企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)

1、人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)1交流主題交流主題 人才梯隊(duì)建設(shè)理念第一部分人才梯隊(duì)建設(shè)路徑第二部分梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法第三部分2交流主題交流主題第一部分人才梯隊(duì)建設(shè)理念人才梯隊(duì)建設(shè)理念人才梯隊(duì)建設(shè)總覽企業(yè)文化與人才理念勝任力要素構(gòu)成摘 要3基于公司文化與基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略略人才規(guī)劃人才規(guī)劃/盤點(diǎn)盤點(diǎn)人才標(biāo)準(zhǔn)人才標(biāo)準(zhǔn)人才評(píng)估甄選人才評(píng)估甄選人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評(píng)估培養(yǎng)效果評(píng)估人才發(fā)展人才發(fā)展人才理念關(guān)鍵技術(shù)梯隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)總覽人才梯隊(duì)建設(shè)總覽任職資格體系任職資格體系勝任力模型勝任力模型任職能力評(píng)價(jià)任職能力評(píng)價(jià)人才成長路徑人才成長路徑培訓(xùn)發(fā)展體系培訓(xùn)發(fā)展體系梯隊(duì)人才管理

2、梯隊(duì)人才管理4企業(yè)文化與人才理念企業(yè)文化與人才理念基本理念決定人才需求基本理念決定人才需求 企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范和價(jià)值體系的總和。學(xué)、行為規(guī)范和價(jià)值體系的總和。表表 象象行為行為 組織結(jié)構(gòu)和流程組織結(jié)構(gòu)和流程 形形 象象表達(dá)的價(jià)值表達(dá)的價(jià)值戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)機(jī)制機(jī)制制度制度哲學(xué)（表述性解釋）哲學(xué)（表述性解釋）基本基本信念信念視為理所當(dāng)然的信念、思維、視為理所當(dāng)然的信念、思維、 感覺感覺和認(rèn)知世界的方式（心智模式）和認(rèn)知世界的方式（心智模式）5企業(yè)文化與人才理念企業(yè)文化與

3、人才理念文化傾向影響人才理念文化傾向影響人才理念內(nèi)部關(guān)注內(nèi)部關(guān)注54321外部關(guān)注外部關(guān)注靈活性靈活性穩(wěn)定性穩(wěn)定性使命感使命感一致性一致性/ /連續(xù)性連續(xù)性適應(yīng)性適應(yīng)性參與性參與性/ /相容性相容性1. 1. 授權(quán)員工授權(quán)員工2. 2. 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向3. 3. 能力發(fā)展能力發(fā)展8 87 79 91010111112121 12 23 34 45 56 64. 4. 核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀5. 5. 配合配合6. 6. 協(xié)調(diào)與整合協(xié)調(diào)與整合7. 7. 愿景愿景8. 8. 目標(biāo)目標(biāo)9. 9. 戰(zhàn)略方向與意圖戰(zhàn)略方向與意圖10. 10. 組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)11. 11. 顧客至上顧客至上12. 12

4、. 創(chuàng)造變革創(chuàng)造變革http:/http:/信仰與信仰與假設(shè)假設(shè)6勝任能力分類勝任能力分類能力選項(xiàng)分類能力選項(xiàng)分類成就導(dǎo)向/重視次序品質(zhì)精確/主動(dòng)性/信息收集成就與行動(dòng)族級(jí)別 行為描述A.15 B.15 幫助與服務(wù)族沖擊和影響族管理族認(rèn)知族個(gè)人效能族人際理解溝通客戶服務(wù)導(dǎo)向影響力 / 組織認(rèn)知關(guān)系建立培養(yǎng)他人 / 權(quán)力運(yùn)用團(tuán)隊(duì)合作 / 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)分析式思考概念式思考/ 專業(yè)知識(shí)自我控制 / 自信 /彈性組織承諾/ 個(gè)人特質(zhì)勝任特征辭典結(jié)構(gòu)7交流主題交流主題第二部分人才梯隊(duì)建設(shè)路徑人才梯隊(duì)建設(shè)路徑梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理人員盤點(diǎn)XXX公司人才盤點(diǎn)示例梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的幾個(gè)階段摘 要8參與人：參與人

