zhì)模型中的能力框架關(guān)鍵的工作能力必須具備的通用技能?完成一個工作所必須具備的產(chǎn)品,、流程和技術(shù)?所有的工作崗位都需要 具備即根本特源和品質(zhì) / 5專家級的的知識和能力_3:5都戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者豳！應(yīng)具備，只是對耒同層 n ?這一能力1是區(qū)別此類職 次的員工，.要求程度不” 位與其他類別職位的重?這一能力是所有:位具備3 8經(jīng)理級白？通常每個歸力，4 總監(jiān)級的要依據(jù)，,2專業(yè)人員級而關(guān)鍵能力口有獨特性 4位具備4高級的從“角色”.劾希的從“企

12、業(yè)文化”出可接受的5可接受的3有經(jīng)驗的從“技能”出發(fā)2標(biāo)嚏伽細(xì)的e）編輯素質(zhì)清單。例如某公司的管理能力清單:能力層向能力名稱能力描述策略面前瞻性擬定組織遠(yuǎn)景，并能鼓舞人心共同邁向目標(biāo)策略思考透過分析目的，詳細(xì)事前規(guī)劃，并進(jìn)行長期全方位的考量來制訂決策執(zhí)行向目標(biāo)導(dǎo)向注重目標(biāo)的達(dá)成，對自己和他人都有很高的期望，并推動自己和他人高水平地完成任務(wù)解決問題能力通過概念性和系統(tǒng)性的思考，能及時和有效地確定、分析、組織和解決問題能力計劃和組織設(shè)立清晰目標(biāo)、分配工作優(yōu)先次序、詳細(xì)追蹤進(jìn)度，適時采取相應(yīng)行動以確保目標(biāo)達(dá)成推動變革接受新觀念，驅(qū)使變革以達(dá)成目標(biāo)人員管理面授權(quán)任用有才華人士，賦予重要任務(wù)及充分自主權(quán)

13、使其達(dá)成目標(biāo)員工發(fā)展為自己或協(xié)助員工職業(yè)生涯規(guī)劃，并適時給予輔導(dǎo)和發(fā)展機(jī)會績效管理設(shè)立績效目標(biāo)，考核評估結(jié)果，并提供適時的輔導(dǎo)和獎勵建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)積極建立人際專業(yè)網(wǎng)絡(luò)以利于工作協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)進(jìn)行基礎(chǔ)面溝通力根據(jù)不同聽眾的特點，清晰地、簡明地和坦誠地交換信息和觀念，并能傾聽和接受其他人的意見團(tuán)隊合作注重團(tuán)隊的目標(biāo)和結(jié)果，并了解其他同事的需求，調(diào)整自己的目標(biāo)以協(xié)助其他同事完成工作可信度在與人的交往中能展現(xiàn)個人的專業(yè)性，并能贏得客戶或他人對自己的信心f）編輯素質(zhì)詞典。素質(zhì)詞典模板:素質(zhì)名稱：素質(zhì)類別：素質(zhì)定義：級別等級標(biāo)準(zhǔn)g）設(shè)計關(guān)鍵職位素質(zhì)模型，與職位分析相結(jié)合。如，專業(yè)能力設(shè)計思路如下:關(guān)鍵工作能

14、力r1?5作能力建立如何有效展示工作角色價值的認(rèn)知?圍繞主要功能而組成的專業(yè)知識和 技能，如銷售、市埸、財務(wù)、人力 資源等?選用標(biāo)淮化的能力級別?工作所需的專長技能例子?客戶關(guān)系管理?市埸調(diào)研?銷售計號等8T關(guān)鍵工官關(guān)職位湍9案例，？公 業(yè)能力類別？?力配置？組余要什么步驟和相關(guān)流程 的知識和技能去履行我的 工作角色？?需要什么知識和相關(guān)的應(yīng)用技能去履行我的工作角 色？專業(yè)能力類別:銷售與市場產(chǎn)品經(jīng)理分公司總經(jīng)理分公司營銷經(jīng)理分公司產(chǎn)品專員辦事處經(jīng)理客戶代表1市場調(diào)研22212市場拓展243323銷售計劃4332214市場推廣計劃332225市場運作2322326銷售技巧3332327客戶關(guān)系

15、管理3332328）商選擇39新產(chǎn)品引進(jìn)與推廣43322110產(chǎn)品知識34332211運營商管埋3212渠道管理333122案例，某分公司總經(jīng)理的素質(zhì)模型:等級膏理能力（總監(jiān)級）素質(zhì)指標(biāo)等級專業(yè)能力素質(zhì)指標(biāo)核心價值素質(zhì)指標(biāo)3目標(biāo)導(dǎo)向5市場拓展3解決問題4銷售計劃3計劃與組織3客戶關(guān)系管理2推動變革2產(chǎn)品知識2員工發(fā)展3運營商管理3績效管理5渠道管理1建立人際關(guān)系2業(yè)務(wù)敏銳性3溝通力2市場運作1團(tuán)隊合作2可信度第四部分素質(zhì)評估與素質(zhì)測評十二能力評估目的a）作為選拔、留任、調(diào)崗等人事決策的依據(jù)。（工具見：前面”第一部分總體思路介紹”中的評估結(jié)果運用表）b）作為差距分析依據(jù)。工具如下：c)作為培養(yǎng)情

