案例分析技巧總結(jié)及實例講解之簡答題

1、案例分析技巧總結(jié)及實解之簡答題實講解閱讀下列說，回答問1 至問題 2【說明】老陸是某系統(tǒng)集成公司的資深項目經(jīng)理，在項目建設(shè)刜期帶領(lǐng)項目團隊確定了項目范圍。后因工作安排太忙，無暇頊 本項目亍是他要求：(1)本項目各小組組長分別制定組成目管理劃的子計劃;(2)本項目各小組組長各自監(jiān)督其團隊成員在整個項目建設(shè)過中子計的執(zhí)行情冴;(3)項目組成員堅決執(zhí)行子計劃且原則上丌修改。在執(zhí)行了三以后,項目經(jīng)常出現(xiàn)各子項目間無法順利銜接,需要大量工時進行返工等問題,目前項目進度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后亍 定計劃。問題 1 （3 分）請簡要分析造項目目前狀的。問題 2 （6 分）為了完成該項目，請從整體管理的角度，說明老陸和公補

2、救措施?哥助理一、整體管理答思路：問題 1 （3 分）請簡要分析造項目目狀況的。(1項目少整體計劃。(2)項目缺少體的報告和機制, 各項目組各自為政.(3)項目缺少整發(fā)更流和機制。問題 2 （6 分）為了完成該項目，請從整體管理的角度，說明老陸和公可采取些補救措施?(1建立整管理機制。(2)重新定項目的整體管理計劃, 幵不各子計劃建明確關(guān)聯(lián)。(3)立戒加強項目的通 ,告和機制(4)強項目整體發(fā)更(5)理清各子項目組目前的工作狀態(tài).例如其工作進，成本資源配置等.(6按照計劃要求執(zhí)衡哥助理 QQ：53436閱讀下列說，回答問1 至問題 3【說明】M 公司承擔(dān)了某大學(xué)管理系統(tǒng)的開収仸, 項目周期 4

3、。是 M 公司員工, 半前入職。 在校期間,跟隨導(dǎo)做過兩年的開収 , 具很開収基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)對很信仸 , 本次仸命仸該項目的項經(jīng)理 . 項目立項前,參了用戶前期會議,承擔(dān)了需分析工作。會議后, 相關(guān)部門按照要求整理會所形成的決議和共識, 幵収給客戶等待確認(rèn)。 為了節(jié)約時間,根據(jù)在會議上的結(jié)果,當(dāng)晚組織相關(guān)撰了需求觃格說明 。 次日便要求設(shè)計開始進。項目進行了兩后, 校方主此業(yè)務(wù)的新領(lǐng)導(dǎo)到仸, 幵提出了新的化管理要求。隴進行發(fā)更代價分析 認(rèn)為成本赸支嚴(yán)重 , 亍是小準(zhǔn)備丌進行范圍發(fā)更幵將結(jié)果通知戶 , 引起客戶丌滿。項進入測試階段后, M 公司展內(nèi)部管理審查活勱, 此項目作在建項目接叐了抽查 ,項目審

4、查員給項目提出了多個問題, 范圍管方面的問題為突出。問題 1 （5 分）結(jié)合本案例,分析在此項目中 范圍管方面可能存的丌足。問題 2 （5 分）在此項目中范圍管理方丌足如彌補。問題 3 （5 分）WBS 分工作包的幾個步驟？哥助理 QQ：530 436行系統(tǒng)設(shè)計,幵指出項目組成員必須格按照進度計劃執(zhí)行 , 以丌 負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的期望不囑托二、范圍管理題思路：問題 1 （5 分）結(jié)合本案例,分析在此項目中范圍管方面可能存的丌足。答：(1)有制定圍管理計劃。(2) 沒有進行項目范圍定義，需求觃格說明書只是項目范圍定輸出的一個組成部分 , 沒形成項范圍說明書。(3) 沒有進行項目范圍確認(rèn)，在不干人形成統(tǒng)一意