5、： 直屬領(lǐng)導(dǎo)直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員人力資源部人員人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn): : 業(yè)績、能力素質(zhì)評(píng)估業(yè)績、能力素質(zhì)評(píng)估 發(fā)展?jié)摿εc方向發(fā)展?jié)摿εc方向 培養(yǎng)與培訓(xùn)措施培養(yǎng)與培訓(xùn)措施 企業(yè)經(jīng)營班子成員企業(yè)經(jīng)營班子成員 直屬領(lǐng)導(dǎo)直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員人力資源部人員自我學(xué)自我學(xué)習(xí)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展培養(yǎng)發(fā)展人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)溝通反饋制：溝通反饋制： 業(yè)績回顧業(yè)績回顧 任職能力評(píng)價(jià)任職能力評(píng)價(jià) 培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)使用方向 培養(yǎng)與培訓(xùn)措施培養(yǎng)與培訓(xùn)措施 薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整 工作目標(biāo)工作目標(biāo) 直屬領(lǐng)導(dǎo)直屬領(lǐng)導(dǎo) 員工員工在職指在職指導(dǎo)導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)職責(zé)擴(kuò)大大項(xiàng)目參項(xiàng)目參與與全年持續(xù)全年持續(xù)晉升與發(fā)展晉升與發(fā)展每個(gè)考核期結(jié)束每個(gè)考核期結(jié)束

6、后的后的3個(gè)月內(nèi)個(gè)月內(nèi)梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理（示例）梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理（示例）人才選拔人才選拔溝通與反饋溝通與反饋人才選拔：人才選拔： 根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果和任根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果和任職資格評(píng)估結(jié)果，選拔優(yōu)職資格評(píng)估結(jié)果，選拔優(yōu)秀的骨干人員。秀的骨干人員。 直屬領(lǐng)導(dǎo)直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員人力資源部人員晉升與發(fā)展：晉升與發(fā)展： 根據(jù)崗位匹配狀況及員根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報(bào)合適的晉升人員?？?，提報(bào)合適的晉升人員。 直屬領(lǐng)導(dǎo)直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員人力資源部人員根根據(jù)據(jù)人人才才盤盤點(diǎn)點(diǎn)9現(xiàn)有人員盤點(diǎn)現(xiàn)有人員盤點(diǎn)l人員結(jié)構(gòu)與分布職位職級(jí)、職位分布、職級(jí)分布

7、、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等l關(guān)鍵崗位員工業(yè)績考核結(jié)果檢視l關(guān)鍵崗位員工任職資格評(píng)估結(jié)果檢視l關(guān)鍵崗位員工流失率及主動(dòng)離職原因分析l人才狀況分析10人員盤點(diǎn)可參照信息點(diǎn)人員盤點(diǎn)可參照信息點(diǎn)部門部門姓名姓名現(xiàn)崗位現(xiàn)崗位級(jí)別級(jí)別/ /職級(jí)職級(jí)崗位經(jīng)驗(yàn)崗位經(jīng)驗(yàn)教育背景教育背景培訓(xùn)狀況培訓(xùn)狀況性格特點(diǎn)性格特點(diǎn)擅長領(lǐng)域擅長領(lǐng)域工作需改進(jìn)工作需改進(jìn)的方面的方面綜合能力綜合能力評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)前期業(yè)前期業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)績?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展預(yù)期預(yù)期公司發(fā)公司發(fā)展規(guī)劃展規(guī)劃年度年度培訓(xùn)建議培訓(xùn)建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)為該崗位培養(yǎng)后備人員后備人員其他其他11分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的

8、，分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利薪酬福利”、“內(nèi)部內(nèi)部環(huán)境環(huán)境”、“工作壓力工作壓力”和和“發(fā)展前景發(fā)展前景”是最普遍的原因。是最普遍的原因?，F(xiàn)有人員盤點(diǎn)現(xiàn)有人員盤點(diǎn)離職的情況分析（示例）離職的情況分析（示例）12 XXXX分公司高層管理者分公司高層管理者1212人，中層管理者人，中層管理者3434人，基層管理者人，基層管理者2929人，人，職員和員工職員和員工674674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)不夠合理，基人。從上圖可以看出，公司人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴(yán)重不足。層管理人員數(shù)量嚴(yán)重不足?，F(xiàn)有人員盤點(diǎn)現(xiàn)有人員盤點(diǎn)人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)分析（示例）人員梯隊(duì)

9、結(jié)構(gòu)分析（示例）13l高層管理崗位：高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄l中層管理人員：中層管理人員： 經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不平衡；后備人才缺乏； 培養(yǎng)下屬和團(tuán)隊(duì)能力不強(qiáng)；部門合作意識(shí)薄弱。l基層主管人員：基層主管人員： 數(shù)量偏少、結(jié)構(gòu)不合理、缺少篩選余地； 素質(zhì)偏低、缺少提升潛力和空間 。 l基層員工：基層員工： 企業(yè)認(rèn)同度較高，穩(wěn)定性較好； 人員素質(zhì)較低，難以選拔后備人才。14梯隊(duì)人才的選拔梯隊(duì)人才的選拔入選條件（示例）入選條件（示例）必備條件必備條件不得進(jìn)入情況不得進(jìn)入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。任職資格考核通過；優(yōu)先進(jìn)入條件優(yōu)先進(jìn)入條件 年度業(yè)績

