S部自主研活動-看板推行改善研究報告(共77頁).ppt

1、S S部自主研活動部自主研活動報告人：蘇宏毅報告人：蘇宏毅 一.組織介紹二.自主研究會報告-1 1. 看板實施率: 熔接成品:100% 沖壓半成品: 100% 外包零件:50 % 素 材: 60% 2. 在庫: 熔 接 成 品 (福特) :0.6日 熔 接 成 品 (國瑞) :0.5日 沖壓半成品(A.B線) : 3.0日 沖 壓 半 成 品(C線) :2.5日 外 包 零 件 安 全: 0.5日 素 材: 2.8日 3.分割理貨:成品及外包(國瑞)實施率:100% 4.便次生產(chǎn):熔接成品(福特)實施率:60% 5.批量縮減:沖壓半成品實施率:20% 6.包裝縮減:素材實施率30% 沖壓收容數(shù)

2、實施率20% S部看板推行改善目標(biāo)設(shè)定 主 題二.自主研究會報告-2 1. 熔接成品推行便次生產(chǎn)看板、後補(bǔ)充看板、指示型看板。 2. 沖壓推行三角訊號看板及指示型看板。 3. 外包推行後補(bǔ)充引取看板。 4. 素材推行後補(bǔ)充引取看板。 5. 國瑞倉推行便次分割理貨。 6. 福特熔接成品推行便次生產(chǎn)。 7. 沖壓批量依在庫政策縮減。 8. 沖壓收容數(shù)低減，以小於日必數(shù)為基準(zhǔn)。 9. 素材包裝量縮減。10. S部以T/T方式排定出車時刻表，落實出車目視化管理。11. 福特倉LAYOUT及店面規(guī)劃改善。12. 福特倉產(chǎn)品先進(jìn)先出改善。13. 國瑞倉店面化及LAYOUT改善。14. 沖壓模具儲位規(guī)劃改善

3、。15. 相關(guān)人員實施看板教育訓(xùn)練。 改善內(nèi)容三.活動計劃表-1三.活動計劃表-2四.現(xiàn)況物與情報流程圖鋼鐵廠交貨計劃生產(chǎn)計劃協(xié)力廠物物 料料 店店 面面素素 材材 店店 面面沖壓線熔接線理貨區(qū)成成 品品 店店 面面進(jìn)料區(qū)(本廠)交貨計劃訂單生產(chǎn)計劃進(jìn)料區(qū)(海龍)(週/次)(週/次)客戶五.理想物與情報流程圖鋼鐵廠FLH交貨計劃指示生產(chǎn)協(xié)力廠物物 料料 店店 面面素素 材材 店店 面面沖壓線熔接線(FLH)FLH便次理貨區(qū)成成 品品 店店 面面進(jìn)料區(qū) (合併)交貨計劃月訂單指示生產(chǎn)KZ理貨區(qū)其他理貨區(qū)KZ其他客戶分割理貨熔接線(其他)混載平準(zhǔn)取貨便次生產(chǎn)排程熔接線(268W) 線線 邊邊 店店

4、 面面 時序表(日/次)(日/次)(日/次)六.KZ倉分割理貨作戰(zhàn)計畫KZ倉改善事例一國瑞部品198項推行便次分割理貨，將E看板下載後投入便次分割POST，以1H/1次方式分割理貨KZ倉便次理貨;資訊流緩慢(以1W為例目前4小時理貨一次)對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA製作分割POST以1H/1次方式分割理貨實施狀況良好，並製成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，以利理貨作業(yè)運作。分割理貨標(biāo)準(zhǔn)書分割理貨標(biāo)準(zhǔn)書KZ倉改善事例二對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA國瑞倉成品部品庫存高約為0.7日推行工程內(nèi)看板，庫存近線化以268W產(chǎn)品為示範(fàn)線，庫存由0.7日降至0.4日推行狀況

5、OK庫存降低43%KZ倉改善事例三以4次/1天方式下載列印裁切E看板下載作業(yè)一天一次批量大對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA95.09.04起以4次/1天方式下載列印裁切推行狀況OKKZ倉改善事例四理貨區(qū)未按便次理貨之方式區(qū)隔，格位缺乏縮減原上貨碼頭，更改為理貨區(qū)，區(qū)分為中壢1W2,中壢1A1 ,觀音2 共五個便次理貨區(qū)對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA理貨區(qū)於95.08.21完成，因作業(yè)員對分割理貨作業(yè)不熟悉，延至95.09.11正式啟用KZ倉改善事例五KZ倉出車時刻表未目視化管理將S部所有車趟以T/T方式排定，並將出車時刻表懸掛出貨區(qū)，確認(rèn)排定結(jié)

