00054管理學(xué)原理案例分析題+參考答案~

1、管理學(xué)原理案例分析題000541以下是法國礦冶工程師法約爾 1900年6月 23日在國際采礦和冶金大會閉幕會上演說的一部分?！跋壬鷤?，我強(qiáng)調(diào)技術(shù)這一詞是因?yàn)槭聦?shí)上在這次大會上宣讀的論文在性質(zhì)上幾乎 盡是有關(guān)技術(shù)問題。我們沒有聽到有關(guān)供銷、財(cái)務(wù)和管理責(zé)任等方面的響應(yīng)，但是這次大會 的成員中有不少在這三方面是特別突出的。這無疑是一件遺憾的事情 , ”“現(xiàn)在我必須談 談管 理問題。這是我想引起你們注意的問題，因?yàn)樵谖铱磥恚覀児ぷ髦性诩夹g(shù)方面行之有 效的互相學(xué)習(xí)同樣可以應(yīng)用在管理方面。”“一個企業(yè)的技術(shù)和供銷的職能是有明確規(guī)定的， 而管理職能卻不是這樣。很少有人熟悉管理的結(jié)構(gòu)和力量，我們意識不到它怎

2、樣工作，看不 到它在建造還是在鑄造，在買還是在賣。然而我們都知道，如果管理不當(dāng)，事業(yè)就處于失敗 的危險中?！薄肮芾砺毮苡泻芏嘭?zé)任。它必須預(yù)見并做好準(zhǔn)備去應(yīng)付創(chuàng)辦和經(jīng)營公司的財(cái)務(wù)、 供銷和技術(shù)的狀況 ; 它要處理有關(guān)職工的組織、選拔和管理方面的工作; 它是事業(yè)的各個部分同外界溝通聯(lián)絡(luò)的手段等等。盡管列舉的這些是不完全的，去F向我們指出了管理職能重要性的思想。即以管理干部這一項(xiàng)，在大多數(shù)情況下就成為企業(yè)最主要的職能，因?yàn)榇蠹叶贾溃?一家公司即使有完善的機(jī)器設(shè)備和制造過程，如果由一批效率低下的干部去經(jīng)營，還是注定要失敗的?！备鶕?jù)上述材料回答問題：(1) 聽眾中的礦冶工程師們對法約爾的演說可能有什么

3、反應(yīng) ?(2) 法約爾在演說中對管理職能的解釋同他后來提出的管理職能，有什么不同?(3) 你同意法約爾對管理職能重要性的論述嗎 ?2森達(dá)服裝廠成立于 1986年， 1990 年之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有 13 萬元，全部自有 資金46萬元，年利潤 3萬元， 1990 年開始，在廠長金東鑫的帶領(lǐng)下，服裝廠進(jìn)行了第一次全 面改革。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)了"燕飛"男女襯衫、 "森達(dá) "高檔西服、 "唐人 "內(nèi)衣三個名牌。隨著市場的逐步擴(kuò)大，服裝廠的生產(chǎn)也實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化、現(xiàn)代化。到1998年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值 1080萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)

4、 值達(dá) 1.24 億元，實(shí)現(xiàn)利潤 437萬元，比建廠之初增 加了 100多倍，一躍成為行業(yè)的佼佼者。2000 年初，隨著國內(nèi)服裝市場的競爭激烈，森達(dá)服裝廠的市場份額出現(xiàn)了首次下降，然而，廠長 金東鑫并沒有意識到企業(yè)的生存危機(jī)。而與此 同時，同行業(yè)的許多服裝廠紛紛采取適應(yīng)環(huán)境 變化的現(xiàn)代企業(yè)管理體制和經(jīng)營方式，并很快 地壯大起來，這對森達(dá)服裝廠無疑構(gòu)成現(xiàn)實(shí)的威脅。2001年，森達(dá)服裝廠第一次出現(xiàn)了財(cái)務(wù)危機(jī)，當(dāng)年企業(yè)虧損近 100萬元，這次危機(jī)引發(fā)了服裝廠體制改革的大討論，廠長金東鑫在強(qiáng) 大的壓力之下，被迫對服裝再次改革，然而，由于全東鑫害怕改革會危及自己的既得利益，對一些適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求的企

5、業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理方式不能接受，依然推行高度集權(quán)的管 理和控制，事無巨細(xì)都由自己最后裁決，這次改革徹底失敗了。好景不長，國家由于經(jīng)濟(jì)過 熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規(guī)模 進(jìn)行了控制，森達(dá)服裝廠客戶接待樓和占地 3 萬平方米的生產(chǎn)車間被迫停建， 這使得森達(dá)服裝 廠經(jīng)營和財(cái)務(wù)都陷入了極度困境之中， 2002 年3月，廠長金東鑫決心對服裝廠進(jìn)行徹底改革，然而由于受緊縮性財(cái)政政策的影響，銀行對企業(yè)的貸款條件苛刻，服裝廠非但沒有貸到一分錢，反而銀行部門通知服裝廠償還1537 萬元的到期貸款， 2002 年 6月，服裝廠被迫停產(chǎn)， 2003 年 3月，服裝廠被依法宣告破產(chǎn)。根據(jù)上述材料回答問題：森達(dá)

6、服裝廠衰敗的癥結(jié)在哪里 ?3一位企業(yè)的管理者在回顧企業(yè)二十多年的發(fā)展歷程總結(jié)說，過去企業(yè)是大而全，小而 全， 是企業(yè)辦社會，企業(yè)承擔(dān)了太多的社會責(zé)任，負(fù)擔(dān)太重了。企業(yè)是因?yàn)橛拍軌蛏?下去的。因此企業(yè)能夠保證利潤最大化，保證股東利益最大化，就是承擔(dān)了應(yīng)有的社會責(zé)任。問題： 請對該管理者的這段話進(jìn)行分析和評述。4 丹托馬斯是梅家具公司的副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)掌握公司銷售、財(cái)務(wù)、資源、人事、法律 事務(wù)和控制等方面的工作，并起著總經(jīng)理梅先生的助手作用。梅家具公司是梅先生的父母在 50年前創(chuàng)建的。目前梅家仍是公司的大股東。公司對臥房和會客室家具的經(jīng)營是相當(dāng)成功的， 但是對餐桌和兒童家具的經(jīng)營卻面臨著重重的