10、考核優(yōu)秀；直接主管推薦； 獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評(píng)價(jià)，善于解決問題； 樂于承擔(dān)本崗位職責(zé)外的部分工作，并能認(rèn)真達(dá)成良好工作效果；任職資格考核沒有通過；上期考核結(jié)果較差； 考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰；凡出現(xiàn)凡出現(xiàn) “不可進(jìn)入條件不可進(jìn)入條件”的，均的，均“不得進(jìn)入不得進(jìn)入”15l梯隊(duì)人才選拔責(zé)任單位分級(jí)分工及定義l人才標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用l梯隊(duì)人才選拔流程描述l人才狀況公示l人才入庫出庫管理等梯隊(duì)人才的選拔梯隊(duì)人才的選拔人才選拔流程人才選拔流程16梯隊(duì)人才培養(yǎng)路徑（示例）梯隊(duì)人才培養(yǎng)路徑（示例）17首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官管理全集團(tuán)管理全集團(tuán)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段第第1

11、1階段階段一線經(jīng)理一線經(jīng)理 管理他人管理他人部門總監(jiān)部門總監(jiān) 管理經(jīng)理人員管理經(jīng)理人員事業(yè)部副總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理 管理職能部門管理職能部門事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理 管理事業(yè)部管理事業(yè)部集團(tuán)高管集團(tuán)高管 管理業(yè)務(wù)群組管理業(yè)務(wù)群組第第2 2階段階段第第3 3階段階段第第4 4階段階段第第5 5階段階段 第第6 6階段階段個(gè)人貢獻(xiàn)者個(gè)人貢獻(xiàn)者 管理自我管理自我18小企業(yè)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個(gè)階段小企業(yè)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個(gè)階段第第1 1階段階段 管理自我管理自我 管理他人管理他人 管理部門管理部門首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官第第1 1階段階段第第3 3階段階段第第2 2階段階段第第4 4階段階段19個(gè)

12、人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個(gè)人貢獻(xiàn)者個(gè)人貢獻(xiàn)者 管理自我管理自我一線經(jīng)理一線經(jīng)理 管理他人管理他人工作技能：工作技能：技術(shù)或業(yè)務(wù)能力技術(shù)或業(yè)務(wù)能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力為了個(gè)人利益或個(gè)人成果建立人際關(guān)系為了個(gè)人利益或個(gè)人成果建立人際關(guān)系合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則領(lǐng)導(dǎo)技能：領(lǐng)導(dǎo)技能：制定計(jì)劃制定計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃和人員計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃和人員計(jì)劃工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)工作項(xiàng)、分工、基本流程等工作項(xiàng)、分工、基本流程等人員選拔人員選拔授權(quán)授權(quán)績效監(jiān)督、績效評(píng)估、激勵(lì)績效監(jiān)督、績效評(píng)估、激勵(lì)溝通與營造組織氛圍溝通與營

13、造組織氛圍為部門發(fā)展建立上下左右良好關(guān)系為部門發(fā)展建立上下左右良好關(guān)系20個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時(shí)間管理）個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時(shí)間管理）個(gè)人貢獻(xiàn)者個(gè)人貢獻(xiàn)者 管理自我管理自我一線經(jīng)理一線經(jīng)理 管理他人管理他人時(shí)間管理：時(shí)間管理：遵守考勤時(shí)間遵守考勤時(shí)間按時(shí)上下班按時(shí)上下班按時(shí)完成任務(wù)按時(shí)完成任務(wù)通常是短期時(shí)間安排通常是短期時(shí)間安排時(shí)間管理：時(shí)間管理：年度計(jì)劃年度計(jì)劃時(shí)間安排、項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間安排、項(xiàng)目進(jìn)度與下屬溝通的專門時(shí)間與下屬溝通的專門時(shí)間為部門和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)時(shí)間方面的優(yōu)先次序?yàn)椴块T和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)時(shí)間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應(yīng)商的溝通時(shí)間與其他部門、客戶和供應(yīng)商的溝通時(shí)間21個(gè)

14、人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個(gè)人貢獻(xiàn)者個(gè)人貢獻(xiàn)者 管理自我管理自我一線經(jīng)理一線經(jīng)理 管理他人管理他人工作理念：工作理念：通過個(gè)人能力完成任務(wù)通過個(gè)人能力完成任務(wù)關(guān)注高質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作關(guān)注高質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作遵循公司的價(jià)值觀遵循公司的價(jià)值觀工作理念：工作理念：通過他人完成任務(wù)通過他人完成任務(wù)關(guān)注下屬員工的成功和部門的成功關(guān)注下屬員工的成功和部門的成功注重管理性工作和修養(yǎng)注重管理性工作和修養(yǎng)像真正的管理者學(xué)習(xí)并像他們一樣工作像真正的管理者學(xué)習(xí)并像他們一樣工作正直誠實(shí)正直誠實(shí)22部門總監(jiān)的主要職責(zé)與能力表現(xiàn)部門總監(jiān)的主要職責(zé)與能力表現(xiàn)主要職責(zé)主

