管理學(xué)第八章

1、管理學(xué)第八章第一節(jié)管理幅度與管理層次第一節(jié)管理幅度與管理層次一、一、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) 管理幅度：主管領(lǐng)導(dǎo)能夠直接指揮的下屬數(shù)量。管理幅度：主管領(lǐng)導(dǎo)能夠直接指揮的下屬數(shù)量。 管理層次：管理層次：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高層由于受管轄人數(shù)的限制，從最高層 的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次。成了一定層次即為管理層次。 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比與組織規(guī)模呈正比 ；在組織規(guī)模給定的條件下；在組織規(guī)模給

2、定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。即每個主管所，管理層次與管理幅度成反比。即每個主管所能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)目越多，所需的管理層次能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)目越多，所需的管理層次就越少。就越少。 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本上的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：定了兩種基本上的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。 扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少一種組織結(jié)理幅度較大、管理層次較少一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。構(gòu)形態(tài)。 錐形結(jié)構(gòu)是管理幅度小，從而管理錐形結(jié)構(gòu)是管理幅度小，從而管理層次較多的高、尖、細

3、的金字塔形態(tài)。層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。 兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)： 扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 1、8、64、512、4096 錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平組織扁平組織 優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快；信息優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快；信息失真度低，能增強組織的適應(yīng)性；上級主管控失真度低，能增強組織的適應(yīng)性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。性。 缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；從較缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；從較多下屬取得信

4、息，可能淹沒最重要和最有價值多下屬取得信息，可能淹沒最重要和最有價值的信息，從而影響信息的及時利用。的信息，從而影響信息的及時利用。 錐形組織錐形組織 優(yōu)點：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個下優(yōu)點：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個下屬；層級關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接。屬；層級關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接。 缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度；過多的管理層次使各主管理成本和管理難度；過多的管理層次使各主管感到自己在組織中地位渺小，從而影響積極管感到自己在組織中地位渺小，從而影響積極性的發(fā)揮。性的發(fā)揮。 三、影響管理幅度的因素三、影響管理幅度的因素管理

5、幅度管理幅度工作能力工作能力工作條件工作條件內(nèi)容和性質(zhì)內(nèi)容和性質(zhì)工作環(huán)境工作環(huán)境 1、工作能力。主管的綜合能力、理解能力、工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達能力表達能力 ，下屬具備所需要的能力。，下屬具備所需要的能力。 2、工作的內(nèi)容和性質(zhì)。第一，主管所處的層、工作的內(nèi)容和性質(zhì)。第一，主管所處的層次。高層最小。第二，下屬工作的相似性。第次。高層最小。第二，下屬工作的相似性。第三，計劃的完善程度。第四，非管理事物的多三，計劃的完善程度。第四，非管理事物的多少。少。 3、工作條件。第一，助手配備情況。第二，、工作條件。第一，助手配備情況。第二，信息手段的配備情況。第三，工作地點的相近信息手段

6、的配備情況。第三，工作地點的相近性。性。 4、工作環(huán)境。、工作環(huán)境。環(huán)境變化越快，程度越大，則環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越必要，必要， 上級的管理幅度就越小。上級的管理幅度就越小。 第二節(jié)組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則第二節(jié)組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則一、組織設(shè)計的任務(wù)一、組織設(shè)計的任務(wù) 組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織系統(tǒng)圖和編制組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。職務(wù)說明書。 職務(wù)設(shè)計與分析：設(shè)計和確定組織內(nèi)從事具體職務(wù)設(shè)計與分析：設(shè)計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)和數(shù)量，分析其應(yīng)負的責(zé)管理工作所需的職務(wù)和

7、數(shù)量，分析其應(yīng)負的責(zé)任和素質(zhì)要求。任和素質(zhì)要求。 部門劃分：將各個職務(wù)組合后分成部門劃分：將各個職務(wù)組合后分成“部門部門”。 結(jié)構(gòu)的形成：規(guī)定各管理機構(gòu)間的職責(zé)、權(quán)限結(jié)構(gòu)的形成：規(guī)定各管理機構(gòu)間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)形成一個以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)形成一個嚴密的網(wǎng)絡(luò)。嚴密的網(wǎng)絡(luò)。 二、組織設(shè)計的依據(jù)二、組織設(shè)計的依據(jù) 1、戰(zhàn)略：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響、戰(zhàn)略：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計；戰(zhàn)略重點的改變會引起組織的工作管理職務(wù)的設(shè)計；戰(zhàn)略重點的改變會引起組織的工作重點、各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此重點、各部門與職務(wù)