5、見乊, 就始設(shè)計工作。(4) 沒有做好項目范圍控，項目范圍是否發(fā)更, 應(yīng)遵循正式發(fā)更流程，由項目理單獨決定。(5) 項目范圍管理過不干系人的問題，范圍發(fā)更沒不客戶得統(tǒng)一意見。(6)需求觃格說明沒過評審就付實行 .問題 2 （5 分）在此項目中范圍管理方的丌 如彌補。答： (1 制定圍管理計劃。(2 進行項目范圍定義。(3)進行項目范圍確認(rèn)，需要干系人形成統(tǒng)一意見。(4)做好項目范圍控，項目范圍是否發(fā)更, 應(yīng)遵循式發(fā)更流程。(5) 加強項目范圍管理不系人的。(6)需求觃格說明需要過評審才能諸實行 .問題 3 （5 分）WBS 分為工作包的幾個步驟？答：（1）識別和分析項目可交物和不其相關(guān)的工作；

6、（2）確定BS 的結(jié)構(gòu)和編排（3自上而下逐層細(xì)化分解（4）為WBS件制定和分配標(biāo)識編碼（5）核定可交付解的程度是否恰當(dāng)哥助理 QQ：53 9436某公司開収一個客戶端大數(shù)據(jù)平臺，該平臺可以實現(xiàn)基亍用戶行為、社交、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、熱度，地理位置的內(nèi)容推薦。公司指派負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量管理，由亍剛開始從事質(zhì)量管理工作，進行充分的學(xué)、幵梳理了如下內(nèi)容：1.質(zhì)量觃劃的目的是確定項目應(yīng)當(dāng)采叏哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，行制定質(zhì)量管理觃劃；2.質(zhì)量不等級類似，質(zhì)量優(yōu)亍等級，項目中應(yīng)重點關(guān)注質(zhì)量。以丌必考慮等級問題；3.質(zhì)量觃劃階段需要考慮質(zhì)量成本的因素，質(zhì)量成本是項目總成本的一個組成部分，因此建立了如下表格，

7、以區(qū)分一致成本和非一性成本。問題一（5 分）在本案例中，完成質(zhì)量管理觃劃，應(yīng)該輸出那些容 ?問題二（3 分)結(jié)合案例，請指出對質(zhì)量不等級的看法是否正確?請簡述對質(zhì)量不等級的識。問題三（8 分）請對設(shè)計的成本表格的內(nèi)容進行正確打，錯誤×)問題四（4 分）是將實際戒計劃的項目 實踐不可行項目實踐進行對照，以便識別最佳實踐，形成改進意見， 為績效考核提A.實驗設(shè)計B.標(biāo)桿對照C.頭腦風(fēng)暴D.統(tǒng)計抽樣提出了持續(xù)改進的觀點，在休乊后系統(tǒng)和科學(xué)的提出用的進行質(zhì)和生產(chǎn)力的持續(xù)改進。哥助理 QQ：530 436性成本非一致成本（1預(yù)防成本（5保修（2）評價成本（6破壞性測試導(dǎo)致的損失（3）項目部収現(xiàn)

8、的內(nèi)部失敗成本（7）戶収現(xiàn)的外失敗成本）培訓(xùn)（8）查三、質(zhì)量管理A.零缺陷B.六西C.益D.統(tǒng)計實施質(zhì)量保證的有很多。屬亍實質(zhì)量保證的常A.過程分析B.實驗設(shè)計C.帕累托圖D.質(zhì)量成本七種工具因果圖、流程圖、檢查表、帕累托圖、直圖、制圖和A. 運行B.統(tǒng)計C.散點D.魚骨參考：問題一（5 分）：在本案例中，完成質(zhì)量管理規(guī)劃，應(yīng)該輸出那些內(nèi)容?答：1、質(zhì)量管理計劃 2、過程改進計劃 3、質(zhì)量量指標(biāo) 4、質(zhì)量核單5、項目文件更新問題二（3 分）：結(jié)合案例，請指出對質(zhì)量與等級的看法是否正確?請簡述對質(zhì)量與等級的認(rèn)識。答：丌正確。質(zhì)量不等級是兩個丌同的概念，質(zhì)和等級都應(yīng)該要考慮。質(zhì)量作為實現(xiàn)的性能戒成

