第三章戰(zhàn)略性計劃

1、管管 理理 學(xué)學(xué) 授課教師：授課教師：安徽理工大學(xué)安徽理工大學(xué)2009年年10月月丁微丁微l戰(zhàn)略問題是關(guān)系到全局的問題，即需要照顧戰(zhàn)略問題是關(guān)系到全局的問題，即需要照顧到各個方面和各個階段的問題。一場戰(zhàn)爭、到各個方面和各個階段的問題。一場戰(zhàn)爭、一次戰(zhàn)役和一場戰(zhàn)斗都有自己的全局。一次戰(zhàn)役和一場戰(zhàn)斗都有自己的全局。l毛澤東（中國革命的戰(zhàn)略策略問題）毛澤東（中國革命的戰(zhàn)略策略問題）第三章第三章 ：戰(zhàn)略性計劃：戰(zhàn)略性計劃第三章第三章 ：戰(zhàn)略性計劃：戰(zhàn)略性計劃外外部部環(huán)環(huán)境境分分 析析內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境分分 析析戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標設(shè)設(shè)定定公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略職職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評價價與與選

2、選擇擇戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性計劃遠景和使命陳述遠景和使命陳述戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析l戰(zhàn)略一詞本是軍事術(shù)語，指戰(zhàn)略一詞本是軍事術(shù)語，指“籌劃軍國籌劃軍國之方略也之方略也”。l辭海辭海把戰(zhàn)略定義為把戰(zhàn)略定義為“泛指重大的，泛指重大的，帶有全局性和決定全局的計謀。帶有全局性和決定全局的計謀。”第二章第二章 戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性計劃一、戰(zhàn)略的起源一、戰(zhàn)略的起源 l1 1、軍事領(lǐng)域軍事領(lǐng)域：攻城掠地：攻城掠地, ,制高點。希臘詞制高點。希臘詞“Strategos”Strategos”和和StrategoStratego”是指是指“摧毀敵人摧毀敵人”和將軍的才能。戰(zhàn)略家，和將軍的才能。

3、戰(zhàn)略家，能人，戰(zhàn)略眼光，超常能力。能人，戰(zhàn)略眼光，超常能力。l2 2、經(jīng)濟和商業(yè)領(lǐng)域：、經(jīng)濟和商業(yè)領(lǐng)域：l（1 1）19381938（美）經(jīng)濟學(xué)家，巴納德（美）經(jīng)濟學(xué)家，巴納德 BarnardBarnard，經(jīng)理的經(jīng)理的職能職能，運用，運用“戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略因素”構(gòu)想分析企業(yè)組織的決策機構(gòu)想分析企業(yè)組織的決策機制。制。第二章第二章 戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性計劃l（2 2）企業(yè)經(jīng)營史學(xué)家（美），錢德勒）企業(yè)經(jīng)營史學(xué)家（美），錢德勒 ChandlerChandler， 19621962，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證，為企業(yè)戰(zhàn)略下定，為企業(yè)戰(zhàn)略下定義。義。l（3 3）管理學(xué)家（美），

4、安紹夫）管理學(xué)家（美），安紹夫 AnsoffAnsoff，l最初在其最初在其19761976年出版的年出版的從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理一書一書中提出了中提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理”。他認為：。他認為：企業(yè)的戰(zhàn)略管理企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形是指將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。第二章第二章 戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性計劃二、戰(zhàn)略的特征二、戰(zhàn)略的特征（一）戰(zhàn)略的特征（一）戰(zhàn)略的特征（二）戰(zhàn)略的構(gòu)成要素（二）戰(zhàn)略的構(gòu)成要素第二章第二章 戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性計劃（一）戰(zhàn)略的特征（一）戰(zhàn)略的特征l1 1

