風(fēng)險(xiǎn)管理體系框架設(shè)計(jì)

1、.風(fēng)險(xiǎn)管理體系框架設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)框架設(shè)計(jì)的核心框架：股東層和經(jīng)營層職責(zé)清晰劃分董事會(huì)負(fù)責(zé)確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，下面設(shè)立的若干委員會(huì)協(xié)助董事會(huì)完成各項(xiàng)決策， CEO負(fù)責(zé)執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。經(jīng)營層面，業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)，向CEO負(fù)責(zé); 風(fēng)險(xiǎn)線負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理， 向董事會(huì)負(fù)責(zé) ; 內(nèi)審線負(fù)責(zé)對各部門執(zhí)行政策的情況進(jìn)行檢查， 對財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性和經(jīng)營效率進(jìn)行監(jiān)督，也直接對董事會(huì)負(fù)責(zé)。成立獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)管理部，建立統(tǒng)一應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的管理策略風(fēng)險(xiǎn)管理部門獨(dú)立于業(yè)務(wù)線設(shè)置， 主要負(fù)責(zé)建立整個(gè)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)， 獨(dú)立審批和評估業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)管理框架、 流程和信息系統(tǒng)。 對業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)活動(dòng)提供支持，這樣對

2、整個(gè)集團(tuán)明確風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任制業(yè)務(wù)線對承擔(dān)的各類風(fēng)險(xiǎn)負(fù)第一責(zé)任各個(gè)管控條線實(shí)行垂直管理與管控體系相一致，沿著各個(gè)管控條線加入風(fēng)險(xiǎn)管理，這樣將相對獨(dú)立的各子公司連接為一個(gè)整體， 既有利于集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹，又使各個(gè)子公司協(xié)同一體發(fā)揮到最佳狀態(tài)，提高企業(yè)的綜合競爭力。（ 1）首先要優(yōu)化治理機(jī)制，建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)公司治理是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要組成部分，因?yàn)樗峁┝藢︼L(fēng)險(xiǎn)的自上而下的監(jiān)察與管理。風(fēng)險(xiǎn)管理從公司治理這一制度安排決定了企業(yè)目標(biāo)、決策人及風(fēng)險(xiǎn)和收益的分配都圍繞風(fēng)險(xiǎn)展開； 風(fēng)險(xiǎn)直接影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而決策人對風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理直接決定目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)及實(shí)現(xiàn)的程度；治理結(jié)構(gòu)中各部分的人員需要承擔(dān)所分

3、配的一定風(fēng)險(xiǎn)并獲得相應(yīng)的收益。公司治理是組織應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略反應(yīng)，包含了一些戰(zhàn)略性的風(fēng)險(xiǎn)管理的因素。例如：公司董事會(huì)所設(shè)定的公司經(jīng)營管理基調(diào)是風(fēng)險(xiǎn)偏好型或是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型；再如公司決策層在經(jīng)營風(fēng)格、 理念、管理哲學(xué)中包含的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度等。這些戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理因素就是公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理的交匯點(diǎn)。因此，規(guī)范的公司治理是風(fēng)險(xiǎn)管理的核心。在公司治理層面的風(fēng)險(xiǎn)管理中，應(yīng)注意一下幾點(diǎn)：董事會(huì)實(shí)現(xiàn)專家治理合理安排內(nèi)部董事、外部董事和獨(dú)立董事的構(gòu)成比例。董事應(yīng)該選取有專門的知識的專業(yè)人才，實(shí)現(xiàn)“專家治理”， 徹底擯棄由不設(shè)立獨(dú)立董事的傳統(tǒng)做法。在一些特殊的企業(yè) （比如股東成員專業(yè)性不強(qiáng)的民營企業(yè)）應(yīng)增加獨(dú)立董事的數(shù)量。有