15、要職責(zé)能力表現(xiàn)能力表現(xiàn)整合工作整合工作分配資源分配資源培養(yǎng)管理者培養(yǎng)管理者工作理念：選拔培養(yǎng)人并通過他人完成任務(wù)工作理念：選拔培養(yǎng)人并通過他人完成任務(wù)選拔培養(yǎng)他人選拔培養(yǎng)他人運(yùn)用各種方法選拔培養(yǎng)一線經(jīng)理運(yùn)用各種方法選拔培養(yǎng)一線經(jīng)理系統(tǒng)思維系統(tǒng)思維建立各業(yè)務(wù)單元的內(nèi)外部流程和聯(lián)系，使建立各業(yè)務(wù)單元的內(nèi)外部流程和聯(lián)系，使其運(yùn)作暢順其運(yùn)作暢順人際理解和有效溝通人際理解和有效溝通23從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)核心要求核心要求從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略運(yùn)作導(dǎo)向從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略運(yùn)作導(dǎo)向制定職能活動(dòng)與目標(biāo)聯(lián)系的戰(zhàn)略制定職能活動(dòng)與目標(biāo)聯(lián)系的戰(zhàn)略確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

16、確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推動(dòng)業(yè)務(wù)獲得持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)推動(dòng)業(yè)務(wù)獲得持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品或開拓渠道促進(jìn)開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品或開拓渠道成為成熟的管理者：戰(zhàn)略思維，全局觀念成為成熟的管理者：戰(zhàn)略思維，全局觀念統(tǒng)籌整體業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)籌整體業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃重視和學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的工作，學(xué)會(huì)評(píng)價(jià)其價(jià)值重視和學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的工作，學(xué)會(huì)評(píng)價(jià)其價(jià)值兼顧多個(gè)部門的需求和利益兼顧多個(gè)部門的需求和利益與其他部門或業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管并肩作戰(zhàn)與其他部門或業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管并肩作戰(zhàn)24總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)l無法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向無法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向l不善于創(chuàng)建連接公司

17、整體戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)l對(duì)其他部門不重視或不感興趣，在預(yù)算薪酬等領(lǐng)域偏愛自己熟悉的部門對(duì)其他部門不重視或不感興趣，在預(yù)算薪酬等領(lǐng)域偏愛自己熟悉的部門l沒有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者沒有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者l把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源l不能授權(quán)，愿意掌控較多具體的事情；或者授權(quán)過多，缺乏有效監(jiān)控不能授權(quán)，愿意掌控較多具體的事情；或者授權(quán)過多，缺乏有效監(jiān)控l除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門溝通除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門溝通l傾聽和表達(dá)溝通能力

18、差傾聽和表達(dá)溝通能力差25梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)探討梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)探討團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)成長引領(lǐng)成長知人善任知人善任發(fā)展他人發(fā)展他人激勵(lì)人心激勵(lì)人心任職要求任職要求卓有成效卓有成效目標(biāo)管理目標(biāo)管理體系建設(shè)體系建設(shè)績效改善績效改善任職要求任職要求創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值雙贏思維雙贏思維自我修煉自我修煉培養(yǎng)經(jīng)理培養(yǎng)經(jīng)理任職要求任職要求確定方向確定方向戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略思維授權(quán)授權(quán)創(chuàng)新創(chuàng)新任職要求任職要求26人才梯隊(duì)建設(shè)模型（示例）人才梯隊(duì)建設(shè)模型（示例）技術(shù)類、營銷類、制造類、技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類第三梯隊(duì)儲(chǔ)備人才庫職能類第三梯隊(duì)

19、儲(chǔ)備人才庫技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類員工技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類員工技術(shù)類、營銷類、制造類技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊(duì)人才庫、職能類第二梯隊(duì)人才庫第一梯隊(duì)第一梯隊(duì)管理干部管理干部評(píng)估評(píng)估績效績效考核考核 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力模型模型梯隊(duì)梯隊(duì)人才人才標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)任職任職資格資格體系體系人才人才成長成長輪崗輪崗交流交流知識(shí)知識(shí)管理管理體系體系培訓(xùn)培訓(xùn)體系體系27交流主題交流主題第三部分梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法組織特征與核心勝任力組織角色與核心勝任力勝任力要素與人才培養(yǎng)摘 要28允不允許？允不允許？會(huì)不會(huì)？會(huì)不會(huì)？愿不愿意？愿不愿意？員工思維組織組織 能力能力員工能力員工