5、、全局性全局性：審時度勢、胸懷全局、深謀遠慮；運籌帷幄之中，：審時度勢、胸懷全局、深謀遠慮；運籌帷幄之中，決勝千里之外。決勝千里之外。“如何做才能使組織得以持續(xù)發(fā)展如何做才能使組織得以持續(xù)發(fā)展”。l2 2、長遠性：、長遠性：高瞻遠矚。高瞻遠矚。“組織的未來利益和眼前利益組織的未來利益和眼前利益”，著眼，著眼于未來。于未來。l3 3、競爭性競爭性：針對競爭對手和環(huán)境變化，尋求自身的競爭優(yōu)勢。針對競爭對手和環(huán)境變化，尋求自身的競爭優(yōu)勢。l4 4、相對穩(wěn)定性：、相對穩(wěn)定性：在一定的時期內(nèi)必須保持不變，在戰(zhàn)略目標下在一定的時期內(nèi)必須保持不變，在戰(zhàn)略目標下制訂具體的戰(zhàn)術(shù)。制訂具體的戰(zhàn)術(shù)。l5 5、動態(tài)性

6、動態(tài)性：外部環(huán)境的變化要求組織與環(huán)境保持動態(tài)平衡。外部環(huán)境的變化要求組織與環(huán)境保持動態(tài)平衡。第二章第二章 戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性計劃（三）戰(zhàn)略的要素（構(gòu)成）（三）戰(zhàn)略的要素（構(gòu)成） 1、使命使命 Mission：組織存在的目的和原因：組織存在的目的和原因（1）我們是做什么的？（）我們是做什么的？（2）為什么會存在？）為什么會存在？ 2、遠景、遠景 Vision： 可以設(shè)想看得見的組織狀態(tài)?？梢栽O(shè)想看得見的組織狀態(tài)。 3格言格言 Slogan：表達組織使命和遠景精神的表述，簡：表達組織使命和遠景精神的表述，簡明的和容易記憶的格言。明的和容易記憶的格言。 4目標目標 Objectives：在未來一定的時

7、間框架內(nèi)要得到的：在未來一定的時間框架內(nèi)要得到的結(jié)果。分管理層次、時間因素、長遠眼光和短期效益相結(jié)果。分管理層次、時間因素、長遠眼光和短期效益相結(jié)合、組織目標和對所有人的關(guān)心結(jié)合；結(jié)合、組織目標和對所有人的關(guān)心結(jié)合； 5體系體系 Strategies：分總體戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略和運作戰(zhàn)：分總體戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略和運作戰(zhàn)略略 。 6策略策略 Tactics （戰(zhàn)術(shù)）為完成總體戰(zhàn)略而對局部的、（戰(zhàn)術(shù)）為完成總體戰(zhàn)略而對局部的、具體的、現(xiàn)場的、短期的行動做出籌劃。具體的、現(xiàn)場的、短期的行動做出籌劃。 Walt DisneyWalt Disney公司的使命陳述公司的使命陳述 使命使命Mission Missio

8、n 給千百萬人帶來歡樂。給千百萬人帶來歡樂。 遠景遠景Vision Vision 建造迪斯尼樂園建造迪斯尼樂園根據(jù)我們的根據(jù)我們的想象，而不是工業(yè)標準（想象，而不是工業(yè)標準（19601960年代）。年代）。 動力動力Slogan Slogan 弘揚和宣傳健康向上的美國文化；弘揚和宣傳健康向上的美國文化；永遠保持迪斯尼公司的神奇形象；永遠保持迪斯尼公司的神奇形象；創(chuàng)新、夢想、想象；創(chuàng)新、夢想、想象；不許悲觀失望；不許悲觀失望；對工作充滿熱情、細致入微，持之以恒。對工作充滿熱情、細致入微，持之以恒。一些跨國公司的使命陳述和遠景目標一些跨國公司的使命陳述和遠景目標 福特公司福特公司FordFord