4、效的公司治理結(jié)構(gòu)要求職責(zé)明確，各司其職。 目前， 獨(dú)立董事在很多企業(yè)可以說是一個(gè)虛職， 營戰(zhàn)略，并依此制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，包括風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)可承受區(qū)間、風(fēng)險(xiǎn)管理的原則和政策，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)政策、制度的實(shí)施; 負(fù)責(zé)資本金的管理及最優(yōu)配.置，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算決算; 負(fù)責(zé)評價(jià)高層管理者的任職情況。監(jiān)事會(huì)真正到位在中國，盡管公司法規(guī)定監(jiān)事會(huì)為與董事會(huì)平行的機(jī)構(gòu)，對董事會(huì)的運(yùn)行起到一個(gè)監(jiān)督的作用， 但事實(shí)上大多數(shù)的監(jiān)事會(huì)因?yàn)槿狈?lì)和考核，監(jiān)事沒有薪酬回報(bào)（一般公司也存在如此情況： 付給監(jiān)事的報(bào)酬普遍低于董事和其他高管，監(jiān)事持有公司股權(quán)比例也低于董事和其他高管人員，更有一些兼職監(jiān)事不領(lǐng)取薪酬等原

5、因造成了監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，不能有效地約束和限制董事會(huì)的工作。為了避免這一點(diǎn)， 監(jiān)事會(huì)成員應(yīng)該由股東大會(huì)和職工代表大會(huì)選舉產(chǎn)生，董事會(huì)、經(jīng)營層成員不能進(jìn)監(jiān)事會(huì)，并對監(jiān)事實(shí)行一定的激勵(lì)措施。監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)控董事、高層管理者等的道德風(fēng)險(xiǎn)和盡職情況，監(jiān)督董事會(huì)的決策; 監(jiān)管企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，監(jiān)測企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)水平和內(nèi)控能力。高級管理層在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督下，朝著公司經(jīng)營目標(biāo)努力，在風(fēng)險(xiǎn)最小化的前提下實(shí)現(xiàn)收益最大化。（ 2）在有效的公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，建立相互獨(dú)立的、垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理組織框架。具體可以從兩個(gè)層面來理解 :三個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn)管理：監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)、高級管理層;三級經(jīng)營單位的風(fēng)險(xiǎn)控制：母公司、子公

6、司、孫公司三個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn)管理:董事會(huì)是公司風(fēng)險(xiǎn)管理的最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)，下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)全集團(tuán)范圍的風(fēng)險(xiǎn)政策、 標(biāo)準(zhǔn)的制定與落實(shí)，以及工具和系統(tǒng)的開發(fā)，該會(huì)的設(shè)立是實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的制度基礎(chǔ)。監(jiān)事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測、風(fēng)險(xiǎn)管理效果評價(jià)，督促建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和組織體系，對董事會(huì)成員、 中高層管理人員、關(guān)鍵崗位人員的道德風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)測，必要時(shí)可自行決定外聘審計(jì)師。高級管理層可以下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行委員會(huì)和設(shè)立獨(dú)立于上述經(jīng)營管理系統(tǒng)之外的稽核系統(tǒng)，監(jiān)控轄內(nèi)所有機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。三級經(jīng)營單位的風(fēng)險(xiǎn)控制:集團(tuán) CEO，負(fù)責(zé)全集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理，可以下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理部、稽

7、核部。風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行委員會(huì)是企業(yè)履行風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)中地位僅次于風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的高級別職能機(jī)構(gòu)，以風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略為依據(jù)，細(xì)化并落實(shí)全行的風(fēng)險(xiǎn)管理政策; 通過風(fēng)險(xiǎn)管理總部集中管理全集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)，包括制定風(fēng)險(xiǎn)管理指引及組織實(shí)施?；瞬控?fù)責(zé)所有業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理的合規(guī)性審計(jì)。子公司作為二級法人，是風(fēng)險(xiǎn)控制的前站。集團(tuán)總部實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)的垂直管理?？偛繉ψ庸矩?fù)責(zé)人實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)問責(zé)，并向子公司派遣風(fēng)險(xiǎn)管理官，協(xié)助子公司負(fù)責(zé)人管理風(fēng)險(xiǎn); 相應(yīng)的風(fēng)向管理官、財(cái)務(wù)主管和稽核主管，工作上對總部相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)。在孫公司，是業(yè)務(wù)實(shí)體機(jī)構(gòu)，子公司可以委派財(cái)務(wù)經(jīng)理，控制會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（ 3）建立風(fēng)險(xiǎn)管理流程框架風(fēng)險(xiǎn)管理流