7、困難。公司的管理委員會每年召開一次會議， 研究討論策略和有關(guān)的政策。在會議上，總經(jīng)理梅先生指出了公司內(nèi)職工的懶散問題，并對此進(jìn) 行了嚴(yán)厲的批許，并要求扭轉(zhuǎn)這種局面，他還為公司制定了5年目標(biāo) :(1) 臥房和會客室家具 銷售量增加 20%; (2) 餐桌和兒童家具銷售量增加 100%; (3) 降低總生產(chǎn)費(fèi)用 10%; (4) 減 少補(bǔ)缺職工人數(shù) 3%; (5) 開辟一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取 5年內(nèi)達(dá)到年銷售額 500萬美元。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。托馬斯意識到自己與總經(jīng)理 是有矛盾的，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見，會后他感到垂頭喪氣。他準(zhǔn)備就有關(guān)目標(biāo)單 獨(dú)

8、找總經(jīng)理陳述自己的不同看法。托馬斯認(rèn)為總經(jīng)理根本就不懂得他所制定目標(biāo)的目的，他 根本就不了解公司的具體情況。這些目標(biāo)聽起來很好，但是，根本就不適用于本公司。托馬 斯認(rèn)為:目標(biāo)(1) 太容易了 這是我公司最強(qiáng)的生產(chǎn)線，用不著花什么力氣就可以增加20%。目標(biāo)(2) 難于實(shí)現(xiàn) 在這方面的市場上，我公司根本不是競爭對手，絕不可能增加100%。目標(biāo)(3) 與目標(biāo)(2) 相矛盾 要想增加銷售量，就要進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，還要擴(kuò)大 生產(chǎn)線，進(jìn)行廣告宣傳，這些都要增加費(fèi)用，而不是什么削減費(fèi)用!目標(biāo)(4) 聽起來很好聽，但均與前 3個目標(biāo)相互矛盾。由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，無疑就會對工人施加更大的壓

9、力，從而也會迫使更多的工人離開公司，空缺的工人也會越來越多，在這種情況下，怎么還 要降低補(bǔ)充缺額工人數(shù) 3%呢?目標(biāo)(5) 倒有些道理，我公司原來其他生產(chǎn)線都是以木料為主。 但沒有市場調(diào)查怎么能確定 5年內(nèi)我們每年的銷售量能達(dá)到 500萬美元呢 ?根據(jù)上述材料回答問題：(1) 梅總經(jīng)理的目標(biāo)錯在何處 ?(2) 制定一個組織的目標(biāo)有什么要求 ?5 宏大集團(tuán)公司是一家擁有 20家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)公司對分公司的管理方式是拙立經(jīng)營，集中核算。有一位分公司的張經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，很 受啟發(fā)和鼓舞，計(jì)劃在分公司內(nèi)推行目標(biāo)管理。在一次部門經(jīng)理會議上他詳細(xì)敘述了這種方 法的實(shí)際應(yīng)

10、用與發(fā)展情況，指出了在公司推行這種方法的好處，提出計(jì)劃在公司實(shí)施目標(biāo)管理，并要求下屬人員考慮他的建議。一段時間后，在又一次部門經(jīng)理會議上，大家對實(shí)施目 標(biāo)管理進(jìn)行了討論。財(cái)務(wù)經(jīng)理提出，集團(tuán)總公司對分公司下一年的目標(biāo)沒有明確指示，生產(chǎn)經(jīng)理也提出，總公司對分公司的目標(biāo)也無明確要求，分公司要做什么也不清楚， 等等。聽到 這些后，張經(jīng)理說 " 這些都無關(guān)緊要，不會影響我們實(shí)施目標(biāo)管理。其實(shí)， 目標(biāo)沒什么神秘 的，我們分公司計(jì)劃明年的銷售額達(dá)到 500萬，稅后利潤達(dá)到 8%，投資收益率達(dá)到 15% ，正在 進(jìn)行的新產(chǎn)品項(xiàng)目很快就能投產(chǎn)，我們以后還會有更進(jìn)一步的明確目標(biāo)，如今年年底前完成 我們的

11、新市場開發(fā)工作，保持員工流動率在15%以下 , ”。張經(jīng)理越說越興奮，“下個月，你們每個人要把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成自己部門可考核的目標(biāo)，并能用數(shù)字表達(dá)，這些數(shù)字加起來 就構(gòu)成我們分公司的總目標(biāo)了”。部門經(jīng)理聽到這里，對自己的領(lǐng)導(dǎo)提出這些可考核的目標(biāo) 及如此明確和自信的陳述感到驚訝，一時無語。根據(jù)上述材料回答問題：(l) 什么是目標(biāo)管理 ?其特點(diǎn)是什么 ?(2) 張經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否妥當(dāng) ?你認(rèn)為應(yīng)該如何做。6某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功 的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，與當(dāng)?shù)卣?。銀 行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客

12、戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)帶來的奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的 愿景和使命。 當(dāng)企業(yè)樹立這樣的愿景和使命并為之努力時， 發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的 "天時、 地利、 人和 " 似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給 出一個項(xiàng)目的報(bào)價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報(bào)價，很 遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。問題：根據(jù)上述材料分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境以及應(yīng)采取的措施。7甘斯特公司是 1892年成立的一家美國制藥公司，經(jīng)過百年風(fēng)雨，企業(yè)的生產(chǎn)研發(fā)能力 都是醫(yī)藥行業(yè)的佼

13、佼者。其生產(chǎn)的抗生素類藥品一直占據(jù)歐美市場領(lǐng)頭羊地位。1984年，甘斯特公司決定進(jìn)軍中國抗生素類藥品市場，并先后向中國投資2130萬美元，在南方某市建成了一家制藥廠，然而由于藥品的銷售市場未能打開，公司的生產(chǎn)被迫縮減。甘斯特公司為盡 快擺脫市場困境，先是找到一家國內(nèi)的知名制藥企業(yè)，成立合資公司，這樣甘斯特公司抗生 素類藥品借助國內(nèi)這家企業(yè)良好的銷售渠道迅速打開了市場，公司起死回生。1994年，雙方合資 10年期限屆滿，為進(jìn)一步擴(kuò)大對中國市場的影響力，甘斯特公司與國內(nèi)這家制藥企業(yè)又 達(dá)成了 10年合資經(jīng)營協(xié)議，并追加投資 3560 萬美元，成為合資企業(yè)的控股方，此后不到一年 時間，先后收購了十幾