9、使汽車大眾化（使汽車大眾化（19071907年）年）“要為廣大老百要為廣大老百姓提供一種價格低廉的汽車，所有收入不多的人能擁有姓提供一種價格低廉的汽車，所有收入不多的人能擁有1 1輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地里馳騁的快樂輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地里馳騁的快樂” ” 通用電器通用電器GEGE 不斷提高競爭力，爭取在所有我們參加的市不斷提高競爭力，爭取在所有我們參加的市場中名列前茅；徹底改革我們的公司，使公司象小公司一場中名列前茅；徹底改革我們的公司，使公司象小公司一樣快捷、靈敏。樣快捷、靈敏。 SONYSONY公司公司 弘揚日本文化，提高國家地位；作為開拓者，弘揚日本文化，

10、提高國家地位；作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事；鼓勵每個人的才能不模仿別人，努力做看似不可能的事；鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力。和創(chuàng)造力。 美國一聯(lián)邦監(jiān)獄美國一聯(lián)邦監(jiān)獄 為維護社會安全和人權(quán)而將罪犯限制在為維護社會安全和人權(quán)而將罪犯限制在控制的環(huán)境中；為罪犯成為守法的公民而為它們提供工作控制的環(huán)境中；為罪犯成為守法的公民而為它們提供工作和自我發(fā)展的機會。和自我發(fā)展的機會。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程制定任制定任務(wù)，確務(wù)，確定組織定組織目標宗目標宗旨旨分析環(huán)境分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機會發(fā)現(xiàn)機會威脅威脅分析組織分析組織資源資源識別優(yōu)識別優(yōu)劣勢劣勢制定評制定評價和選價和選擇戰(zhàn)略擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)實施戰(zhàn)略略戰(zhàn)

11、略評價：戰(zhàn)略評價：度量和評度量和評價業(yè)績價業(yè)績第二章第二章 戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性計劃l信息收集和分析是戰(zhàn)略性計劃的重要因信息收集和分析是戰(zhàn)略性計劃的重要因素，而環(huán)境分析正好滿足要求。素，而環(huán)境分析正好滿足要求。l分為外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析分為外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析一、戰(zhàn)略環(huán)境分析一、戰(zhàn)略環(huán)境分析二、戰(zhàn)略環(huán)境分析二、戰(zhàn)略環(huán)境分析PESTPEST分析模型分析模型六種力量模型六種力量模型競爭對手分析模型競爭對手分析模型價值鏈分析價值鏈分析雷達圖分析法雷達圖分析法戰(zhàn)略要素評價矩陣法戰(zhàn)略要素評價矩陣法SWOT分析法分析法宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭對手分析經(jīng)營資源分析戰(zhàn)略能力分析核心能力分析環(huán)境分析

12、技術(shù)外 部 環(huán) 境 分 析內(nèi) 部 環(huán) 境 分 析戰(zhàn) 略 分 析政治要素政治要素世界貿(mào)易協(xié)定世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競爭立法壟斷與競爭立法稅收政策稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)就業(yè)政策與法規(guī)公司與政府關(guān)系公司與政府關(guān)系經(jīng)濟要素經(jīng)濟要素商業(yè)周期商業(yè)周期GDP趨勢趨勢通貨膨脹通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)失業(yè)與就業(yè)公司投資公司投資貿(mào)易周期貿(mào)易周期社會要素社會要素人口統(tǒng)計人口統(tǒng)計收入分配收入分配人口流動性人口流動性生活方式及價值觀變化生活方式及價值觀變化教育水平教育水平技術(shù)要素技術(shù)要素政府對研究的支出政府對研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)勞動生產(chǎn)率變化勞動生產(chǎn)率變化技術(shù)工藝發(fā)展水平評估技術(shù)