20、治理XXXXXX公司需要什么核心能力？公司需要什么核心能力？任職資格、能力模型任職資格、能力模型人才能力厘定人才能力厘定/審核盤點(diǎn)審核盤點(diǎn)未來未來3年人才需求數(shù)量年人才需求數(shù)量員工能力提升：?jiǎn)T工能力提升：內(nèi)建、外聘、淘汰、留內(nèi)建、外聘、淘汰、留才、外借才、外借29企業(yè)管理演變趨勢(shì)企業(yè)管理演變趨勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化 發(fā)展階段發(fā)展階段 l 關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化l 命令、控制命令、控制l 目標(biāo)管理目標(biāo)管理 發(fā)展階段發(fā)展階段 關(guān)注品質(zhì)關(guān)注品質(zhì)承諾與學(xué)習(xí)承諾與學(xué)習(xí)全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理 發(fā)展階段發(fā)展階段 關(guān)注人的能力關(guān)注人的能力創(chuàng)新知識(shí)創(chuàng)新知識(shí)激勵(lì)與啟發(fā)激勵(lì)與啟發(fā)教練文化教練文化30溝通

21、溝通影響影響示例：杰克韋爾奇時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求示例：杰克韋爾奇時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求客戶客戶質(zhì)量至上質(zhì)量至上誠信誠信愿景愿景共同共同承擔(dān)承擔(dān)責(zé)任心責(zé)任心/ /投入投入團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與授權(quán)與授權(quán)主動(dòng)主動(dòng)速度速度知識(shí)技能知識(shí)技能智慧智慧全球化思維全球化思維31清晰的戰(zhàn)略思考清晰的戰(zhàn)略思考示例：杰夫伊梅爾時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求示例：杰夫伊梅爾時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求市場(chǎng)和市場(chǎng)和外部導(dǎo)向外部導(dǎo)向想象力想象力和勇氣和勇氣專業(yè)能力專業(yè)能力吸引網(wǎng)羅人才吸引網(wǎng)羅人才32培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑外部商學(xué)院外部商學(xué)院/ /培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)外派培訓(xùn)、培訓(xùn)課程引進(jìn)外派培訓(xùn)、培訓(xùn)課程引進(jìn)內(nèi)部培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)內(nèi)部培訓(xùn)中心、

22、企業(yè)大學(xué)內(nèi)部課程、知識(shí)管理內(nèi)部課程、知識(shí)管理招聘管理培訓(xùn)生招聘管理培訓(xùn)生嚴(yán)格選拔新人嚴(yán)格選拔新人+ +長期培訓(xùn)長期培訓(xùn)+ +實(shí)習(xí)實(shí)習(xí)+ +導(dǎo)師導(dǎo)師+ +評(píng)估評(píng)估接班人計(jì)劃接班人計(jì)劃多位后備新人選拔多位后備新人選拔+ +培養(yǎng)培養(yǎng)+ +實(shí)習(xí)實(shí)習(xí)+ +評(píng)估評(píng)估管理者的成長需要多種方法的結(jié)合管理者的成長需要多種方法的結(jié)合33管理者培訓(xùn)需求展望管理者培訓(xùn)需求展望趨勢(shì)趨勢(shì)1 1： 組織需要的管理者主要由技術(shù)專家做起，項(xiàng)目、人員、資金統(tǒng)籌組織需要的管理者主要由技術(shù)專家做起，項(xiàng)目、人員、資金統(tǒng)籌管理與實(shí)際操作，是管理的實(shí)際內(nèi)涵。管理與實(shí)際操作，是管理的實(shí)際內(nèi)涵。趨勢(shì)趨勢(shì)2 2： 組織快速發(fā)展要求結(jié)構(gòu)扁平化，權(quán)

23、利下放的趨勢(shì)導(dǎo)致專職組織快速發(fā)展要求結(jié)構(gòu)扁平化，權(quán)利下放的趨勢(shì)導(dǎo)致專職“中層中層管理者管理者”逐漸消失，被逐漸消失，被“兼職管理者兼職管理者”取代。取代。結(jié)果結(jié)果1 1：更多的人需要承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)；：更多的人需要承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)；結(jié)果結(jié)果2 2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化：商業(yè)教育和管理教育需求普及化查爾思查爾思 漢迪經(jīng)理人制造漢迪經(jīng)理人制造優(yōu)秀經(jīng)理人的成長需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長期結(jié)合優(yōu)秀經(jīng)理人的成長需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長期結(jié)合34培訓(xùn)培訓(xùn)參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。在職指導(dǎo)與導(dǎo)師制在職指導(dǎo)與導(dǎo)師制上級(jí)主管或指定導(dǎo)師在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對(duì)其工作狀況