14、家中小型制藥企業(yè)和3家藥材原料供應(yīng)企業(yè)。到 1996年，甘斯特在中國市場上實(shí)現(xiàn)凈贏利 3000多萬美元，取得了巨大成功。 1997年，甘斯特公司決心不放棄生產(chǎn)抗 生素類藥品的同時，開發(fā)中國的保健類藥品市場，然后，由于中國保健品市場幾年前已經(jīng)由 眾多企業(yè)搶先占領(lǐng)，甘斯特在保健品市場并不占優(yōu)勢，并一度陷入困境之中。為此，甘斯特 公司精心策劃，一方面投入巨資在國內(nèi)主流電視、報(bào)紙等媒體大力宣傳公司保健類產(chǎn)品。另 一方面， 收購了 5家頗有名氣的保健藥品銷售公司， 利用這些公司的資源擴(kuò)大市場。 到 2001年， 公司終于在中國保健品市場占領(lǐng)了一席之地。根據(jù)上述資料回答問題：甘斯特公司在中國的成長過程中，

15、選擇的戰(zhàn)略形式有哪些 ?8陸贄是我國唐代有名的政治家，他不僅長于參政，而且精于管理。他統(tǒng)籌規(guī)劃、籌措 軍糧、費(fèi)省效宏，即為一例。唐代邊防守備任務(wù)很重。德宗時期為防吐蕃騷擾，派17萬軍隊(duì)駐扎邊境，所需糧食全由內(nèi)地供應(yīng)。這些糧食采購的辦法稱"和余 "，即由政府付錢給地方，地方向農(nóng)民收購，這種收購帶有指令性。過去京都( 長安)一帶糧食不豐， "和余 "的糧食主要來自江淮地區(qū)。后來由于氣候變化，京都一帶連年豐收，而江淮地區(qū)遭受水災(zāi)，糧價成倍上 漲。這就提出如何根據(jù)情況來進(jìn)行 "和朵 "的問題。陸贄研究了此問題，建議減少從江淮采購 糧食而多在京

16、都一帶采購，并和賑濟(jì)、觀農(nóng)相結(jié)合。其具體內(nèi)容是: (1) 按舊例江淮地區(qū)每年要買米 110萬石運(yùn)到河陰，再由河陰運(yùn) 70萬石到太原，從太原運(yùn) 40萬石到長安。他建議 : 江淮 只運(yùn)30萬石到河陰，河陰只運(yùn) 20萬石到長安，這樣，江淮地區(qū)可少運(yùn)出80萬石。 (2) 各地減少下來的糧食，由負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)運(yùn)糧食的官方機(jī)構(gòu)在遭水災(zāi)的州縣低價出售。災(zāi)區(qū)的糧價高，每斗米 價 130文，陸贄建議只賣 80文，以賑濟(jì)災(zāi)民，而 80萬石米可賣得 64萬貫，且由于這 80萬石米不 轉(zhuǎn)運(yùn)，約可省運(yùn)費(fèi) 69萬貫，政府共可得錢 133萬貫。 (3) 在這 133萬貫中，拿出 20萬貫在京都一 帶高價收購糧食 20萬石。當(dāng)時京都

17、一帶糧價每斗米 70文，陸贄建議收購價提高到 100文，用 20 萬貫很容易就能買米 20萬石，補(bǔ)足少運(yùn)的差額，且由于提高收購價，可以鼓勵京都一帶的糧 食生產(chǎn)。 (4) 再從133萬貫中拿出 100萬貫供邊鎮(zhèn) "和糴”之用，約可買米 133萬石; 剩下13萬貫 暫時不用，留作來年 " 和糴" 之需。陸贄的建議很快被采納并付諸實(shí)施，收到了顯著成效。根據(jù)上述材料回答問題：(l) 陸贄的建議有哪些必要的前提 ?(2) 它給我們做計(jì)劃工作帶來了什么啟示 ? 9摩托羅拉公司的前身是美國芝加哥公司的電視制造分部。當(dāng)電視機(jī)于40年代在美國發(fā)明之后，美國馬上就出現(xiàn)了一大批專門的電

18、視機(jī)生產(chǎn)和銷售企業(yè)，摩托羅拉也是其中一員。到 60年代，它已發(fā)展成為美國市場上位居第三或第四位直的大型電視機(jī)制造企業(yè)，其產(chǎn)品在電視機(jī)市場上已占有相當(dāng)數(shù)量的份額。到20 世紀(jì) 70年代時，美國的電視機(jī)市場霸主地位遭到了來自日本的撼動。大量的日本電視機(jī)以美觀大方的造型，輕巧實(shí)用的功能以及低廉的價格 紛紛涌入美國市場。日本的電視機(jī)一進(jìn)入美國市場，就以其巨大的優(yōu)勢向美國對手發(fā)起了凌 厲的攻勢，使得眾多的美國電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)紛紛破產(chǎn)、倒閉，摩托羅拉雖然規(guī)模較大，然而 在日本對手的進(jìn)攻下也顯得招架乏力，力不從心，公司業(yè)績蒙受重大損失。整個公司處境哏 難，隨時都有可能毀于一旦。面對如此嚴(yán)峻的形勢，每一個摩托羅

19、拉人都感到了肩上的壓力 和責(zé)任。從公司領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，每一個人都在苦苦思慮: 哪一條路，才能使摩托羅拉逢兇化吉，絕處求生呢 ?一場關(guān)于摩托羅拉命運(yùn)的大論戰(zhàn)開始了。有人說，應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)守我們的傳統(tǒng) 陣地，盡力擴(kuò)大電視機(jī)生產(chǎn)規(guī)模，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種，同時盡可能地開展降低成 本的運(yùn)動，與日本人進(jìn)行面對面的競爭。另一些人則認(rèn)為，還是應(yīng)當(dāng)采取現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度來 對待當(dāng)前的窘?jīng)r。日本人在電視機(jī)制造領(lǐng)域超過了我們已是不爭的事實(shí)。與其花費(fèi)巨額財(cái)力、 物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放棄這個行業(yè)，將有限的資源集中起來，去開辟新的市場 和領(lǐng)域。兩派意見針鋒相對，大家唇槍舌劍，誰也不讓誰。就在他們爭得不可開交之時

20、， 摩 托羅拉公司的總裁韋茲打斷了他們，他分析道 : 由于電視機(jī)的技術(shù)正在逐漸完善，該項(xiàng)產(chǎn)業(yè)已 出現(xiàn)步入成熟化的苗頭，而且，電視機(jī)的市場需要量也將隨著時間的流逝而趨于平穩(wěn)乃至下 降，因此，如果我們在這樣的一個產(chǎn)業(yè)里繼續(xù)與日本人競爭，那代價勢必太大。我們倒不如?這趁現(xiàn)在元?dú)膺€未大傷之時，集中力量另尋他路，繞開電視機(jī)產(chǎn)業(yè)去開辟新的戰(zhàn)場，這樣我們 反倒有可能在新的領(lǐng)域搶占先手，贏得先發(fā)優(yōu)勢，從而在新的領(lǐng)域里大獲其利，如此豈不更 妙?韋茲的高論吸引了不少人，原先反對放棄電視機(jī)產(chǎn)業(yè)的人也開始動搖了，他們嘖嘖稱是。 然而， 要開辟新的戰(zhàn)場，公司面臨的困難也不少，尤其是這個新的領(lǐng)域應(yīng)該選在哪里呢 時，一些早