13、工藝發(fā)展水平評估優(yōu)質(zhì)品率優(yōu)質(zhì)品率Politics未來的市未來的市場及行業(yè)場及行業(yè)變化趨勢變化趨勢TechnologyEconemicSocietyv分析的意義分析的意義在于：在于： 評價這些因評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的標和戰(zhàn)略制定的影響。影響。2 2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（行業(yè)經(jīng)濟特征分析）、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（行業(yè)經(jīng)濟特征分析）l（1 1）行業(yè)生命周期）行業(yè)生命周期l（2 2）行業(yè)經(jīng)濟特征）行業(yè)經(jīng)濟特征l（3 3）行業(yè)結(jié)構(gòu)）行業(yè)結(jié)構(gòu)（1 1）行業(yè)生命周期）行業(yè)生命周期l投入期投入期l成長期成長期l成熟期成熟期l衰退期衰退期（1 1）行業(yè)生命周期）行業(yè)生命周期 特點特點階段階段市場

14、增長市場增長率率需求增長需求增長技術(shù)情況技術(shù)情況競爭情況競爭情況行業(yè)壁壘行業(yè)壁壘效益情況效益情況投入期投入期較高較高較快較快變動較大變動較大不激烈不激烈低低虧損虧損成長期成長期很高很高高速增長高速增長漸趨穩(wěn)定漸趨穩(wěn)定較為激烈較為激烈不斷提高不斷提高收益逐步收益逐步提高提高成熟期成熟期不高不高不高不高已經(jīng)成熟已經(jīng)成熟異常激烈異常激烈很高很高大量盈利大量盈利衰退期衰退期下降下降下降下降新產(chǎn)品新產(chǎn)品/替代品出替代品出現(xiàn)現(xiàn)競爭者數(shù)競爭者數(shù)目減少目減少逐步下降逐步下降四種類型的衰退：四種類型的衰退：資源性衰退資源性衰退 效率性衰退效率性衰退 收入低彈性衰退收入低彈性衰退 聚集過渡性衰退聚集過渡性衰退行業(yè)

15、生命周期、戰(zhàn)略及其特征行業(yè)生命周期、戰(zhàn)略及其特征戰(zhàn)略戰(zhàn)略導(dǎo)入期導(dǎo)入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期顧客戰(zhàn)略顧客戰(zhàn)略早期的顧客可能早期的顧客可能會接受某些不可會接受某些不可靠性，介紹新產(chǎn)靠性，介紹新產(chǎn)品的特征品的特征顧客成群增加顧客成群增加質(zhì)量和可靠性非質(zhì)量和可靠性非常重要常重要市場大眾化市場大眾化新產(chǎn)品或服務(wù)的新產(chǎn)品或服務(wù)的實驗減少實驗減少品牌發(fā)生轉(zhuǎn)移品牌發(fā)生轉(zhuǎn)移非常了解產(chǎn)品非常了解產(chǎn)品給予價格的選給予價格的選擇而不注意改擇而不注意改進進研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略強調(diào)研發(fā)、高投強調(diào)研發(fā)、高投入入競爭前尋求擴張競爭前尋求擴張研發(fā)投入低研發(fā)投入低停止新的研發(fā)停止新的研發(fā)投入投入公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略尋求主導(dǎo)

16、市場戰(zhàn)尋求主導(dǎo)市場戰(zhàn)略，為保證產(chǎn)品略，為保證產(chǎn)品質(zhì)量游憩注重研質(zhì)量游憩注重研發(fā)發(fā)積極應(yīng)對競爭積極應(yīng)對競爭如果不是市場領(lǐng)如果不是市場領(lǐng)導(dǎo)者，增加份額導(dǎo)者，增加份額的代價很大，尋的代價很大，尋求降低成本求降低成本成本控制尤其成本控制尤其重要重要利潤目標利潤目標高價格戰(zhàn)略高價格戰(zhàn)略獲利能力強，但獲利能力強，但由于競爭者進入由于競爭者進入價格下降價格下降因競爭而加大投因競爭而加大投入、利潤被消耗，入、利潤被消耗，單位利潤下降單位利潤下降出現(xiàn)價格競爭出現(xiàn)價格競爭和低增長，繼和低增長，繼續(xù)降低成本，續(xù)降低成本，降低價格降低價格競爭者戰(zhàn)略競爭者戰(zhàn)略非常關(guān)注新產(chǎn)品，非常關(guān)注新產(chǎn)品，嘗試生產(chǎn)新產(chǎn)品嘗試生產(chǎn)新產(chǎn)品