6、果製成出車時刻管理表，並懸掛於國瑞倉對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA出貨員出車完畢，立即至出車時刻管理表更新出車狀況推行狀況OKKZ倉改善事例六KZ倉理貨管理平臺不佳;無法符合分割理貨設(shè)立便次分割理貨POST對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA實施日期:95.07.31理貨區(qū)於95.08.21完成，因作業(yè)員對分割理貨作業(yè)不熟悉，延至95.09.11正式啟用KZ倉改善事例七卡車出車不平準(zhǔn)且無目視管理對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA實施日期:95.07.318H/全部客戶日需求車趟總和=出車T/T，以此T/T製成出車時刻表實施狀況

7、良好，並製成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，以利出車相關(guān)作業(yè)運作。七.FLH倉便次生產(chǎn)及理貨作戰(zhàn)計畫FLH倉改善事例一FLH ASN資訊不明確，只有交貨數(shù)量無清楚之便次交貨內(nèi)容，造成理貨L/T時間缺乏，出貨作業(yè)困難對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA掌握福特庫存及生產(chǎn)時序表 ，於(N-1)日排定(N)日之出車內(nèi)容以利執(zhí)行理貨作業(yè)。實施狀況良好，並製成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，以利理貨作業(yè)運作。便次理貨標(biāo)準(zhǔn)書FLH倉改善事例二FLH生產(chǎn)需求變化大，造成廠內(nèi)發(fā)行後補(bǔ)充看板值大，以至於熔接後補(bǔ)充看板發(fā)行較多，生產(chǎn)部品庫存高(0.7+ =0.9)日。對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA掌握福特庫

8、存及生產(chǎn)時序表 ，於(N-1)日17:00排定(N)日第九車至(N1)日第八車之生產(chǎn)內(nèi)容後發(fā)行便次生產(chǎn)看板，生產(chǎn)線依便次生產(chǎn)看板生產(chǎn)。改善後:0.53天庫存降低46%FLH倉改善事例三福特倉部品種類多，空間缺乏造成定位不佳熔接生產(chǎn)之FLH部品改為便次生產(chǎn)後，所節(jié)省之空間予以重新規(guī)劃定位對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK，福特倉全部品皆有明確定位FLH倉改善事例四福特倉部品原儲位設(shè)計先進(jìn)先出困難現(xiàn)場執(zhí)行便次生產(chǎn)，堆高機(jī)人員依序放入便次理貨格，理貨人員按照標(biāo)準(zhǔn)之出車時間及順序出貨對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK，福特倉便次生產(chǎn)部

9、品100%達(dá)到先進(jìn)先出FLH倉改善事例五便次理貨格懸掛車次&出車時間便次理貨格未明確標(biāo)示，堆高機(jī)及理貨人員作業(yè)性不佳對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OKFLH倉改善事例六製作目視管理牌福特便次理貨格狀況不明，無法目視管理對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK八.熔接生產(chǎn)作戰(zhàn)計畫熔接改善事例一對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA熔接成品庫存高約為0.7天庫存由0.7天降至0.6天推行狀況OK庫存降低14%製作後補(bǔ)充看板並推行後補(bǔ)充看板生產(chǎn)，並將發(fā)行張減少平安庫存設(shè)定為0.6天熔接改善事例二熔接看板未全面化，

10、僅局部產(chǎn)品推行後補(bǔ)充看板，其餘目前暫由現(xiàn)場組長按客戶訂單自行排序生產(chǎn)，造成局部產(chǎn)品提前生產(chǎn)之現(xiàn)象熔接部品除增加後補(bǔ)充看板項目外，其餘律以指示型看板指示現(xiàn)場生產(chǎn)。備註:生管員於(N-1)日15:30發(fā)放(N)日之指示型看板現(xiàn)場於(N)日生產(chǎn)完畢對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK熔接改善事例三熔接成品3D規(guī)劃不佳，置場凌亂倉庫LAYOUT重新規(guī)劃，後補(bǔ)充之部品皆有店面，指示型以自由席方式安排對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK熔接改善事例四熔接成品倉庫LAYOUT圖欠缺，尋找儲位或部品不易倉庫LAYOUT重新規(guī)劃後，並製作大型LAY