21、已有轉(zhuǎn)產(chǎn)之心的人士提出，可以將無線電通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)作為摩托羅拉東山再起的 主要經(jīng)濟(jì)增 長點(diǎn)，因?yàn)殚L期以來摩托羅拉在無線電通訊設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵙π酆瘢⑶矣羞M(jìn)一 步深化優(yōu)勢的基礎(chǔ)。另外，大家經(jīng)過仔細(xì)的分析，一致認(rèn)為隨著社會發(fā)展，人們對各種家用 電器的需求將會逐漸增加，屆時無線電通訊設(shè)備行業(yè)將會有一個大的發(fā)展，其市場快速成長 的時期馬上就會到來。經(jīng)過摩托羅拉決策層的反復(fù)醞釀，仔細(xì)推敲，決定摩托羅拉命運(yùn)的一 項(xiàng)決策方案被提了出來，其主題是 : 放棄電視機(jī)生產(chǎn)，撤回原有在電視機(jī)行業(yè)所占用的力量， 將其悉數(shù)投放到無線 電通訊設(shè)備市場中去。功夫不負(fù)有心人，由于摩托羅拉公司具備生產(chǎn)無 線電通訊設(shè)備的技術(shù)基礎(chǔ)，因

22、而它在大規(guī)才莫進(jìn)軍通訊設(shè)備市場顯得得心應(yīng)手，游刃有余。 而且，市場需求的情勢也一如摩托羅拉預(yù)料的那樣，不出幾年，世界各地對無線電通訊設(shè)備 器材的需求急劇擴(kuò)大，從而帶給摩托羅拉無限的商機(jī)，而摩托羅拉也因其敏銳的眼光、果斷 的決策而贏得了牢不可摧的先導(dǎo)優(yōu)勢，一舉奠定了自身在無線電通訊器材設(shè)備生產(chǎn)銷售領(lǐng)域 的市場霸主地位。根據(jù)上述材料回答問題：摩托羅拉成功的最大秘密是什么 ?預(yù)測對決策會產(chǎn)生什么影響 ? 10某民營玩具生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品主要銷往國際市場，伴隨著我國對外開放政策的實(shí)施， 其市場不斷擴(kuò)大，銷售額和出口額以年均20%的速度增長，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)才莫也在不斷擴(kuò)大，員工由最初不足2人增加到目前近

23、2刪人。與生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷發(fā)展不同的是，該企業(yè) 的組織結(jié)構(gòu) 沒有做任何調(diào)整，仍然沿用最初建立時的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，李廠長是絕對 的領(lǐng)導(dǎo)，對企 業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和人事等各項(xiàng)工作全面負(fù)責(zé)，且在許多具體問題上親力 親為。但是，最近一段時間，企業(yè)遇到了一些事情，讓李廠長應(yīng)接不暇。首先，玩具生產(chǎn)是 按合同定單執(zhí)行， 生產(chǎn)指令由廠長向各部門、各車間下達(dá)，遇到定羊緊急的情況，往往是廠 長帶頭，全體員工加班加點(diǎn)趕任務(wù)。這種趕任務(wù)、趕工期的現(xiàn)象，難免會出差錯，個別情況 下，玩具質(zhì)量不達(dá)標(biāo)， 產(chǎn)品被客戶返回，嚴(yán)重的甚至賠款。第二，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和 業(yè)務(wù)量的增加，企業(yè)急需招聘專業(yè)的管理人員和技術(shù)人員，

24、并且需妥對新系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)，而 以往的人員招聘、培訓(xùn)方式也需要做相應(yīng)的調(diào)整。第三，企業(yè)的后勤管理沒有專門的機(jī)構(gòu)及 人員，傳統(tǒng)的做法是廠長臨時派人去傲，現(xiàn)在事情多了，頭緒多了，傳統(tǒng)做法落后了。凡此 種種，以前運(yùn)行良好的組織機(jī)構(gòu)、管理方法等都失去了作用。面對現(xiàn)狀，李廠長時常有力不 從心的感覺，他也在不斷思考應(yīng)該如何解決現(xiàn)有的問題，以便能更好地適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的 需要。根據(jù)上述資料回答問題：(1) 該企業(yè)目前采用的是何種組織結(jié)構(gòu)?這種組織結(jié)構(gòu)有何特點(diǎn) ?(2) 你認(rèn)為現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否支持企業(yè)的發(fā)展?企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做哪些調(diào)整 ?l1 上海一家生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大

25、起來。銷售額和出口額近10年來平均年增長15%以上。員工也由原來的不足 150人增加到了 1000 人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手茍廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓茍廠長應(yīng)接不暇。其一，生產(chǎn)基 本是按定羊生產(chǎn)，由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜 戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠; 其二，以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，通常由茍廠長親自面試并決定錄用?，F(xiàn)在每年要招聘各種專業(yè)技術(shù)人員和市場銷售人 員近 50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法行不通了;其三，過去總是茍廠長臨時抓人去做

26、后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去傲，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種， 以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。問題：請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。12至美國企業(yè)管理專家斯隆在通用汽車公司工作時，提出"具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán) " ，其基本思想是，經(jīng)營管理過程應(yīng)該分權(quán)化，而考核或控制則應(yīng)集權(quán)化。這種分權(quán)經(jīng)營、協(xié)調(diào)控 制模式的基本框架是 :(1) 最高層管理部門在考慮到長期發(fā)展的周期性和季節(jié)性波動、生產(chǎn)能 力、競爭狀 態(tài)等因素的基礎(chǔ)上，決定整個公司的短期計(jì)劃和長期計(jì)劃，并決定每個事業(yè)部的 經(jīng)營范圍。在這個計(jì)劃過程中雖然也考慮到各個事業(yè)部的意見和建議，但只有當(dāng)這些