17、市場進入市場進入試圖革新試圖革新以廣告和質(zhì)量最以廣告和質(zhì)量最為主要手段，低為主要手段，低產(chǎn)品差異，低產(chǎn)產(chǎn)品差異，低產(chǎn)品變化品變化價格戰(zhàn)，一些價格戰(zhàn)，一些企業(yè)退出該行企業(yè)退出該行業(yè)業(yè)l雅客作為一個認知率僅為雅客作為一個認知率僅為3%3%的弱小品牌，機的弱小品牌，機會在哪里？通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有會在哪里？通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有87%87%的消的消費者認為他們購買過維生素糖果，然而當時費者認為他們購買過維生素糖果，然而當時市場除了二寶（銷量很?。┲鈳缀鯖]有功市場除了二寶（銷量很小）之外幾乎沒有功能性糖果。這說明了什么呢？對于補充維生能性糖果。這說明了什么呢？對于補充維生素，這種需求在雅客之前就已經(jīng)存

18、在了。素，這種需求在雅客之前就已經(jīng)存在了。 鮮橙多、酷兒、每日鮮橙多、酷兒、每日C C是在飲料界掀起了補是在飲料界掀起了補充維生素的熱潮，單是鮮橙多就作出了二十充維生素的熱潮，單是鮮橙多就作出了二十億左右的市場，一片欣欣向榮的景象。善存億左右的市場，一片欣欣向榮的景象。善存片、成長快樂、施爾康、黃金搭檔借非典之片、成長快樂、施爾康、黃金搭檔借非典之勢急速增長。均與補充維生素相關(guān)。勢急速增長。均與補充維生素相關(guān)。l所有這一切都說明：維生素糖果極有可能形所有這一切都說明：維生素糖果極有可能形成一個獨立的品類市場。而在任何一個品類成一個獨立的品類市場。而在任何一個品類市場形成之際，也就意味著一個領(lǐng)袖

19、品牌的市場形成之際，也就意味著一個領(lǐng)袖品牌的誕生可能，關(guān)鍵誰看到了機會，并且抓住了誕生可能，關(guān)鍵誰看到了機會，并且抓住了機會。于是雅客機會。于是雅客V9V9誕生并取得了巨大的成誕生并取得了巨大的成功功含含9 9種維生素的糖果，每天兩粒便能種維生素的糖果，每天兩粒便能補充人體一天所需補充人體一天所需9 9種維生素。種維生素。二、戰(zhàn)略環(huán)境分析二、戰(zhàn)略環(huán)境分析PESTPEST分析模型分析模型六種力量模型六種力量模型競爭對手分析模型競爭對手分析模型價值鏈分析價值鏈分析雷達圖分析法雷達圖分析法戰(zhàn)略要素評價矩陣法戰(zhàn)略要素評價矩陣法SWOT分析法分析法宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭對手分析經(jīng)營資源分析戰(zhàn)略能力

20、分析核心能力分析環(huán)境分析技術(shù)外 部 環(huán) 境 分 析內(nèi) 部 環(huán) 境 分 析戰(zhàn) 略 分 析3 3、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析l（1 1）企業(yè)資源）企業(yè)資源l（2 2）企業(yè)核心能力）企業(yè)核心能力（1 1）企業(yè)資源）企業(yè)資源l有形資源有形資源 * *財務(wù)資源財務(wù)資源 * *實物資源實物資源l無形資源無形資源 * *技術(shù)資源技術(shù)資源 * *聲譽聲譽 * *品牌品牌l人力資源人力資源有形資源有形資源無形資源無形資源人力資源、財務(wù)資源人力資源、財務(wù)資源物質(zhì)資源、組織資源物質(zhì)資源、組織資源技術(shù)資源、商譽技術(shù)資源、商譽經(jīng)營資源經(jīng)營資源是企業(yè)是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉競爭優(yōu)勢的根本源泉對企業(yè)經(jīng)營資源對企業(yè)經(jīng)