11、OUT圖懸掛於倉庫外對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK熔接改善事例五現(xiàn)場班組長、作業(yè)員、物流人員，對於看板運作之方式不了解，造成看板推動上之困擾召集現(xiàn)場班組長、作業(yè)員、物流人員，實施看板教育訓(xùn)練，安排三梯次分別開課於 08/22 14:30(早班人員) 08/23 17:30(中班人員) 09/13 14:30(物流人員)對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK熔接改善事例六熔接看板推行欠缺稽核制度，局部人員之作業(yè)不落實，無法有效管理製作壓造事業(yè)部熔接生產(chǎn)管理看板稽核簿，由生管陳啟本E負(fù)責(zé)稽核，由生管組長陳耀祥負(fù)責(zé)跟催相關(guān)問題責(zé)任者

12、，填寫原因及對策對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK九.沖壓生產(chǎn)作戰(zhàn)計畫沖壓改善事例一沖壓批量成行看板遺失率高，不易管理將沖壓看板更改為三角訊號看板SPA綠色 SPB粉紅色 SPC黃色對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK沖壓改善事例二沖壓批量成行看板POST目前已不符三角訊號看板使用將批量成行看板POST更改成三角訊號看板架，批量成行方式改為順序滑槽方式，指示沖壓生產(chǎn)線生產(chǎn)對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK沖壓改善事例三沖壓生產(chǎn)線生產(chǎn)批量高，生產(chǎn)批量約為3.04.0天沖壓生產(chǎn)線生產(chǎn)批量降低;SPA

13、.SPB約為 2.53.5天 SPC約為 22.5天對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA以沖壓生產(chǎn)線SPA.332W部品為例日需求為84臺，生產(chǎn)批量為240臺生產(chǎn)批量為2.8天推行狀況OK沖壓改善事例四沖壓半成品荷姿小;料架太大;空間浪費將原有料架修改高度;增加一種箱型，適用之產(chǎn)品為J87-161.J87-171.J87-611.J87-951LH. 268W-58123共計八種對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA實推行狀況進(jìn)行中沖壓改善事例五沖壓三角訊號看板無回收區(qū)，造成看板放置無定位，看板容易遺失對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDC

14、A於檢料區(qū)內(nèi)外各加裝一個，沖壓線邊一個，C307輪弧總成PCF旁一個，海龍廠RC備料區(qū)一個，福特倉一個，國瑞倉一個，共計七個推行狀況OK沖壓改善事例六沖壓線邊儲位凌亂，無3D定位及目視化管理將沖壓線邊儲區(qū)重新規(guī)劃並加註標(biāo)示對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK沖壓改善事例七沖壓線模具定位不佳，尋找不易將沖壓模具儲位重新規(guī)劃，擺放整齊對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK沖壓改善事例八沖壓生產(chǎn)之小件部品，以蝴蝶籠裝盛收容數(shù)大將沖壓C206-231 RH/LH. C206-221 RH/LH. C206-241 RH/LH.共計六項部品原

15、蝴蝶籠裝盛(收容數(shù)140EA)改為塑膠箱裝盛(收容數(shù)24EA)對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK欠例:C206-231 RH/LH.沖壓改善事例九部份沖壓半成品收容數(shù)大，造成訊號看板傳遞訊息遲緩，沖壓看板推行困難將沖壓半成品之收容數(shù)修改至客戶日必要數(shù)以下為目標(biāo)，例沖壓J87-751原收容數(shù)144EA修改後收容數(shù)60EA.其9月份之日必要數(shù)92EA 對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK例:J87-751沖壓改善事例十沖壓看板推行欠缺稽核制度，局部人員之作業(yè)不落實，無法有效管理製作壓造事業(yè)部沖壓生產(chǎn)管理看板稽核簿，由生管陳啟本E負(fù)責(zé)