27、意見和 建議適合于整體計(jì)劃時才被接受。 (2) 最高層管理部門為每個事業(yè)部安排其在整體方案中的地 位，使各事業(yè)部適合于由整體計(jì)劃所決定的作業(yè)模式。它制定生產(chǎn)目標(biāo)和每個事業(yè)部的最低 定額，決定資金和費(fèi) 用的分配份額，決定主要的人事安排、工薪變動和獎金分配，并作出涉 及所有事業(yè)部的重大決策。 (3) 為了幫助各事業(yè)部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并衡量其成果，提供各種不同層次 的參謀幫助。 (4) 召集會議進(jìn)行協(xié)調(diào)。 各事業(yè)部的部門經(jīng)理每月一次或兩次被召到底特津開會， 各專業(yè)參謀部門的代表也常參加這種會議。在這些會議上，制定政策的集團(tuán)在銷售和分配、 工程、勞資關(guān)系、式樣等專門業(yè)務(wù)方面進(jìn)行爭論。斯隆通常參加這些會議，他雖

28、然會在各種 具體問題上闡明他的觀點(diǎn)， 但他鼓勵不同的觀點(diǎn)與爭論。在那些負(fù)責(zé)執(zhí)行決定的人接受基本 觀念以前，他并不急于作出最后決定。 (S) 事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)處理本事業(yè)部工廠和銷售機(jī)構(gòu)中的 生產(chǎn)和銷售事務(wù)，任命除了高層經(jīng)理人員以外的各種人員，決定生產(chǎn)方法和設(shè)備，處理絕大 多數(shù)采購、代理商合同與特許權(quán)， 以及廣告和公共關(guān)系等方面的問題，但他們的決定可能會 受到最高管理部門的核查。對斯隆本人來說，他在通用汽車公司的大部分時間用于中樞管理 部門內(nèi)的這些管理機(jī)構(gòu)的發(fā)展、組織和定期改組。他強(qiáng)調(diào)指出" 為決策提供合理的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。 "根據(jù)上述材料回答問題：(l) 斯隆所提出的 &qu

29、ot; 具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán) "是一種什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式和組織結(jié)構(gòu)?(2) 這種組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是什么 ?(3) 斯隆是如何處理通用公司的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的 ?13.公司是一家生產(chǎn)游戲機(jī)的企業(yè)，員工們喜歡在A公司工作，因?yàn)檫@里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。后來A公司的更換了新的領(lǐng)導(dǎo)人，新經(jīng)理行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)， 制定了許多新程序， 規(guī)定了明顯的目標(biāo)， 設(shè)直了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。 由松散管理 到 嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者。根據(jù)上述材料回答問題：(l) A 公

30、司的新經(jīng)理在集權(quán)分權(quán)決策方面有什么變化?新的領(lǐng)導(dǎo)方式有什么特點(diǎn) ?(2) 影響集權(quán)分權(quán)的因素有哪些 ?14許多企業(yè)的管理者常抱怨他們感到 "處處受限制 " 。這里摘引一段具有代表性的看法 我?guī)缀鯊膩砭筒恢?，在我所在部門以外的其他部門還有或?qū)惺裁礃拥穆毼豢杖?。只?為有關(guān)部門從來就不向我們這個層次上的人公布。這樣，我能否有在公司其他部門獲得一個 好機(jī)會的資格，就幾乎完全控制在我上司手里。不幸的是，他們并沒有多少動力去為我尋找 這些機(jī)會。因此，我被限制在一個狹窄且垂直的晉升道路上了，這根本不利于我今后的發(fā)展。 而且，我沿著這條道路前進(jìn)的速度，又要受多種我無法控制、力量強(qiáng)大

31、的因素作用。這不是 一個好的工作環(huán)境，它迫使我向其他公司尋找機(jī)會。 "根據(jù)上述材料回答問題： 在此案例中，反映出該公司在用人方面沒有遵循哪一條人員配備 原理的要求，為什么 ? 15某國有大型企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，迫切要求提高管理水平，以適應(yīng)市場 競爭和企業(yè)發(fā)展的需要。過去，企業(yè)也搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家， 采用所有管理人員都參加、上大課的理論培訓(xùn)方式，在實(shí)施過程中也疏于控制。每次培訓(xùn)過 后，有的主管人員認(rèn)為在工作中有用 ; 有的人則認(rèn)為作用不大，想學(xué)的東西學(xué)不到; 也有的人反映培訓(xùn)方式太單調(diào)，不能結(jié)合工作實(shí)際等。問題： 假如你是該企業(yè)負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理

32、，你將如何全面地計(jì)劃公司的管理人員培訓(xùn)工 作并加強(qiáng)管理和組織落實(shí) ?16杜邦公司總公司 16個部門的負(fù)責(zé)人每月都要聚會兩小時。一般的會議議程主要是由 其中一位負(fù)責(zé)人提出 6名" 完全可以提拔的人”，然后對這 6個人進(jìn)行研究。每次會前這六個人 的照片和簡歷都要提交所有 16個部門的負(fù)責(zé)人過目。會上，要求每一位了解他們的人，特別 是那些對其中某人的素質(zhì)感興趣或有疑問的人發(fā)言或提問，如" 當(dāng)哈里 5年前為我們部門工作時，他干得很一般。他最近究竟做了些什么，讓你如此看重他? " 并且， 還要求那些對這些候選人不太了解的負(fù)責(zé)人，大膽地提些問題。如"他同喬冶史密斯相

33、比怎么樣 ?""他在某個人事職位上干得如何 ? " 杜邦公司還經(jīng)常將受過高等技術(shù)教育的人員從科研部門調(diào)到加工部 門，再到市場營銷部門、管理部門、公司人事部門，然后進(jìn)入公司各級領(lǐng)導(dǎo)崗位。摩根公司 和花旗銀行，經(jīng)常有組織有計(jì)劃地將其銀行家們或經(jīng)理們派往國外的機(jī)構(gòu)工作，以增加國際 經(jīng)驗(yàn)，并使他們有機(jī)會親自管理一個小企業(yè)。而IBM公司的管理 則是定期參加某種教育意義的經(jīng)驗(yàn)交流會。強(qiáng)生公司的主管人員的一項(xiàng)工作是經(jīng)常挑選那些被認(rèn)為是人才的年輕人，并安排他們做專門的項(xiàng)目規(guī)劃工作，并將這些工作結(jié)論向公司高層管理者匯報(bào)，公司以此從中選拔合適的主管人員?？煽诳蓸饭镜闹鞴苋藛T每月都要