16、求分析的依據(jù)>)0人才培養(yǎng)中”的能力發(fā)展需求示例職位等繪別4職位名稱評估類型1*/7/1-*-A*評估萬評估周期副總裁級例行評估述職報告匚年度總監(jiān)繳別3例行評估任免評!*二360°評估L組織氣氛調(diào)'查述職報告/半年、年度提拔前提撥后3個月分層分類左行評估，且評估工具、I級別2職能類內(nèi)部客戶滿意調(diào)查駐外機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人例行評估任免評估跟蹤評估360°評估組織氣氛調(diào)查半年、年度提拔前提撥后3個月經(jīng)理級例行評估任免評估360°評估上級評估半年、年度提拔前提撥后3個月項目經(jīng)理跟蹤評估上級評估360°評估根據(jù)項目周期確定十四3600評估報告模板a）總監(jiān)級、

17、駐外機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的評估模板i. 素質(zhì)評分表ii. 素質(zhì)曲線（管理能力曲線、專業(yè)能力典線、價值觀曲線）iii. 素質(zhì)能力分析矩陣iv. 綜合評語（從素質(zhì)模型的角度分析）b）經(jīng)理級管理者評估報模板i. 素質(zhì)評分表ii. 素質(zhì)曲線iii. 綜合評語（從素質(zhì)模型和冰山模型兩個角度進(jìn)行分析）十五組織氣氛調(diào)查a）管理者的管理風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)力以及對公司文化的認(rèn)同度，對內(nèi)部組織氣氛的影響很大，普遍認(rèn)為管理者個人對組織氣氛的影響度為70%。因此組織氣氛調(diào)查不僅可一定程度上反應(yīng)管理者管理成效，加強(qiáng)干部作風(fēng)建設(shè)，而且還可以管理者樹立一面鏡子，以便管理者自省。b）考評者為部門內(nèi)部員工。c）組織氣氛調(diào)查評估報告模板略。十六內(nèi)

18、部滿意度調(diào)查模板a）內(nèi)部客戶滿意度針對職能平臺部門和運營平臺部門的負(fù)責(zé)人。b）牽引和強(qiáng)化管理者及部門成員的服務(wù)意識和服務(wù)行為，加強(qiáng)組織協(xié)同、和倒金字塔的組織服務(wù)意識。c）考核者為業(yè)務(wù)部門和駐外分支機(jī)構(gòu)。d）內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查評估報告模板略。第五部分職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（注：暫不作為重點略）十七職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與繼任者計劃聯(lián)系IT1a）每個員工都是其個人發(fā)展計劃的主要責(zé)任者。他/她應(yīng)參與職業(yè)規(guī)劃的過程，并認(rèn)同職業(yè)方向的決策。b）職業(yè)發(fā)展體系要平衡組織需求和個人需求、偏好的目標(biāo)。c）主管人員應(yīng)承擔(dān)輔導(dǎo)下屬，以及審批和實施下屬發(fā)展計劃的責(zé)任。d）職業(yè)發(fā)展體系將針對一批人才，而非某個特定職位的某個具體人員。每個員

19、工都應(yīng)給予職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，無論他們的性別、職位高低和背景。十八職業(yè)發(fā)展通道a）劃分管理通道和專業(yè)通道。b）明確各職業(yè)階梯對能力上的要求（見關(guān)鍵職位素質(zhì)模型）0c）明確每個職業(yè)階梯對時間上的原則要求。案例，下面的表格展示的是一個績效水平持續(xù)非常優(yōu)秀的員工以及一個績效水平持續(xù)在平均水平之上的員工分別在銷售執(zhí)行/銷售網(wǎng)絡(luò)管理類職位中的升遷所需的最短年限示例職級職位最短年限普通員工管理培訓(xùn)生績效水平持續(xù)非常優(yōu)秀的員工績效水平持續(xù)在平均水平之上的員工績效水平持續(xù)非常優(yōu)秀的員工績效水平持續(xù)在平均水平之上的員工13A類分公司總經(jīng)理121212B類分公司總經(jīng)理121211C類分公司總經(jīng)理24139辦事處主任1.52.51.52.57高級客戶代表120.516客戶代表不適用不適用不適用不適用第六部分人才培養(yǎng)十九培養(yǎng)對象a）“能力-績效”評估結(jié)果矩陣中相限B、C內(nèi)的現(xiàn)任者（高能力中等績效、高績效中等能力兩類人才。見本草案第六條：評估結(jié)果運用表）b）繼任者c）管理培訓(xùn)生d）新入職的關(guān)鍵人才能力發(fā)展需求分析矩陣能力能力力評估結(jié)果能力優(yōu)勢能力能力能力急需加強(qiáng)能力能力*>a）被評估人的優(yōu)粉在于：篋力相如職市汕I虎性能