8、程應(yīng)保證風(fēng)險(xiǎn)管理的垂直化、扁平化， 保證風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性和權(quán)威性。避免政策傳導(dǎo)不暢通、總部對基層的控制力薄弱、層層上報(bào)審決策批機(jī)制效率低下等情況。.企業(yè)可以下幾個(gè)方面考慮建立風(fēng)險(xiǎn)管理流程框架:(1) 風(fēng)險(xiǎn)管理政策、標(biāo)準(zhǔn)和工具的制定與審批流程;(2) 政策執(zhí)行和監(jiān)督流程 ;(3) 例外計(jì)劃的處理流程 ;(4) 風(fēng)險(xiǎn)狀況變動(dòng)的連續(xù)跟蹤流程 ;(5) 向高級管理層和相應(yīng)的管理委員會(huì)的報(bào)告流程。（ 4）建立有效的風(fēng)險(xiǎn)防范內(nèi)部控制制度內(nèi)控體系是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有機(jī)組成部分，貫穿于整個(gè)組織體系， 主要包括各項(xiàng)內(nèi)部控制制度，比如批準(zhǔn)、授權(quán)、審核、分工、財(cái)產(chǎn)安全保護(hù)等。這些程序和行動(dòng)的目的是為了確保工作正常進(jìn)行

9、，質(zhì)量得到保證，各項(xiàng)降低風(fēng)險(xiǎn)的措施得到貫徹實(shí)施。內(nèi)部控制的目標(biāo)是保證實(shí)現(xiàn)工作組織目標(biāo)： 運(yùn)營的效果與效率、 財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和完整性、 符合相關(guān)的法律法規(guī)和合同、 資產(chǎn)的安全和完整。 因此在日常經(jīng)營活動(dòng)中嵌入內(nèi)控機(jī)制，可以更好地識別風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制機(jī)制時(shí)，應(yīng)以風(fēng)險(xiǎn)識別和分析為基礎(chǔ)，在必要的環(huán)節(jié)設(shè)置控制點(diǎn)，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性和效率性。風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作，貫穿于現(xiàn)代企業(yè)的所有經(jīng)營管理活動(dòng)中，從日常的質(zhì)量控制到突發(fā)事件的防范都包含風(fēng)險(xiǎn)管理的概念。 企業(yè)有效的管理風(fēng)險(xiǎn)， 必須把內(nèi)控系統(tǒng)和經(jīng)營系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來， 建立一種自動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制， 防止因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生導(dǎo)致企業(yè)的更大

10、損失。（ 5）建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)， 將信息技術(shù)應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)工作， 建立涵蓋風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報(bào)告、披露等。企業(yè)應(yīng)采取措施確保向風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)輸入的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)量化值的一致性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性、可用性和完整性。對輸入信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，未經(jīng)批準(zhǔn)，不得更改。風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)能夠進(jìn)行對各種風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量和定量分析、定量測試； 能夠?qū)崟r(shí)反映風(fēng)險(xiǎn)矩陣和排序頻譜、重大風(fēng)險(xiǎn)和重要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控狀態(tài)；能夠?qū)Τ^風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警上限的重大風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施信息報(bào)警； 能夠滿足風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部信息報(bào)告制度和企業(yè)對外信息披

11、露管理制度的要求。風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)信息在各職能部門、 業(yè)務(wù)單位之間的集成與共享， 既能滿足單項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，也能滿足企業(yè)整體和跨職能部門、業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理綜合要求。企業(yè)應(yīng)確保風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行和安全， 并根據(jù)實(shí)際需要不斷進(jìn)行改進(jìn)、 完善或更新。已建立或基本建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)的企業(yè)， 應(yīng)補(bǔ)充、 調(diào)整、更新已有的管理流程和管理程序， 建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)； 尚未建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)的， 應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理與企.業(yè)各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)流程、管理軟件統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一實(shí)施、同步運(yùn)行（ 6）建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化風(fēng)險(xiǎn)管理做的較好的企業(yè)， 具有共同的特征： 領(lǐng)導(dǎo)者有極強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識， 并極力