34、與其職能部門的一位經(jīng)理共進(jìn)午餐， 并總會要求他或她同時帶上一些有高素質(zhì)的人，以便有更多機(jī)會了解許多年輕人，并對他們 的潛力、優(yōu)點(diǎn)以及缺點(diǎn)形成一定的看法。通用制造公司中有許多識別計(jì)劃，這些計(jì)劃常常使 高層管理者注意到那些工作出色的人，這對人才的選拔非常有利?；萜展臼褂玫囊环N方法 就是創(chuàng)造各種環(huán)境。這些環(huán)境允許分公司將其最優(yōu)秀的人員安排在"舞臺上表演 "。然后，仔細(xì)觀察他們的表現(xiàn)。通過這種方式，就能發(fā)現(xiàn)哪些是有發(fā)展前途的年輕人。并且，一旦知道 了他們的名字，就能更好地直接了解他們。安修慧布希公司董事會的成員把定期下廠了解 情況作為一條常規(guī)。這使他們有機(jī)會接觸公司中資歷較淺的年

35、輕雇員，并同他們交談。這種 方法能使這些年輕人有機(jī)會見到公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人。除此以外，他們也許永遠(yuǎn)也無法同總公 司的高層管理人員會面。問題分析： 請根據(jù)上述實(shí)例，總結(jié)出美國公司在管理者選拔、考評、培訓(xùn)方面的特點(diǎn)。17請閱讀下面的一段對話回答問題。美國老板 : 完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時間 ?希臘員工 : 我不知道完成這份報(bào)告需要多少時間。美國老板 : 你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工 : 10 天吧。美國老板 : 你同意在 15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎 ?希臘員工 :沒有做聲。 （ 認(rèn)為是命令 ）15天過后美國老板 : 你的報(bào)告呢 ?希臘員工 :明天完成。 （ 實(shí)際上需要 30天才能完成 ）美國老

36、板 : 你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。根據(jù)上述對話回答問題： 請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工的對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。18 LE 集團(tuán)公司東北分公司最近從華南分公司調(diào)來一位廣東籍總經(jīng)理陳某，陳某在廣東 一帶是很有名氣的經(jīng)理人， 他有個特點(diǎn) : 講話從來不用講稿， 經(jīng)常即興發(fā)言， 廣東話風(fēng)趣幽默， 常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話，到東北分公司就任后，他召開全體員工大會闡述經(jīng) 營理念和戰(zhàn)略，與下屬積極溝通，以了解情況。開始下屬很愿意找他匯報(bào)工作，但他經(jīng)常打斷下屬的匯報(bào)，提出評價意見。員工漸漸地不愿意向他匯報(bào)工作了; 同時陳某也發(fā)現(xiàn)他在大會上的即席

37、講話也沒有得到員工們的響應(yīng)，不能引起共鳴。問題：試從進(jìn)行有效溝通的角度幫助陳某分析原因并提出相應(yīng)的對策。 19某鞋業(yè)公司的兩名銷售員來到一個熱帶島嶼，發(fā)現(xiàn)島上居民都打著赤腳，而且每天 除了一日三餐之外，無所事事。兩位銷售人員回到公司以后，一位報(bào)告說島上居民不穿鞋， 沒有市場機(jī)會。但是另一名卻提出了營銷方案，請公司免費(fèi)贈送100雙鞋，并保證一年后有一個穩(wěn)定的市場。第二位銷售員將鞋子贈送給不同性別、年齡的居民的同時，反復(fù)宣傳穿鞋的 好處，島上居民逐漸接受了穿鞋的觀念，一年后果然開發(fā)出一個穩(wěn)定的市場。而且島上居民也逐漸變得勤勞了，對生活的其他方面追求也提高了。問題：試用行為的基本心理過程來解釋這一營

38、銷案例。20甲研究所設(shè)備先進(jìn)，人才濟(jì)濟(jì)，但卻一直沒有很高水平的科研成果。該所負(fù)責(zé)人王 所長采用 " 重金懸賞 "的方法。他堅(jiān)信 " 重賞之下，必有勇夫 " ，但收效甚微。為了更好地管理 研究人員，他制定了嚴(yán)格的考勤制度 : 遲到 3分鐘要罰款 100元。為此，員工有時為準(zhǔn)時到達(dá)， 不惜打出租車上班。該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業(yè)研討會上，規(guī)模相近 的乙研究所發(fā)布了幾項(xiàng)重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗(yàn)。他們認(rèn)為每個員工都希望做好工作， 為此推行了 " 彈性工作制”以及研究人員自我組合、自主管理的方法。盡管乙研究所取得了這 樣的成績，但王所

39、長仍然認(rèn)為采用這種方法會失去控制，這種方法不宜推廣。問題：請結(jié)合人性假設(shè)理論，判斷這兩家研究所對人性的假設(shè)分別是什么?說明以上兩種假設(shè)的基本觀點(diǎn)以及二者相應(yīng)的管理方式，并對王所長對人性的看法和管理方法進(jìn)行評價。21某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦 予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的 積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。問題： 請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。2220世紀(jì) 80年代中期以后，隨著信息技術(shù)和經(jīng)濟(jì)一體化不斷發(fā)展，企業(yè)競爭日益激

40、烈， 各種新的管理理念和管理方式、工作方式不斷涌現(xiàn)，如授權(quán)管理、自我管理、團(tuán)隊(duì)工作、家 庭辦公等。因此，有人提出管理中的控制工作沒有用了，應(yīng)該取消。問題：試根據(jù)控制工作的內(nèi)涵和要求，闡明自己的看法。10管理學(xué)原理案例分析題 參考答案000541答案 (2P37)(1) 礦冶工程師們對法約爾所說的管理重要性應(yīng)是十分有認(rèn)同感的。管理的職能不同于企 業(yè)的 職能，在一個企業(yè)里，下屬人員的主要能力是具有企業(yè)特點(diǎn)的職業(yè)能力，但隨著地位的 上升，管理也 越重要，最上層的人員主要能力就是管理能力。而技術(shù)、財(cái)務(wù)、供銷僅是企業(yè) 職能不同于管理職能也 不能代表管理。(2) 法約爾在演說中對管理職能側(cè)重于管理中的計(jì)劃

41、、組織、向通，而法約爾后來提出的 管理職能包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在演說中的管理職能則沒有強(qiáng)調(diào)指揮、協(xié)調(diào)、 控制的作用。(3) 同意。管理是普遍的、重要的，但不同時期的管理的重點(diǎn)不同。2答案 (3P73) 此案例說明了認(rèn)識管理與環(huán)境互動關(guān)系的重要性?，F(xiàn)代管理把企業(yè)看作是一個開放系統(tǒng)， 它受環(huán)境影響，同時也影響環(huán)境，它在環(huán)境相互影響中達(dá)到動態(tài)平衡。但是，森達(dá)服裝廠廠 長金東鑫集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，使得該廠既沒有注意國家采取緊縮性政策這種宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變 化對生產(chǎn)服裝的影 響，又沒有注意市場變化這種微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動對生產(chǎn)經(jīng)營的影響，最終 使企業(yè)被依法宣告破產(chǎn)。3答案 (3P81)(l) 社會責(zé)