21、營資源進行分析的常用進行分析的常用工具是波特的價值鏈工具是波特的價值鏈價值鏈分析的重點價值鏈分析的重點在于價值活動分析在于價值活動分析基本基本活動活動輔助輔助活動活動價值鏈分析的核心是將公價值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價值活動與公司的所有資源、價值活動與公司戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以司戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架（2 2）企業(yè)價值流程）企業(yè)價值流程價值鏈分析價值鏈分析，就是企業(yè)通過經(jīng)營活動創(chuàng)造更高價值的流程。就是企業(yè)通過經(jīng)營活動創(chuàng)造更高價值的流程。這些創(chuàng)造價值的活動可以分成兩大類：基本價值活動和這些創(chuàng)造

22、價值的活動可以分成兩大類：基本價值活動和輔助價值活動。輔助價值活動。位于價值鏈模型的下部，即一般意義上的位于價值鏈模型的下部，即一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營流程，包括材料供應(yīng)、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運行、生產(chǎn)經(jīng)營流程，包括材料供應(yīng)、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運行、成品儲運、市場營銷、售后服務(wù)。這些活動都與商品實成品儲運、市場營銷、售后服務(wù)。這些活動都與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)。體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)。位于價值鏈模型的上部，包括企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)位于價值鏈模型的上部，包括企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、人事管理、技術(shù)開發(fā)和采購管理。價值鏈的兩大部構(gòu)、人事管理、技術(shù)開發(fā)和采購管理。價值鏈的兩大部分各環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)相互影響。一個環(huán)節(jié)經(jīng)營管理分各環(huán)節(jié)之

23、間相互關(guān)聯(lián)相互影響。一個環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的好壞可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益。影響程度則的好壞可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益。影響程度則與其在價值鏈中的位置有很大的關(guān)系，即相對來說是否與其在價值鏈中的位置有很大的關(guān)系，即相對來說是否是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素。是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素。 （2 2）企業(yè)價值流程）企業(yè)價值流程價值鏈分析價值鏈分析價值鏈及其構(gòu)成價值鏈及其構(gòu)成 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人事管理人事管理采購管理采購管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)售后售后服務(wù)服務(wù)材料供應(yīng)材料供應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)運行生產(chǎn)運行成品儲運成品儲運市場營銷市場營銷企企 業(yè)業(yè) 毛毛利利價值鏈上游環(huán)節(jié)價值鏈上游環(huán)節(jié)價值鏈下游環(huán)節(jié)價

24、值鏈下游環(huán)節(jié)價值鏈的價值鏈的分析分析步驟步驟步驟步驟一：一：確認產(chǎn)業(yè)的價值鏈確認產(chǎn)業(yè)的價值鏈 (Industry value chain ） 步驟二：步驟二：分析相關(guān)的成本動因分析相關(guān)的成本動因 (Cost driver analysis）步驟三：步驟三：發(fā)展比競爭者較佳的競爭優(yōu)勢發(fā)展比競爭者較佳的競爭優(yōu)勢（Strategic positioning）生生產(chǎn)產(chǎn)安安全全收益收益流動流動成長成長 同心圓的最小圓同心圓的最小圓圈代表同行業(yè)平均水圈代表同行業(yè)平均水平的平的1/2或最低水平。或最低水平。 中間圓圈代表同中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱行業(yè)平均水平，又稱為標準線。為標準線。 最大最大圓圈代