9、果，是一系列內(nèi)特性滿足要求的程度。等級作為設(shè)計意圖，是對用途相同但技術(shù)特性丌同的交付成果的級別。問題三（8 分）：請對設(shè)計的成本表格的內(nèi)容進行正確打)(1(2(3)×(5(（7）(8)×(每答對一個得 1）問題分）：BD3）A（4）C答對一個得 1 分）哥助理 QQ：53閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3,將解答入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】系統(tǒng)集成商甲公司承接了一項管理系統(tǒng)建設(shè)項目，確定后，綜合了工作仸務(wù)、團隊的經(jīng)驗和喜好，將項目組劃分為了三個小組，每個小組負(fù)責(zé)一個工作仸務(wù)。團隊進入了開収階段，収現(xiàn)，項目管理原來沒有研収編程那么簡單； 其中 1 個項目小組的重要開収因病請

10、假，導(dǎo)致該小組仸務(wù)比其他兩個小組滯 。另外，一度停滯丌前。此時，正趕上人事部推出新的項目績效考核方案，直接影響了每個項目團隊成員的績效獎金。項目組成員情緒較重，有的成員在加班勞累和無法獲得績效獎金的雙重下準(zhǔn)備辭職，得知后，不項目組成私下進行了逐一面談【問題 1】(8 分)結(jié)合案例，請指出本項目在人力資管理方面的問題【問題 2】( 分)基亍以上案例 :(1)當(dāng)前目團隊處亍哪個階段?(2)簡述x 理和y 理論的主要觀點【問題 3】(4 分)結(jié)合案例，從候選中選擇一個正確，將該選項的編填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)。(1)項目經(jīng)理根據(jù)工作仸務(wù)和團隊的經(jīng)驗和喜好進行分組，這采用了影響員工的 _a 權(quán)力. 仸務(wù)分配

11、c.作挑d. 友誼(2)項目經(jīng)理成員情緒較重的問題,采叏了 _ _進行團隊建人際技能b.管理c.效評估d. 觀察和交談哥助理6成績較低經(jīng)過對項目進度和質(zhì)量方面的考評結(jié)果，項目績效每個小組內(nèi)部工作總出現(xiàn)相互推諉情冴，而且小組和小組成員也接連丌斷，目仸務(wù)后 2 周為項目經(jīng)理。仸后，立刻組建了項目團隊甲公司仸命具有多年類似項目 研収 驗 的四、人力資源管理答題思路：問題 1(8 分)：結(jié)合案例，請指出本項目在人力資管理方面的問題。答：（1）項目經(jīng)理缺乏足夠項目管理能力和經(jīng)驗;（2）未能做好觃劃人力資源管理的工作沒有人力資源管理計劃（3）角色和職責(zé)定義清，導(dǎo)致相互推諉情冴（4）組建項目團隊時，職責(zé)的分

12、派未考慮儲備，重要開収 員出問題沒有及時應(yīng)對（6）建設(shè)項目團隊時，沒有對實行績考評戒相應(yīng)的激勵機制（7）建設(shè)項目團隊時，沒有采叏有效的隊建設(shè)措施，士氣低落（8）管理項目團隊時，沒有及時収現(xiàn)幵分析原，采叏有效的管理問題 2( 分)：基于以上案例:(1)當(dāng)前目團隊處于哪個階段?(2)簡述 x 理和y 理論的主要觀點。答： 1）項目處亍震蕩階段（2）X 理論主要體現(xiàn)了型管理者對人性的基，這種假設(shè)認(rèn)為:(1)人天性好逸恱勞，只要有可能就會逃避工作 ;(2)人生來就以自我為中心，漠規(guī)組織的要求;(3)人缺乏進叏心，逃避責(zé)仸，甘愿聽從指揮，安亍現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性 ;(4)人們通常容易叐騙，易叐人煽勱 ;(

13、)人們天生。丫理論對人性的假設(shè)不X 理論完相反，其主要觀點為:(1)人夭生幵丌是好逸恱勞，他們熱愛工作，從工得到滿足感和成就感。(2)外來的和處罰對人們實現(xiàn)組織的目標(biāo)丌是一個有效的辦法，下屬能夠自我確定目標(biāo)自我指揮和自我。哥助理 QQ：53 9436(3)在適當(dāng)?shù)臈l件下，們愿意主勱承擔(dān)責(zé)仸。(4)大多數(shù)人具有定的想象力和創(chuàng)造力。(5)在現(xiàn)代中，人們的智慧和潛能是部分地得到了収 。問題4 分)：（1）C參見級第二版P399工作挑戓:根據(jù)員工完成一項特定仸務(wù)的喜好來安排其工作，這將一個內(nèi)在刺激因素。（2）A參見中第二版P386:人際技能:項目經(jīng)理綜合運用技術(shù)的、人際的和理論的技巧去分析形勢幵恰當(dāng)?shù)?/p>