24、進(jìn)行反饋。見習(xí)與職責(zé)擴(kuò)大見習(xí)與職責(zé)擴(kuò)大增加工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高其在工作中的重要性。輪崗輪崗調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富知識(shí)和技能。項(xiàng)目參與項(xiàng)目參與參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識(shí)和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。自我學(xué)習(xí)自我學(xué)習(xí)通過自我學(xué)習(xí)提高知識(shí)和技能等。項(xiàng)目參與項(xiàng)目參與自我學(xué)習(xí)自我學(xué)習(xí)輪崗輪崗培訓(xùn)培訓(xùn)在職指導(dǎo)在職指導(dǎo)梯隊(duì)人才梯隊(duì)人才選拔認(rèn)定選拔認(rèn)定職責(zé)擴(kuò)大職責(zé)擴(kuò)大梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法（示例）梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法（示例）35梯隊(duì)建設(shè)與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）梯隊(duì)建設(shè)與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）36XXXXXX公司人才梯隊(duì)建設(shè)管理應(yīng)涉及的任務(wù)（建議）公司人才梯隊(duì)建設(shè)管理應(yīng)涉及

25、的任務(wù)（建議）l核心能力要素研討提煉核心能力要素研討提煉l能力詞典與行為指針開發(fā)設(shè)計(jì)能力詞典與行為指針開發(fā)設(shè)計(jì)l各崗位人員能力匹配表開發(fā)設(shè)計(jì)各崗位人員能力匹配表開發(fā)設(shè)計(jì)l梯隊(duì)人才勝任力模型（分類分級(jí)描述）梯隊(duì)人才勝任力模型（分類分級(jí)描述）l培養(yǎng)內(nèi)容匹配（任職資格與勝任力模型結(jié)合、系統(tǒng)具體分類分級(jí)系統(tǒng)）培養(yǎng)內(nèi)容匹配（任職資格與勝任力模型結(jié)合、系統(tǒng)具體分類分級(jí)系統(tǒng)）l培訓(xùn)體系建設(shè)（課程體系、內(nèi)部講師、培訓(xùn)評(píng)估、實(shí)施管理、資源管理等）培訓(xùn)體系建設(shè)（課程體系、內(nèi)部講師、培訓(xùn)評(píng)估、實(shí)施管理、資源管理等）l梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關(guān)培養(yǎng)責(zé)任單位等梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關(guān)培養(yǎng)責(zé)任單位等銜接銜接

26、l人才晉升通道人才晉升通道l人才保留計(jì)劃人才保留計(jì)劃l人才激勵(lì)計(jì)劃人才激勵(lì)計(jì)劃l人才考核與淘汰機(jī)制等人才考核與淘汰機(jī)制等37面向未來的人才隊(duì)伍面向未來的人才隊(duì)伍任職資格體系任職資格體系/ /梯隊(duì)人才勝任力模型與領(lǐng)導(dǎo)力核心要素梯隊(duì)人才勝任力模型與領(lǐng)導(dǎo)力核心要素考核考核/ /選拔選拔 梯隊(duì)人才培養(yǎng)梯隊(duì)人才培養(yǎng)干部任免干部任免干部提名干部提名360360度考評(píng)、評(píng)價(jià)度考評(píng)、評(píng)價(jià)任免、任免、 推薦推薦 企業(yè)文化企業(yè)文化 年綜合考評(píng)制年綜合考評(píng)制業(yè)績?cè)u(píng)估業(yè)績?cè)u(píng)估素質(zhì)評(píng)價(jià)素質(zhì)評(píng)價(jià) 溝通溝通/ /反饋制度反饋制度 業(yè)績?cè)u(píng)估業(yè)績?cè)u(píng)估 任職資格任職資格/ /勝任力評(píng)價(jià)勝任力評(píng)價(jià) 培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)使用方向 薪酬調(diào)

27、整薪酬調(diào)整 發(fā)展措施發(fā)展措施 工作目標(biāo)工作目標(biāo)培培 養(yǎng)養(yǎng)任免審批任免審批 后備人才庫后備人才庫人才標(biāo)準(zhǔn)人才標(biāo)準(zhǔn)人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn) 梯隊(duì)人才培養(yǎng)模型（示例）梯隊(duì)人才培養(yǎng)模型（示例）3839針對(duì)高端崗位梯隊(duì)人才的操作流程針對(duì)高端崗位梯隊(duì)人才的操作流程人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)人才選拔人才選拔跟蹤培養(yǎng)跟蹤培養(yǎng)效果評(píng)估效果評(píng)估全全程程管管理理營造關(guān)注和培養(yǎng)人才的氛圍營造關(guān)注和培養(yǎng)人才的氛圍 搭建人才發(fā)展晉升通道搭建人才發(fā)展晉升通道 貫徹人才遴選、培養(yǎng)機(jī)制貫徹人才遴選、培養(yǎng)機(jī)制 配套的人才管理措施配套的人才管理措施 40人才盤點(diǎn)的工具人才盤點(diǎn)的工具綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)表綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)表效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理