8、在組織中重要程度的改變，因此要求職務(wù)及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)調(diào)整。要求職務(wù)及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)調(diào)整。 2、環(huán)境：對職務(wù)和部門設(shè)計的影響；對各部門關(guān)系的、環(huán)境：對職務(wù)和部門設(shè)計的影響；對各部門關(guān)系的影響。影響。 3、技術(shù)：技術(shù)及反應(yīng)一定技術(shù)水平的物資手段會作用、技術(shù)：技術(shù)及反應(yīng)一定技術(shù)水平的物資手段會作用于組織活動的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和人員的素質(zhì)要于組織活動的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和人員的素質(zhì)要求。求。 4、規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段：組織的規(guī)模與組織的、規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段：組織的規(guī)模與組織的發(fā)展階段相聯(lián)系。創(chuàng)業(yè)階段、職能發(fā)展階段、分權(quán)階發(fā)展階段相聯(lián)系。創(chuàng)業(yè)階段、職能發(fā)展階段、分權(quán)階段、參謀

9、激增階段、再集權(quán)階段。段、參謀激增階段、再集權(quán)階段。三、組織的設(shè)計的原則三、組織的設(shè)計的原則 1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 ：事事：事事有人做，但也可忽視人的特點和人的能力。有人做，但也可忽視人的特點和人的能力。 2、權(quán)責(zé)對等的原則、權(quán)責(zé)對等的原則 3、命令統(tǒng)一的原則：遵循一個下級只能服從、命令統(tǒng)一的原則：遵循一個下級只能服從一個上級領(lǐng)導(dǎo)的原則，形成等級鏈，明確規(guī)定一個上級領(lǐng)導(dǎo)的原則，形成等級鏈，明確規(guī)定鏈中每個職務(wù)之間的責(zé)任、權(quán)力關(guān)系，禁止越鏈中每個職務(wù)之間的責(zé)任、權(quán)力關(guān)系，禁止越級指揮或越權(quán)指揮。時間中要實行各級行政首級指揮或越權(quán)指揮。時間中要實行各級

10、行政首長負責(zé)制，減少甚至不設(shè)多級主管的副職，防長負責(zé)制，減少甚至不設(shè)多級主管的副職，防止副職止副職“篡權(quán)篡權(quán)”、“越權(quán)越權(quán)”。第三節(jié)橫向組織設(shè)計第三節(jié)橫向組織設(shè)計 組織設(shè)計的實質(zhì)是通過對管理勞動的分組織設(shè)計的實質(zhì)是通過對管理勞動的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相互關(guān)系中的管理作業(yè)來使整個管理系統(tǒng)有機互關(guān)系中的管理作業(yè)來使整個管理系統(tǒng)有機運轉(zhuǎn)起來。運轉(zhuǎn)起來。 管理勞動的分工包括縱向和橫向兩個方管理勞動的分工包括縱向和橫向兩個方向。橫向分工形成組織的部門化，縱向分工向。橫向分工

11、形成組織的部門化，縱向分工的結(jié)果是在責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理權(quán)限的相的結(jié)果是在責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理權(quán)限的相對集中和分散。對集中和分散。一、職能部門化一、職能部門化 把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。組織結(jié)構(gòu)形式。當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。適用于這種結(jié)

12、構(gòu)。 1 1、特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專、特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達。職能式組織常常注織任務(wù)集中明確，上行下達。職能式組織常常注重內(nèi)部的運行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。重內(nèi)部的運行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。 2.2.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢： 在部門內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟；在部門內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟； 可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能； 部門主管易于規(guī)劃和控制；部門主管易于規(guī)劃和控制； 有利于避免重復(fù)浪費。有利于避免重復(fù)浪費。3

13、.3.職能式的主要缺點：職能式的主要缺點： 容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往 會片面追求本部門的局部利益；會片面追求本部門的局部利益； 部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會 增多，高層主管難于協(xié)調(diào)；增多，高層主管難于協(xié)調(diào)； 員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī) 的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。總經(jīng)理總經(jīng)理人人 事事 部部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部 研研 發(fā)發(fā)經(jīng)經(jīng) 理理采采 購購經(jīng)經(jīng) 理理營營 銷銷經(jīng)經(jīng) 理理生生 產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)

14、經(jīng) 理理財財 務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng) 理理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖 二、產(chǎn)品部門化二、產(chǎn)品部門化 圍圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。多角化經(jīng)營的企業(yè)。產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總總 經(jīng)經(jīng) 理理法律事務(wù)所法律事務(wù)所研研 發(fā)發(fā) 部部財財 務(wù)務(wù) 部部人人 事事 部部A產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理