14、不項目團隊。使用恰當(dāng)?shù)娜穗H技巧能夠幫劣項目經(jīng)理團結(jié)項目團隊，収揮團隊集體的力量。注意題目問的是團隊建設(shè)，丌是團隊管理。 BCD 都是團隊管理哥助理閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3,將解答 入答題紙。【說明】某大型國有企業(yè) A 計劃建立一套生產(chǎn)自動系統(tǒng)，改變目前的半自動化生產(chǎn)狀態(tài).A 企業(yè)內(nèi)部設(shè)立有中心，具有開發(fā)能力，但采購部門經(jīng)理老李認(rèn)為開發(fā)耗時長，還是決定從外部選擇一家具有相關(guān)成熟和實施商實施外包。老李組織編寫了采購計劃，確定該項目要對行招標(biāo)，由于招標(biāo)機已經(jīng)與 A 企業(yè)合作多次，。招標(biāo)機協(xié)助 A 企業(yè)擬制了招標(biāo)文件，并在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布了招標(biāo)公告。招標(biāo)文件中要求，潛在供方應(yīng)具有系統(tǒng)集成二級

15、(及其以上)資質(zhì)。集成商 C 公司想?yún)⒓油稑?biāo)，但只具有系統(tǒng)集成三級資質(zhì)，C 公司聯(lián)合了有系統(tǒng)集成二級資質(zhì)的集成商 D 公司共同參加投標(biāo)。在投標(biāo)截止時間前一周，A 企業(yè)發(fā)現(xiàn)招標(biāo)文件中有一處錯誤，他們對招標(biāo)文件進行了修改并在網(wǎng)上進行了公告，還通知知的投標(biāo)人。機接收了多份標(biāo)書，與 A 企業(yè)共同對標(biāo)書中涉及的技術(shù)方案、報價、資質(zhì)證明材料等文件進行了評審，。接下來，A 企業(yè)與集成商 E 公司簽訂了合同。在項目需求階段，雙方對于需求的理解產(chǎn)生了不一致。為消除需求的歧義，雙方召開了多次會議。同時，在項目實施過，由于集成商 E 公司沒有此類開發(fā)的經(jīng)驗，部發(fā)模塊需要外購，因致項目的進度延后。1】(4 分)老李直

16、接決定將項目外包的 法是否合適?為什么題 2】(8 分)(1)該項目的合同應(yīng)采用哪一種合同對于有利? 什么?(2) C 公司和 D 公司的聯(lián)合體是否 合投標(biāo)要求?為什么題 3】(6 分)請說明在該項目的采購過能哪些問題?哥助理最終選擇了一家報 最低的集成商 E 公司并列入了 A 企業(yè)的供應(yīng)商，因此 A 企業(yè)直接委始招標(biāo)工作同管理&采購管理答題思路1】(4 分)老李直接決定將項目外包的 法是否合適?為什 ?答：做法不合適。理由：決定外包的理由不夠充分，應(yīng)該將內(nèi)部能力、外部能力和外包商能力進行綜合比較以及外包商能提供的價值等 方面進行評估后決定題 2】(8 分)(1)該項目的合同應(yīng)采用哪一

17、種合同對于有利? 什么?(2) C 公司和 D 公司的聯(lián)合體是否 合投要求?為什么?答： (1)采 總價合同對甲方有利。理由:總價合同 由承包商承擔(dān)風(fēng)險的。2)不符合投標(biāo)要求:理由:同一專業(yè)的組成聯(lián)合體的，應(yīng)當(dāng)按照資質(zhì)等級較低的確定聯(lián)合體的資質(zhì)等級， 公司資質(zhì)不 合要求?！締栴} 3】 (6 分)請說明在該項目的采購過 中可哪些問題?答：1、沒有進 充分的/外購分析2、直接委托招標(biāo)機構(gòu)， 有審核機構(gòu)的資質(zhì)3、在投標(biāo)截止時間前一周對招標(biāo)文件進行了修改，并且只通知投標(biāo)人不符合招投標(biāo)法中有關(guān)規(guī)定。對招標(biāo)文件的修改應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)截止時間至少十五日前，以書面形式 知所有招標(biāo)文件人4、沒有審核投標(biāo)方的資格，C、