42、任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會秩序，保護(hù)增加社會福利等方面所承擔(dān)的 職責(zé)和義務(wù)。企業(yè)的社會責(zé)任涉及諸多方面，如提供就業(yè)機(jī)會、資助社會公益事業(yè)、保護(hù)生 態(tài)環(huán)境、支持社會保障體系等。此外，企業(yè)還要對股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消 費(fèi)者等利益相關(guān)者負(fù)有特定的責(zé)任。(2) 過去企業(yè)負(fù)擔(dān)過多，是指在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期，由于政企不分，企業(yè)承擔(dān)了過多的社會職 能，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能無法充分發(fā)揮，使得企業(yè)沒有活力。(3) 社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，確立了企業(yè)是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我完善的 獨(dú)立法人和市場競爭的主飩，保證了企業(yè)作為經(jīng) 濟(jì)組織所應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能得以充分發(fā)揮。(4) 賺錢是企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組

43、織的首要目標(biāo)，但并非惟一目標(biāo)。(5) 按照社會責(zé)任的概念和涉及的內(nèi)容，不能說賺錢就是企業(yè)承擔(dān)了應(yīng)有的社會責(zé)任。因 此，案例中該 管理者的說法是不正確的。4答案 (5P100)(1) 梅總經(jīng)主的目標(biāo)主要錯在這幾方面：沒有對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行調(diào)查，目標(biāo)缺乏依據(jù) 有的目標(biāo)太容易，注有激勵作用，有的目標(biāo)太高，又難于實(shí)現(xiàn) ; 目標(biāo)之間相互矛盾。(2) 實(shí)行目標(biāo)管 理必須要建立一套完整的目標(biāo)體系，組織內(nèi)部上下左右各自都應(yīng)有具體 目標(biāo)。在目標(biāo)體系中，目標(biāo)應(yīng)有主次輕重之分，要注意目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，避免相互脫節(jié)。目 標(biāo)既可以由上級部門提出，又可由下級自行提出，但要上下協(xié)商。目標(biāo)不直過多，盡量使目 標(biāo)具體化、定量化，

44、便于檢查和考核。5 答案 (3P107-110)(l) 目標(biāo)管理是指組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi) 組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門管理人員以至每個員工根 據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的住況作為各部門或個人 考核的依據(jù)。其特點(diǎn) :目標(biāo)管理是專與管理的一種形式：強(qiáng)調(diào)”自我控制"；促使下現(xiàn)權(quán)力；注重成果第一的方針。(2) 張經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不妥當(dāng)， 為了更好地實(shí)施目標(biāo)管理， 必須遵循科學(xué)的工作程序， 并且注意實(shí)施中的一些具體方式 ：要有一套完整的目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一 套完整的目標(biāo)體系

45、。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下逐級確定目 標(biāo)。組織實(shí)施。管理人員就應(yīng)放把權(quán)力交給下級，自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理工作。完成 目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。 檢查和評價。 對各級目標(biāo)的完成情況， 要事先規(guī)定出期限， 定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依 據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎罰。 經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。6答案 (5P113)(1) 天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天 時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確

46、立了 "成為全國乃至世界的建筑 企業(yè)"時， 從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面，在地理方面，在人員素質(zhì)要求等方面， 都發(fā)生了變化，所 謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。(2) 因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面： 具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能 ： 迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力 ： 更好的售后服務(wù)能力 ： 生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品 的技能 ： 開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力 ： 對市場變化作出快速反應(yīng) ： 準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng) ； 整 合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。7答案 (5P1

47、20)甘斯特公司選擇的戰(zhàn)略形式有 ：(1) 合資經(jīng)營。甘斯特為擺脫困境，尋找國內(nèi)一家知名制 藥企業(yè)合資。 (2) 橫向一體化。甘斯特公司收購國內(nèi)十幾家中小型制藥企業(yè)。(3) 后向一體化。甘斯特公司收購了 3家藥材原料供應(yīng)企業(yè)。(4) 市場滲透。甘斯特公司投入巨資，為保健品做廣告。 (5) 前向一體化。甘斯特公司收購了 5家保健藥品銷售公司。8答案 (6P124)(1) 過去京都 (長安)一帶糧食不豐， "和余"的糧食主要來自江淮地區(qū)。后來由于氣候變化，京都一帶連年豐收，而江淮地區(qū)遭受水災(zāi)，糧價成倍上漲。陸費(fèi)就根據(jù)情況變化，建議減少 從江淮采 驢糧食，而多在京都一帶來購，并和

48、賑濟(jì)、勸農(nóng)相結(jié)合。(2) 計(jì)劃工作的前提條件是指計(jì)劃在實(shí)施過程中預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境，它包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、 社會、政治和 文化等外界環(huán)境因素，以及組織現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)等內(nèi)部因素。管理者在從事計(jì) 劃工作過程中必須充分 注意前提條件的變化，不僅要能根據(jù)情況變化及時調(diào)整計(jì)劃，而且還 要能預(yù)見到變化，并適應(yīng)情況變 化采取行動。9答案 (6P125)(1) 準(zhǔn)確地預(yù)測市場需求及產(chǎn)業(yè)演變趨勢，這是摩托羅拉成功的最大秘密。(2) 對市場需求分析得越透徹，對產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展判斷得越合理，決策的正確性也就越有 保證。(3) 對于一個組織來說，無論是制訂經(jīng)濟(jì)計(jì)劃還是作出經(jīng)濟(jì)決策，都必將對未來的情況作 出估計(jì)，并以這種估計(jì)作

49、為計(jì)劃和決策的依據(jù)。缺乏必要的預(yù)測，將會給組織帶來嚴(yán)重的經(jīng) 濟(jì)后果。預(yù)測內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化，這是每一個決策者必須做的功課。要提高決策的正確度， 首先就必須提高決策者的能力和水平，要不斷 加強(qiáng)相關(guān)的理論知識學(xué)習(xí)，增強(qiáng)實(shí)際的業(yè)務(wù)處 理能力，惟此，才能最終獲得令人滿意的決策結(jié)果。10 答案 (8P179) (8P183)(1) 該組織是直線型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)主要有 : 中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)：中每一個人只能向一位直接上級報(bào)告，即"一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)， 有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。(2) 不能。應(yīng)該采用矩陣結(jié)構(gòu)。11 答案 (8P179)(1) 從案例中給出