25、表圓圈代表同行業(yè)先同行業(yè)先進水平或進水平或平均水平平均水平的的1.5倍倍雷達圖分析法雷達圖分析法 通過雷達圖可以看出企業(yè)財務(wù)及經(jīng)營狀況的優(yōu)劣勢。當指標值處于標準線以通過雷達圖可以看出企業(yè)財務(wù)及經(jīng)營狀況的優(yōu)劣勢。當指標值處于標準線以內(nèi)時，說明該指標低于同行業(yè)水平，需要加以改進，同理可以類推。內(nèi)時，說明該指標低于同行業(yè)水平，需要加以改進，同理可以類推。利用雷達圖評價企業(yè)的經(jīng)營類型利用雷達圖評價企業(yè)的經(jīng)營類型l確定評價企業(yè)的幾個方面；例如：確定評價企業(yè)的幾個方面；例如： 流動性、安全性、收益性、生產(chǎn)性、成長性流動性、安全性、收益性、生產(chǎn)性、成長性l確定評價每一方面的指標體系；確定評價每一方面的指標體

26、系；l按照前面介紹的方法作出雷達圖；按照前面介紹的方法作出雷達圖；l將企業(yè)歸納成不同的類型；將企業(yè)歸納成不同的類型；l根據(jù)不同的類型選擇相應(yīng)的措施。根據(jù)不同的類型選擇相應(yīng)的措施。 步驟：步驟：指 標 名 稱(A)企 業(yè) 的 實 際 值(B)行 業(yè) 標 準 （ 或 水 平 ） (C)對 比 值流動性流 動 比 率速 動 比 率應(yīng) 收 帳 款 周 轉(zhuǎn) 率存 貨 周 轉(zhuǎn) 率安全性資 產(chǎn) 負 債 率*利 息 現(xiàn) 金 保 障 系 數(shù)固 定 比 率*收益性資 產(chǎn) 經(jīng) 營 收 益 率盈 利 現(xiàn) 金 比 率成 本 利 潤 率成長性銷 售 收 入 增 長 率資 產(chǎn) 收 益 率 的 增 長 率凈 現(xiàn) 金 流 的

27、增 長 率（3 3）企業(yè)核心能力）企業(yè)核心能力l企業(yè)核心能力的概念企業(yè)核心能力的概念核心能力是指企業(yè)依據(jù)核心能力是指企業(yè)依據(jù)自己獨特的資源自己獨特的資源（資本資源、（資本資源、技術(shù)資源或其他方面的資源以及各種資源的綜合），技術(shù)資源或其他方面的資源以及各種資源的綜合），培育創(chuàng)造培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關(guān)鍵的競爭能力最關(guān)鍵的競爭能力和優(yōu)勢和優(yōu)勢。這種競爭能力和優(yōu)勢是本企業(yè)。這種競爭能力和優(yōu)勢是本企業(yè)獨創(chuàng)的獨創(chuàng)的，也是，也是企業(yè)企業(yè)最根本、最關(guān)鍵最根本、最關(guān)鍵的經(jīng)營能力。憑借這種最根本的、的經(jīng)營能力。憑借這種最根本的、最關(guān)鍵的經(jīng)營能力，企業(yè)才擁有自己的市場和效益。最關(guān)鍵

28、的經(jīng)營能力，企業(yè)才擁有自己的市場和效益。（2 2）企業(yè)核心能力）企業(yè)核心能力l核心能力的構(gòu)成要素核心能力的構(gòu)成要素研究開發(fā)能力研究開發(fā)能力不斷創(chuàng)新的能力不斷創(chuàng)新的能力組織協(xié)調(diào)能力組織協(xié)調(diào)能力應(yīng)變能力應(yīng)變能力資源資源* 有形有形* 無形無形能力能力與資源匹配與資源匹配競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的來源的來源通過核心能力通過核心能力 取得競爭優(yōu)勢取得競爭優(yōu)勢發(fā)掘核心發(fā)掘核心能力能力發(fā)掘核心能力發(fā)掘核心能力可持續(xù)優(yōu)可持續(xù)優(yōu)勢的標準勢的標準價值鏈價值鏈分析分析有價值有價值稀缺性稀缺性模仿成本高模仿成本高無法替代無法替代*資源外部化資源外部化核心能力是否持久？核心能力是否持久？競爭對手容易模仿嗎？競爭對手容易模仿嗎