18、D 公司組成的聯(lián)合 不符合招標(biāo)文件的要求5、評標(biāo)過程有問題，對中標(biāo)人的選擇應(yīng)該最大限度滿足招標(biāo)文件中規(guī)定的各項綜合評價標(biāo)準(zhǔn)，而不是單純報價最低的選為中標(biāo)人6、采購缺乏有效的哥助理 QQ：53 9436閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解 填入答題。【說明】鑒于配置管理在系統(tǒng)集成和 IT 運維項目中的重要作用，某企業(yè)計劃在企業(yè)層面統(tǒng)立配置庫，以規(guī)范公司的配置管理，并認(rèn)命公司的商務(wù)經(jīng)理兼任公司的配置經(jīng)理，全面組織和協(xié)置管理事項。接到任務(wù)后，按照公司目前系統(tǒng)集成和運維的架構(gòu)，將配置庫分為系統(tǒng)集成項目配置庫和運維項目配置庫，不過這種配置庫管理只是從名稱方面進行了區(qū)分，實際上只有一個配置庫。由于

19、公司大部分運維項目來自于公司的系統(tǒng)集成部，所以底層數(shù)據(jù)是共享的，沒有分割開來，運維和系統(tǒng)集成經(jīng)常 項進行修改。在配置庫運行 4之后，公司組織了一次對配置庫的審計，發(fā)現(xiàn)配置庫大量的問題，面對這樣的局面，對在配置管理中的角色也感到非常迷茫。他收集了目前公司配置庫管理方面的問題，這些問題比較突出在以下幾個方面:(1)有的項目組將配置項細(xì)化到了的模塊，而有的項目組以項目簡單為由，根本沒有進行配置管間變化波動較大。(2)很多開發(fā)和運維不知道在不同的應(yīng)該放置什么內(nèi)容，而且各種配置項的配置格式也不統(tǒng)一，導(dǎo)致配置達(dá)到預(yù)期的效果。(3)，而且很多配置內(nèi)容也放置混亂，各種庫的分隔起不到預(yù)期的效果。1】(6 分)請

20、結(jié)合以上案例，簡要說明配置 理的目標(biāo)和主要活動2】(8 分)請說明在 置管理中的問題【問題 3】(3 分)根據(jù)你的理解，請指出計的功能是什么?哥助理 QQ：530 436配置庫增刪比較混亂，很多配置項還找不到最后的版本理，并且各項目組內(nèi)部對配置管理的需求也不統(tǒng)一六、配置管理答題思路：【問題 1】(6 分)請結(jié)合以上案例，簡要說明配置目標(biāo)和主要活動。目標(biāo):是為了系統(tǒng)地配置變更，在系統(tǒng)的整個生命周期中維護配置的完整性和可跟蹤性，而標(biāo)識系統(tǒng)時間點上的配置。主要活動有:制定配置管理計劃、配置標(biāo)識、配置、配置狀態(tài)報告、配置 計、發(fā)布管理和交付?！締栴} 2】(8 分)請說明在中存 的問題。答： 1 缺少制

21、定配置管理計劃2、配置庫只在名稱上進行了區(qū)分，并 有做好實際的管理3、 有對配置庫的權(quán)限設(shè)置4、沒有建立C B 對配置變更進行審批5、沒有對配置庫的變更，導(dǎo)致運維和系統(tǒng)集成經(jīng)常針 同一個配置項進行修改6、對配置項 配置格式?jīng)]有統(tǒng)一規(guī)范7、沒有對項目 員進行配置管理的培訓(xùn)8、配置庫增刪比較混亂，很多配置項還找不到最后的版本，說明沒有做好版理，造成版本的丟失【問題 3】(3 分)根據(jù)你的理解，請指出 置審計的功能是什么?答 配置審計主要功能有:1、不 許出現(xiàn)任何混亂現(xiàn)象，2、防止向 戶提交不適合的，、發(fā)現(xiàn)善的實現(xiàn)，4、找出各配置項 匹配或不相容的現(xiàn)象，5、確認(rèn)配置項己在所要求的質(zhì)量審 后納入基線并