50、的信息看，企業(yè)采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式。直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 是： 結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人 有一個 并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。直線型組織結(jié)構(gòu)的缺 點(diǎn)是 ： 在組織規(guī) 模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比 較困難的。(2) 顯然當(dāng)企業(yè) 已經(jīng)發(fā)展成為 1000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同 案例中茍廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。(3) 企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例 如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線一參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)

51、劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線- 一一參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度 的要求。 (8P179)12 答案 (9P195)(l) 斯隆所提出的 "具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán) "是一種分權(quán)制的領(lǐng)導(dǎo)方式和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。(2) 作為分權(quán)制的領(lǐng)導(dǎo)方式，其基本特點(diǎn)是 ：中下層有較多的決策權(quán) ：上級的控制較少 ：在 統(tǒng)一規(guī)劃下可以獨(dú)立經(jīng)營 ： 實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)

52、支配權(quán)。作為事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)， 其基本特點(diǎn)是 "集中政策，分散經(jīng)營(3) 斯隆通過組織模式的基本框架和職位說明來處理公司集權(quán)與分權(quán)關(guān)系： 最高層管理部門決定整個公司的短期計(jì)劃和長期計(jì)劃，并決定每個事業(yè)部的經(jīng)營范圍： 最高層管理部門制定生產(chǎn)目標(biāo)和每個事業(yè)部的最低定額，決定資金和費(fèi)用的分配份額，決定主要的人事安排、工 薪變動和獎金分配，并作出涉及所有事業(yè)部的重大決策 ： 提供各種不同層次的參謀幫助 ： 召集 會議進(jìn)行協(xié)調(diào) ： 事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)處理 本事業(yè)部工廠和銷售機(jī)構(gòu)中的生產(chǎn)和銷售事務(wù)，任命除 13了高層經(jīng)理人員以外的各種人員，決定生產(chǎn)方法和設(shè)備，處理絕大多數(shù)采購、代理商合同與 特許權(quán)

53、，以及廣告和公共關(guān)系等方面，但他們的決定可能會受到最高管理部門的核查。13 答案 (9P195)(1) 原領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)程度較高，新經(jīng)理集權(quán)程度較高。新的領(lǐng)導(dǎo)方式是集權(quán)式，其特點(diǎn)有 : 經(jīng)營決策權(quán)大都集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常決策權(quán)限 : 對下級控制較多 : 統(tǒng)一經(jīng)營 統(tǒng)一核算。(2) 影響集權(quán)分權(quán)的因素有 : 決策的重要 ' 性 : 高層主管對一致性方針政策的偏好: 組織的規(guī)模 : 組織的歷史 : 最高主管的人生觀 : 獲取管理人才的難易程度 :手段 ;營運(yùn) 的分散化 ; 組織的變動程度 ; 外界環(huán)境的影響。14 答案 ( 11P236)(1) 該案例反映出這家公司在用人方面違背了人員

54、配備工作中的公開競爭原理的要求。(2) 公 開競爭原理，是指組織越是想提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間 鼓勵公開競爭。實(shí)行公開競爭要求組織做到開放、公平、滾動，即實(shí)行公開競爭時，空缺的 職務(wù)是對任何人開放的，它不僅要求候選人能夠勝任空缺的職務(wù)，而且要求他能比別人更有 效地實(shí)現(xiàn)該職務(wù)對他的要求 : 公開競爭對組織內(nèi)外部的人才都應(yīng)一視同仁，機(jī)會均等 : 前提是 人才必須能夠流動，人才不流動，也就不能開展公平競爭。這家公司要消除主管人員的不滿 情緒，留住人才，必須按照公開競爭原理的要求，改革傳統(tǒng)的人員配備工作中的弊端，引入 人才公開競爭機(jī)制。15 答案 ( 12P266)(1) 動員教育

55、各級主管人員，明確培訓(xùn)的目的在于提高政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和管理能力， 適應(yīng)管理環(huán)境的變化和組織發(fā)展，更好地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2) 根據(jù)人才生命周期理論，了解培訓(xùn)對象所處的不同階段，進(jìn)行分類管理和培訓(xùn)。(3) 選擇和確定培訓(xùn)內(nèi)容。進(jìn)行政治思想教育，提高政治素質(zhì)：培訓(xùn)業(yè)務(wù)知識、奠定技術(shù)與管理知識基礎(chǔ)；著重進(jìn)行管理能力的培訓(xùn)，掌握五項(xiàng)基本管理職能要領(lǐng)和具體的管 理技能。(4) 采用多種方法分別實(shí)施培訓(xùn)。包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)，職務(wù)輪換、有計(jì)劃提升與臨時提 升，在 "副職"上培訓(xùn)、參觀考察、輔導(dǎo)及其他靈活多樣的培訓(xùn)方法。(5) 在培訓(xùn)實(shí)施過程中，著重抓好以下幾個問題 ： 培訓(xùn)工作與組

56、織目標(biāo)相結(jié)合 ： 上級管 理者支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員：培訓(xùn)內(nèi)容要滿足受訓(xùn)者的需求：培訓(xùn)方 法必須有效 ： 理論與實(shí)踐相結(jié) 合。16答案 ( 12P273)以強(qiáng)生、IBM惠普為代表的美國公司，長期以來都十分重視管理者的選拔、考評和培訓(xùn)，并在許多方面作出了努力。他們這樣做并不只是為了通常意義上的管理者的選拔、考評和培 訓(xùn)，而是為了能在將來為公司經(jīng)營的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略提供支持。這也就決定了他們在管理者的選拔、 考評和培訓(xùn)方面具有以下特點(diǎn) ：(1) 重視管理者選拔、考評、培訓(xùn)計(jì)劃的制訂和實(shí)施，并強(qiáng)調(diào)該計(jì)劃與公司的長期經(jīng)營計(jì) 劃緊密相連 ；(2) 高層管理者重視、支持并親自參與管理者的選拔、考評和培訓(xùn)(3) 管理者選拔 考評和培訓(xùn) | 的形式多樣，并行之有效 ;(4) 嚴(yán)格按照管理者標(biāo)準(zhǔn)選拔人才，并注重其業(yè)務(wù)知識、工作技能、工作技巧和綜合管理 能力的培訓(xùn)和提高 ;(5) 特別重視年輕人、有發(fā)展前途的雇員的培養(yǎng)，并為其 提供成長的各種