29、？競爭對手模仿得快嗎？競爭對手模仿得快嗎？考察的因素考察的因素1 12 23 3能力的希缺性能力的希缺性開發(fā)這種能力時開發(fā)這種能力時間的長短間的長短理解這種能力的理解這種能力的資源困難程度資源困難程度核心競爭力評價模型核心競爭力評價模型三、戰(zhàn)略制定三、戰(zhàn)略制定l 1 1、企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇的一般框架、企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇的一般框架l 2 2、常見的幾種戰(zhàn)略制定或匹配方法、常見的幾種戰(zhàn)略制定或匹配方法l 3 3、戰(zhàn)略選擇過程、戰(zhàn)略選擇過程環(huán)境因素權(quán)重評分加權(quán)評分西部大開發(fā)0.210.2利率下降0.140.4政府管制放寬0.330.3主要競爭對手采取擴張策略0.220.4信息系統(tǒng)、電子化0.240.

30、8總和1.02.7環(huán)境因素環(huán)境因素權(quán)重權(quán)重評分評分加權(quán)評分加權(quán)評分關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素1 1關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素2 2關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素3 3總和總和注：評分值表示企業(yè)對各因素反應(yīng)的程度：注：評分值表示企業(yè)對各因素反應(yīng)的程度：1=1=反應(yīng)很差；反應(yīng)很差；2=2=反應(yīng)為平均水平；反應(yīng)為平均水平；3=3=超過平均水平；超過平均水平；4=4=反應(yīng)很好反應(yīng)很好外部因素評價矩陣（外部因素評價矩陣（EFEEFE）外部因素評價矩陣（外部因素評價矩陣（EFEEFE）外部因素評價矩陣（續(xù)外部因素評價矩陣（續(xù)）lSWOTSWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學(xué)的

31、管理學(xué)教授于2020世紀世紀8080年代初提出來的，年代初提出來的，SWOTSWOT四個英文字母分別代表：四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（優(yōu)勢（StrengthStrength）、劣）、劣勢（勢（WeaknessWeakness）、機會（）、機會（OpportunityOpportunity）、威脅（）、威脅（ThreatThreat）。）。l所謂所謂SWOTSWOT分析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部分析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式

32、排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。l運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究，運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。lSWOTSWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析

33、中，它是最常用的方法之一。析中，它是最常用的方法之一。SWOTSWOT矩陣矩陣優(yōu)勢優(yōu)勢- -弱勢弱勢- -機會機會- -威脅矩陣威脅矩陣(SWOT)(SWOT)劣勢劣勢優(yōu)勢優(yōu)勢機會機會威脅威脅扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略機會機會- -O O機會機會- -O O1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n

34、 n優(yōu)勢優(yōu)勢- -S S優(yōu)勢優(yōu)勢- -S S弱勢弱勢- -W W弱勢弱勢- -W W威脅威脅- -T T威脅威脅- -T T優(yōu)勢項目優(yōu)勢項目優(yōu)勢項目優(yōu)勢項目弱勢項目弱勢項目弱勢項目弱勢項目利用機會利用機會克服弱勢克服弱勢利用機會利用機會克服弱勢克服弱勢減少弱勢減少弱勢回避威脅回避威脅減少弱勢減少弱勢回避威脅回避威脅利用優(yōu)勢利用優(yōu)勢回避威脅回避威脅利用優(yōu)勢利用優(yōu)勢回避威脅回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢發(fā)揮優(yōu)勢利用機會利用機會發(fā)揮優(yōu)勢發(fā)揮優(yōu)勢利用機會利用機會SOSOSOSOWOWOWOWOSTSTSTSTWTWTWTWTSWOTSWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。的匹配階段的分析工具。這個

35、矩陣是在內(nèi)部、這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內(nèi)會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。列四種不同的組合。SWOTSWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。的匹配階段的分析工具。這個矩陣是在內(nèi)部、這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內(nèi)會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。列四種不同