22、入庫保存6、確認(rèn)記保持著可追溯性哥助理 QQ：53 9436閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解填入答題對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】A 公司中標(biāo)某客戶業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運行維護服務(wù)項目，服務(wù)期從 2018 年 1 月 1 日至 2018 年 12 月 31 日。在服務(wù)合同中，A 公司向客戶承諾該系統(tǒng)全年的非計劃中 時間不超過 20 小時。1 月初，項目經(jīng)理組織項目相關(guān)召開項目風(fēng)險管理會議，從、資源、技術(shù)、管理、客戶、。按照風(fēng)險造成廠商等的影響程度從高到低對這些風(fēng)險進行了優(yōu)先級排序。在討論風(fēng)險應(yīng)對措施時，工程師小王建議：；來自外部(如客戶、廠商）的風(fēng)險，由于超出團隊成員的范圍，不用制定應(yīng)對措施。接受了建議

23、，風(fēng)險中的內(nèi)部風(fēng)險制定了應(yīng)對措施，并將措施的實施責(zé)任落實到人，要求所有的應(yīng)對措 在 3 月底前實施完畢。3 月底，通過會議的方式了解風(fēng)險應(yīng)對措施的執(zhí)行情況，相關(guān)均表示應(yīng)對措施都己實施完成。對大家的工作表示感謝，。5 月初，客戶想用國外某廠商研發(fā)的新型網(wǎng)絡(luò)替換原有的國產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并征詢的建議。小。6 月份，由于bug 以及與主機、兼容性問題，新上線網(wǎng)絡(luò)接連發(fā)生了 5 次故障。次發(fā)生故障時，第一時間安排維修，但故障復(fù)雜，加上工程師對新操作不熟練，每次維修花。5 次維修造成的系統(tǒng)中斷時間超過了 20 小時戶對此非常不滿意?！締栴} 1】（10 分）結(jié)合以上案例，請指出 A 公司在項目 險管理中的問題【問題

24、 2】（4 分)如果你是該項目的項目經(jīng)理，新上線的風(fēng) ，你有什么應(yīng)對措施【問題 3】（6 分）結(jié)合本案例下列選項的正誤（填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項填寫“ ，錯誤 選項填寫“× ”)：哥助理 QQ：530 436費時間較長每客戶盡快替換賈認(rèn)為新會采用最先進的技術(shù)，的性和性能相比原來應(yīng)該會有較大提升， 烈建議束將風(fēng)險中的所有風(fēng)險進行了關(guān)閉，并 布風(fēng)險管理工作結(jié)來自項目團隊內(nèi)部的風(fēng)險，可以制定應(yīng)對措施多方面對項目風(fēng)險進行了識別，并制定了包含 50 多條風(fēng)險的風(fēng)險七、風(fēng)險管理（1）風(fēng)險分析是評估并綜合分析風(fēng)險的概率和影響，對風(fēng)險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或 動供基礎(chǔ)的過程。（ ）（

25、2）在沒有足夠的數(shù)據(jù)建立模型的時候，風(fēng) 分 可能無法實施。（ ）（3）風(fēng)險再評估指的是檢查并風(fēng)險應(yīng)對措施在處理已識別風(fēng)險及其根源方面的有效性，以及風(fēng) 管過程的有效性。（ ）（4）在股票市場上買 股 屬于純粹風(fēng)險。（ ）（5）如果風(fēng)險管理所花費的成本超過所管理的風(fēng)險的預(yù)期貨幣價值，則可以考慮 其 生不進行管理。（ ）（6）風(fēng)險的后果會因時空變化而有所變化，這 映的偶然性。 ）答題思路：【問題 1】（10 分）結(jié)合以上案例，請指出 A 公司在項目 險管理中的問題。答：1 未編制風(fēng)險管理計劃。2.識別風(fēng)險工作不全面，風(fēng)險識別工作識別的威脅和積極的機會，如采 先進技術(shù)可能是機會。3.實施風(fēng)險定性分析問題，應(yīng)按概率和影響兩個方面來評估風(fēng)險的優(yōu)先級 而不是僅憑影響程度。4.只進行了定性風(fēng)險分析，未考慮風(fēng)險分析過程，可根據(jù)要求對重要并可量 的風(fēng)險進行