12、將這種意識灌輸給企業(yè)內(nèi)的所有成員，即注重風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育。華為公司的風(fēng)險(xiǎn)管理文化：公司所有員工是否考慮過， 如果有一天， 公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)， 我們怎么辦？“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感?！甭?lián)想的風(fēng)險(xiǎn)管理文化“撒上一層黃土，踩實(shí)了；再撒上一層黃土，再踩實(shí)了；直到確定腳下是堅(jiān)實(shí)的道路，然后撒腿就跑”海爾風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)管理文化：“東方亮了，西方再亮”“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”企業(yè)文化是一種盡管繞的最遠(yuǎn)，反過來卻是最有效的一種管理方式，這種影響是通過企業(yè)文化與管理體系的互動(dòng)形成對企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式施加強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支

13、配作用，因此，在企業(yè)集團(tuán)文化中滲透風(fēng)險(xiǎn)管理的意識尤為重要。首先，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)書面建構(gòu)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)。相比于其它單個(gè)企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)由于管理鏈條長， 最高管理層對風(fēng)險(xiǎn)管理的這種哲學(xué)并不一定能夠在層層傳遞中準(zhǔn)確貫徹，因此以書面形式確定下來的風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)顯得尤為重要，最常見的是風(fēng)險(xiǎn)管理手冊或風(fēng)險(xiǎn)管理政策說明書。明確闡明一個(gè)員工若違背了風(fēng)險(xiǎn)管理政策，應(yīng)該受到何種處理？其次，集團(tuán)公司上層和成員企業(yè)高層要積極地響應(yīng)和支持風(fēng)險(xiǎn)管理流程，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的基調(diào)對整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識具有標(biāo)桿立影之效。他們首先應(yīng)當(dāng)在報(bào)告、會(huì)議上強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理是集團(tuán)各公司的第一優(yōu)先事項(xiàng)，并通過行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)管理的承諾。再次，集團(tuán)應(yīng)該

14、利用人力資源部門的培訓(xùn)不斷強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)文化的影響。在新員工入門培訓(xùn)時(shí)， 就應(yīng)該進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)教育。要向新員工介紹風(fēng)險(xiǎn)管理的概念，就像說明管理理念和運(yùn)營功能一樣。另外，培育風(fēng)險(xiǎn)意識最有力的方法，就是將薪酬和風(fēng)險(xiǎn)掛鉤。如美國的大通銀行通過股東價(jià)值增值將員工激勵(lì)制度和風(fēng)險(xiǎn)管理聯(lián)系起來，此舉措施極大地促進(jìn)了員工參與風(fēng)險(xiǎn)管理的積極性。最后，企業(yè)集團(tuán)在接納一個(gè)新成員時(shí)，也應(yīng)考察將被吸納的這個(gè)成員是否能接受并執(zhí)行集團(tuán)一貫所遵循的風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)，否則，就應(yīng)考慮放棄。 因?yàn)榧瘓F(tuán)作為一個(gè)整體而存在，不論其下的成員企業(yè)與集團(tuán)公司的緊密程度如何，只有接受并遵守集團(tuán)章程，才能稱為其中的成員。 在新納入一個(gè)成員企業(yè)后，企業(yè)集團(tuán)要

15、注重健康向上的企業(yè)文化的滲透，使新成員企業(yè)的文化真正與企業(yè)集團(tuán)文化相統(tǒng)一。.正是這種自上而下， 自下而上風(fēng)險(xiǎn)文化的建立才可以保證全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系得到全面的實(shí)施。建立企業(yè)集團(tuán)文化不是一朝一夕可以完成的，它是一個(gè)長期的系統(tǒng)的工程，需要企業(yè)集團(tuán)精心的策劃和貫徹，使它深入每一個(gè)成員企業(yè)的運(yùn)營和每一個(gè)雇員的心中。當(dāng)今中國企業(yè)已步入了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的時(shí)代。這是中國企業(yè)發(fā)展的必然要求！金融危機(jī)、自然災(zāi)害、 全球變暖、恐怖襲擊、特種病毒等，使21世紀(jì)的企業(yè)處在高度“不確定性”的風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)， 不管是企業(yè)還是個(gè)人， 都希望自己具有“先知先覺”的特殊本領(lǐng)，為的就是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)遇。從 2006年 6月6日國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引的頒布，到2008年 5月22日五部委的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及2010年 4月 26日頒布的企業(yè)內(nèi)部控制配套指引，再到國務(wù)院國資委關(guān)于 2012年中央企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作有關(guān)事項(xiàng)的通知( 國資廳發(fā)改革 201174 號 ) 等