15、經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理供應(yīng)部供應(yīng)部經(jīng)理經(jīng)理總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理供應(yīng)部供應(yīng)部經(jīng)理經(jīng)理 1、優(yōu)點：、優(yōu)點： 能使企業(yè)將多角化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起能使企業(yè)將多角化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；來； 有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向； 有利于促進企業(yè)內(nèi)部的競爭；有利于促進企業(yè)內(nèi)部的競爭； 有利于培養(yǎng)高層管理人員。有利于培養(yǎng)高層管理人員。 2、主要缺點：、主要缺點： 需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本； 各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組 織欠缺考慮；織

16、欠缺考慮； 管理成本上升。管理成本上升。 三、區(qū)域部門化三、區(qū)域部門化 為為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為區(qū)域部門化。許多國際性大公司通常采為區(qū)域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。用這種組織形式。區(qū)域部門化組織結(jié)構(gòu)圖區(qū)域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總總 經(jīng)經(jīng) 理理法法 律律 部部人人 事事 部部財財 務(wù)務(wù) 部部研研 發(fā)發(fā) 部部A地區(qū)地區(qū)經(jīng)理經(jīng)理B地區(qū)地區(qū)經(jīng)理經(jīng)理C地區(qū)地區(qū)經(jīng)理經(jīng)理D地區(qū)經(jīng)地區(qū)經(jīng)理理生產(chǎn)部生產(chǎn)部營銷部營銷部人事部人事部財務(wù)部財務(wù)部 1 1、優(yōu)點：、優(yōu)點： 可以把責(zé)任和職權(quán)下放到

17、基層，鼓勵地區(qū)主可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；管參與決策； 對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏；對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏； 充分利用地域資源和地區(qū)政策；充分利用地域資源和地區(qū)政策； 為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。 2 2、缺點：、缺點： 需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大； 使高層經(jīng)營管理增加了難度；使高層經(jīng)營管理增加了難度； 管理成本很高。管理成本很高。四、綜合標準與矩陣型結(jié)構(gòu)四、綜合標準與矩陣型結(jié)構(gòu) 1、 矩陣組織的基本內(nèi)容和模式：矩陣組織的基本內(nèi)容和模式： 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織由縱橫

18、兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。一指揮原則，有多重指揮線。研發(fā)部研發(fā)部 生產(chǎn)部生產(chǎn)部 市場部市場部 財務(wù)部財務(wù)部 人事部人事部A產(chǎn)品部產(chǎn)品部B產(chǎn)品部產(chǎn)品部C產(chǎn)品部產(chǎn)品部總經(jīng)理總經(jīng)理2.2.典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖 3.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： 組織可以滿足環(huán)境的多重要求；組織可以滿足環(huán)境的多重要求； 資源

19、可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間 柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳 遞快，組織可及時地對外部需求的變化作遞快，組織可及時地對外部需求的變化作 出反應(yīng)；出反應(yīng)； 員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管 理技能。理技能。 4. 矩陣式結(jié)構(gòu)缺點：矩陣式結(jié)構(gòu)缺點： 有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能 是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平 衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和

20、 解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人 際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練； 矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費大量的時間在開矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費大量的時間在開 會上，并且可能提高管理成本。會上，并且可能提高管理成本。 5. 適用范圍：適用范圍： 矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于產(chǎn)品和職能之間實現(xiàn)平

21、衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個有機的結(jié)構(gòu)，度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個有機的結(jié)構(gòu)，可以及時討論解決不可預(yù)料的問題，在中等規(guī)模可以及時討論解決不可預(yù)料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。第四節(jié)第四節(jié) 縱向組織設(shè)計縱向組織設(shè)計一、權(quán)力的性質(zhì)與特征一、權(quán)力的性質(zhì)與特征 “權(quán)力權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位是指處在某個管理崗位上的人對整個組織

22、或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。 定義的影響力的權(quán)力主要包括三種類型：專長權(quán)、個定義的影響力的權(quán)力主要包括三種類型：專長權(quán)、個人影響權(quán)與制度權(quán)（或稱法定權(quán)）。人影響權(quán)與制度權(quán)（或稱法定權(quán)）。 二、集權(quán)與分權(quán)的相對性二、集權(quán)與分權(quán)的相對性 集權(quán)是指決策在組織在系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集權(quán)是指決策在組織在系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；集中； 分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分散。三、組織中的集權(quán)傾向三、組織中的集權(quán)傾向集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因1.組織的歷史