16、稽核，由生管組長陳耀祥負(fù)責(zé)跟催相關(guān)問題責(zé)任者，填寫原因及對策對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK十.外包看板作戰(zhàn)計畫外包改善事例一外包零附件庫存高，目前平安庫存設(shè)定為0.7天將外包看板原單位計算表之平安庫存修正為0.4天，並重新盤點看板後發(fā)行對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK外包改善事例二外包商卡車交貨目前已有時刻表，但實際之交貨情形無目視化之管理方式，無法即時了解製成目視化管理板懸掛在收料區(qū)，由收料員按時更新管理板之內(nèi)容，以利隨時掌握外包商之交貨情形對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK外包改善事

17、例三外包零件儲區(qū)3D定位不佳，部份儲位已不符合目前之需求，造成放置凌亂按外包看板原單位計算表之看板計算張數(shù)，重新規(guī)劃零件區(qū)之店面，並重新定位及標(biāo)示對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK外包改善事例四外包零件區(qū)之店面標(biāo)示內(nèi)容欠缺照片，備料人員及管理人員不易辨別，造成管理上之困擾重新修改外包零件區(qū)店面之標(biāo)示，並加註廠商、車型、零件之照片，強(qiáng)化標(biāo)示之內(nèi)容，輔助外包零件管理對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK外包改善事例五外包看板POST規(guī)劃不佳，無法掌握看板回收、發(fā)注、取回各階段之管理狀態(tài)，管理人員不易掌握現(xiàn)況外包看板POST重新規(guī)劃標(biāo)示

18、，內(nèi)容加註:看板回收之時間點及放置之格位，並將發(fā)注時間點明確標(biāo)注於POST上，以利目視化管理各階段之狀態(tài)對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK對策改善事例六供應(yīng)商交貨趟數(shù)少;造成交貨批量太高交貨量之最大前三家為例:立曜 1-2-2 15噸卡車交貨利純 1-2-2 15噸卡車交貨長隆 1-1-1 15噸卡車交貨將前述三家廠商規(guī)劃成混載取貨 1-4-3的方式，取貨到達(dá)六機(jī)時段分別如下: 第一車08:15、第二車10:30 第三車13:15、第四車15:30對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK對策改善事例七國瑞倉出貨2直，供應(yīng)商交貨1直，

19、直差問題造成供應(yīng)商交貨忽多忽少，易造成廠內(nèi)庫存忽高忽低，管理困擾大於國瑞倉設(shè)立外包看板回收POST，考量直差之設(shè)計，以利平準(zhǔn)化之看板回收及發(fā)注對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK外包改善事例八外包看板推行欠缺稽核制度，局部人員之作業(yè)不落實，無法有效管理製作壓造事業(yè)部外包採購看板稽核簿，由生管陳啟本E負(fù)責(zé)稽核，由生管組長陳耀祥負(fù)責(zé)跟催相關(guān)問題責(zé)任者，填寫原因及對策對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK十一.素材看板作戰(zhàn)計畫素材改善事例一目前SP量產(chǎn)點數(shù)共138項，素材看板交貨點數(shù)目前僅23項太少經(jīng)評估後扣除沖壓指示型之項目(EII、Y

20、H4、YJ4.)及市購鐵板的廠商無法配合看板交貨之項目，規(guī)劃89項推行素材看板交貨對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK，目前完成進(jìn)度46%素材改善事例二素材交貨包裝量太高依沖壓批量重新設(shè)定包裝量對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK素材改善事例三素材儲區(qū)規(guī)劃不佳，造成擺放雜亂對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA按沖壓看板原單位計算表之素材進(jìn)料批量，重新規(guī)劃素材區(qū)之店面，並重新定位及標(biāo)示推行狀況OK素材改善事例四素材進(jìn)料批量縮減後，部份素材已不再需要目前之大格位，考量原單位計算表後將部份儲區(qū)料架修改原1格變2格，共計增加22格車型增加，產(chǎn)品多樣少量造成素材格位需求量大增，現(xiàn)階段之素材店面無法滿足對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK素材改善事例五素材儲位標(biāo)示內(nèi)容與現(xiàn)況不符按原單位計算表之規(guī)劃，將素材儲位管理板重新標(biāo)示對策實施對策實施確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果檢討回饋檢討回饋PDCA推行狀況OK十二.效益分析(看板實施率)-1十二.效益分析(看板實施率)-2十二.效益分析(在庫)-1十二.效益分析(在庫)-