28、初步形初步形成評(píng)價(jià)成評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)評(píng)價(jià)指評(píng)價(jià)指標(biāo)提煉標(biāo)提煉的科學(xué)的科學(xué)化化評(píng)價(jià)過評(píng)價(jià)過程的標(biāo)程的標(biāo)準(zhǔn)化準(zhǔn)化引入勝任力模型引入勝任力模型的概念，提煉不的概念，提煉不同崗位的勝任能同崗位的勝任能力，形成綜合素力，形成綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)表初稿。質(zhì)評(píng)價(jià)表初稿。經(jīng)過調(diào)研和訪談對(duì)經(jīng)過調(diào)研和訪談對(duì)初稿中的勝任能力初稿中的勝任能力范圍進(jìn)行修訂，形范圍進(jìn)行修訂，形成修訂稿。成修訂稿。經(jīng)過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)篩選經(jīng)過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)篩選及試測(cè)后確定，形及試測(cè)后確定，形成定稿。成定稿。形成標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)形成標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)量表及操作手冊(cè)，量表及操作手冊(cè)，用于指導(dǎo)不同級(jí)別用于指導(dǎo)不同級(jí)別的的HR及管理者進(jìn)行及管理者進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)過程操標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)過程操

29、作，保證結(jié)果的真作，保證結(jié)果的真實(shí)有效。實(shí)有效。41人才盤點(diǎn)與選拔的標(biāo)準(zhǔn)人才盤點(diǎn)與選拔的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估角度評(píng)估角度 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo) 專項(xiàng)工作專項(xiàng)工作 日常工作日常工作 計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行業(yè)績考評(píng)業(yè)績考評(píng) 風(fēng)格風(fēng)格 優(yōu)勢(shì)方面優(yōu)勢(shì)方面 待改進(jìn)方面待改進(jìn)方面 個(gè)人發(fā)展意愿?jìng)€(gè)人發(fā)展意愿 潛力層級(jí)潛力層級(jí) 內(nèi)外部可替代性內(nèi)外部可替代性 需輔助培訓(xùn)及培養(yǎng)方需輔助培訓(xùn)及培養(yǎng)方式式人員盤點(diǎn)人員盤點(diǎn)評(píng)價(jià)角度：評(píng)價(jià)角度： 價(jià)值觀價(jià)值觀 才干才干 知識(shí)知識(shí) 經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn) 能力能力綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)綜合素質(zhì)評(píng)價(jià) 每年進(jìn)行一次每年進(jìn)行一次“素質(zhì)評(píng)價(jià)素質(zhì)評(píng)價(jià)”和和“業(yè)績考評(píng)業(yè)績考評(píng)”為依據(jù)的人員盤為依據(jù)的人員盤點(diǎn)，選拔

30、出點(diǎn)，選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄鹊虏偶鎮(zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摰墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入力的人員納入后備人才梯隊(duì)后備人才梯隊(duì)。效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理42CaCa可用可用12%12%BaBa可重用可重用15%15%AaAa重用重用5%5%CbCb可用可用12%12%BbBb可用可用12%12%AbAb可重用可重用15%15%CcCc不用不用5%5%BcBc可用可用12%12%AcAc可用可用12%12%差差C C 中中B B 好好A A 達(dá)到預(yù)期達(dá)到預(yù)期b b超越目標(biāo)超越目標(biāo)a a1 12 23 34 45 56 67 78 89 9人才選拔的工具人才選

31、拔的工具國美九格圖國美九格圖效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理低于預(yù)期低于預(yù)期c c43人才選拔的工具人才選拔的工具評(píng)價(jià)中心評(píng)價(jià)中心效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理評(píng)價(jià)中心以模擬實(shí)際工作情境為主要特征，以評(píng)價(jià)測(cè)評(píng)對(duì)象管理能力素以模擬實(shí)際工作情境為主要特征，以評(píng)價(jià)測(cè)評(píng)對(duì)象管理能力素質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評(píng)價(jià)活動(dòng)。質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評(píng)價(jià)活動(dòng)。 由人資中心開發(fā)評(píng)價(jià)工具：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例分析等邀請(qǐng)公司總裁及副總裁擔(dān)任評(píng)價(jià)中心主考官進(jìn)行培訓(xùn)候選梯隊(duì)人員進(jìn)入評(píng)價(jià)流程評(píng)價(jià)中心實(shí)施確定最終梯隊(duì)人員名單44梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理1

32、為梯隊(duì)人員為梯隊(duì)人員確定輔導(dǎo)員確定輔導(dǎo)員2建立培養(yǎng)檔案建立培養(yǎng)檔案3進(jìn)行個(gè)性測(cè)評(píng)進(jìn)行個(gè)性測(cè)評(píng) 通過評(píng)估確定梯隊(duì)名單后，由總部人資中心統(tǒng)一組織進(jìn)行個(gè)性測(cè)評(píng)，將測(cè)評(píng)結(jié)果反饋給培養(yǎng)對(duì)象，幫助其更好的認(rèn)識(shí)自己。同時(shí)，將測(cè)評(píng)結(jié)果存入培養(yǎng)檔案，作為晉升或調(diào)崗時(shí)組建團(tuán)隊(duì)的決策依據(jù)。按照不同的梯隊(duì)人員分類由不同級(jí)別的人資部門指定責(zé)任人擔(dān)任梯隊(duì)人員的輔導(dǎo)員。保證每名梯隊(duì)人員都有固定的輔導(dǎo)員與之對(duì)應(yīng)。45梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理4為梯隊(duì)人員為梯隊(duì)人員確定導(dǎo)師確定導(dǎo)師 本著隔級(jí)關(guān)注的原則，確定梯隊(duì)人員的隔級(jí)上級(jí)作為其導(dǎo)師。 5接受各種形式的培訓(xùn)接受各種形式的培訓(xùn)E

33、DP，行動(dòng)學(xué)習(xí)法等，行動(dòng)學(xué)習(xí)法等6內(nèi)部兼職、輪崗等多種內(nèi)部兼職、輪崗等多種培養(yǎng)形式的實(shí)施培養(yǎng)形式的實(shí)施 由培養(yǎng)對(duì)象的輔導(dǎo)員根據(jù)其所在部門的情況協(xié)調(diào)安排。需遵循以下原則： 必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗位的任職資格和能力，能夠勝任。 輪崗后的兩個(gè)月內(nèi)，輔導(dǎo)員需對(duì)培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加以關(guān)注。46梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理 作為梯隊(duì)人員整個(gè)培養(yǎng)期的引導(dǎo)者，輔導(dǎo)員需從HR的角度給予培養(yǎng)對(duì)象反饋和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個(gè)過程，主要工作任務(wù)包括： l綜合測(cè)評(píng)和個(gè)性測(cè)評(píng)的結(jié)果反饋l每個(gè)階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達(dá)、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督l每個(gè)季度對(duì)培

34、養(yǎng)對(duì)象的上下級(jí)進(jìn)行訪談，與培養(yǎng)對(duì)象總結(jié)季度的培養(yǎng)計(jì)劃完成情況，將其上下級(jí)的意見進(jìn)行技巧性的反饋l聆聽培養(yǎng)人員對(duì)組織的建議并對(duì)相關(guān)部門進(jìn)行反饋，協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職l對(duì)整個(gè)培養(yǎng)過程進(jìn)行記錄，維護(hù)和及時(shí)更新培養(yǎng)檔案輔導(dǎo)員工作職責(zé)47 主要從業(yè)務(wù)層面對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行指導(dǎo)和點(diǎn)撥，具體工作包括：l日常工作中加強(qiáng)溝通與關(guān)注l每兩個(gè)月進(jìn)行一次定期溝通，對(duì)培養(yǎng)對(duì)象兩個(gè)月來的進(jìn)步進(jìn)行總結(jié)，指出其工作中的不足之處l與輔導(dǎo)員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結(jié)果進(jìn)行反饋導(dǎo)師的職責(zé)效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)48123456789101112建立培養(yǎng)檔案進(jìn)行個(gè)性

35、測(cè)評(píng)責(zé)任人責(zé)任人高管管理部大區(qū)、分部人資導(dǎo)師雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通被培養(yǎng)人員本人（對(duì)所輔導(dǎo)的對(duì)象）雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）季度溝通季度溝通季度溝通季度溝通培訓(xùn)中心被培養(yǎng)人員本人輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）各類培訓(xùn)課程的實(shí)施一門專業(yè)課程的開發(fā)一到兩次培訓(xùn)課程的講授日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼職的協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)效果評(píng)估以一年為一個(gè)培養(yǎng)周期，從第1個(gè)月到第12個(gè)月的培養(yǎng)安排如下：梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)49梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評(píng)估梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評(píng)估效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程

36、管理由高管管理部和績效管理部主導(dǎo)，各級(jí)人資體系配合實(shí)施時(shí)間節(jié)點(diǎn)時(shí)間節(jié)點(diǎn)責(zé)任部門責(zé)任部門以一年為一個(gè)培養(yǎng)周期，一個(gè)培養(yǎng)周期結(jié)束后，對(duì)所有培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行盤點(diǎn)和綜合評(píng)估 結(jié)合次年的人才盤點(diǎn)工作，以培養(yǎng)檔案為基礎(chǔ)，以訪談等形式為輔進(jìn)行綜合評(píng)估評(píng)估方式評(píng)估方式50梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評(píng)估梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評(píng)估效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理通過評(píng)估將所有培養(yǎng)對(duì)象分為以下幾類通過評(píng)估將所有培養(yǎng)對(duì)象分為以下幾類已經(jīng)晉升的已經(jīng)晉升的擬晉升的擬晉升的已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的 尚需繼續(xù)培養(yǎng)的尚需繼續(xù)培養(yǎng)的 培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差，配合度低，不符合梯隊(duì)人才要求的培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差，配合度低，不符合梯隊(duì)人才要求的 第