管理幅度與層次設(shè)計課件

1、管理幅度與層次設(shè)計課件主要內(nèi)容主要內(nèi)容第二節(jié)第二節(jié) 管理幅度設(shè)計管理幅度設(shè)計第三節(jié)第三節(jié) 管理層次設(shè)計管理層次設(shè)計第四節(jié)第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)計第一節(jié)第一節(jié) 管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次的關(guān)系第一節(jié)第一節(jié) 職能設(shè)計概述職能設(shè)計概述1.管理層次與管理幅度的概念管理層次與管理幅度的概念2.管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次的關(guān)系1 1、管理幅度與管理層次的概念、管理幅度與管理層次的概念l管理幅度 亦稱管理跨度，指一名領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量 管理幅度的大小，實際上意味著上級領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)活動量的多少 管理幅度的概念說明，它既同人的狀況有關(guān)，也同業(yè)務(wù)活動的

2、特點有關(guān)1 1、管理幅度與管理層次的概念、管理幅度與管理層次的概念l管理層次l稱組織層次，是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征l從各級管理組織來定義指從企業(yè)最高一級管理結(jié)構(gòu)到最低一級管理組織的各個組織等級l從領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)來定義指從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的各個職務(wù)等級1 1、管理幅度與管理層次的概念、管理幅度與管理層次的概念l按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)劃分的管理層次要比按管理組織劃分的管理層次多一些l 大層次組織層級l 小層次職務(wù)層級l管理層次，反映了組織機(jī)構(gòu)的層次數(shù)量，實質(zhì)上是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式，各層次將擔(dān)負(fù)不同的管理職能2 2、管理幅度與管理層次的關(guān)系、管理幅度與管理層次的關(guān)系l二者之間具有反比例的數(shù)量關(guān)

3、系l管理幅度與管理層次之間存在互相制約的關(guān)系，起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次，原因在于管理幅度的有限性l上級的精力、經(jīng)驗和知識是有限的l下級的知識、能力、思想等素質(zhì)條件和分工條件的限制l管理層次對管理幅度亦有一定的制約關(guān)系，在于與管理幅度相比，管理層次具有較高的穩(wěn)定性第二節(jié)第二節(jié) 管理幅度設(shè)計管理幅度設(shè)計1.管理幅度的設(shè)計思想管理幅度的設(shè)計思想2.管理幅度設(shè)計多考慮的因素管理幅度設(shè)計多考慮的因素3.管理幅度設(shè)計的方法管理幅度設(shè)計的方法1 1、管理幅度的設(shè)計思想、管理幅度的設(shè)計思想厄威克等古典管理理論關(guān)于管理幅度設(shè)計思想厄威克等古典管理理論關(guān)于管理幅度設(shè)計思想l（1）主管人員應(yīng)該

4、知道自己的管理幅度是有限）主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限的的l（2）認(rèn)為管理管理幅度存在一個固定的具體人）認(rèn)為管理管理幅度存在一個固定的具體人數(shù)數(shù)現(xiàn)代組織理論關(guān)于管理幅度的思想現(xiàn)代組織理論關(guān)于管理幅度的思想l管理幅度是有限的管理幅度是有限的l有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體人數(shù)，而是變量，取決于影響因素人數(shù)，而是變量，取決于影響因素l組織設(shè)計的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因組織設(shè)計的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，具體確定管理幅度的大小素，具體確定管理幅度的大小1 1、管理幅度的設(shè)計思想、管理幅度的設(shè)計思想厄威克等古典管理理論關(guān)于

5、管理幅度設(shè)計思想厄威克等古典管理理論關(guān)于管理幅度設(shè)計思想l（1）主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限）主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限的的l（2）認(rèn)為管理管理幅度存在一個固定的具體人）認(rèn)為管理管理幅度存在一個固定的具體人數(shù)數(shù)現(xiàn)代組織理論關(guān)于管理幅度的思想現(xiàn)代組織理論關(guān)于管理幅度的思想l管理幅度是有限的管理幅度是有限的l有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體人數(shù)，而是變量，取決于影響因素人數(shù)，而是變量，取決于影響因素l組織設(shè)計的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因組織設(shè)計的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，具體確定管理幅度的大小素，具體確定管理幅度

6、的大小法國管理咨詢專家格拉丘納斯從上下級關(guān)系對管理幅度的影法國管理咨詢專家格拉丘納斯從上下級關(guān)系對管理幅度的影響，進(jìn)行了研究響，進(jìn)行了研究1 1、上下級的關(guān)系：、上下級的關(guān)系：（1 1）直接的單個關(guān)系）直接的單個關(guān)系（2 2）直接的組合關(guān)系）直接的組合關(guān)系（3 3）交叉關(guān)系）交叉關(guān)系2 2、各類關(guān)系的總和、各類關(guān)系的總和 n2n2n-1n-1+(n-1)+(n-1) n n為下屬人員的數(shù)量為下屬人員的數(shù)量下屬人數(shù) 關(guān)系總數(shù)123111218161811374247082359602不同下屬人數(shù)可能關(guān)系數(shù)2/16/2022112 2、管理幅度設(shè)計應(yīng)該考慮的因素、管理幅度設(shè)計應(yīng)該考慮的因素概括來講

7、，可歸結(jié)為上下級關(guān)系的復(fù)雜程度：概括來講，可歸結(jié)為上下級關(guān)系的復(fù)雜程度：l關(guān)系的數(shù)量關(guān)系的數(shù)量l相互接觸的頻率相互接觸的頻率l相互接觸所花費的時間相互接觸所花費的時間2 2、管理幅度設(shè)計應(yīng)該考慮的因素、管理幅度設(shè)計應(yīng)該考慮的因素管理工作的性質(zhì)管理工作的性質(zhì)l上下級管理工作的復(fù)雜性、變化性和下級人員上下級管理工作的復(fù)雜性、變化性和下級人員工作的相似性組織高層管理工作的幅度較少，工作的相似性組織高層管理工作的幅度較少，基層幅度較大的原因就在于面對工作的復(fù)雜性、基層幅度較大的原因就在于面對工作的復(fù)雜性、變化性有很大的區(qū)別變化性有很大的區(qū)別人員素質(zhì)情況人員素質(zhì)情況l領(lǐng)導(dǎo)人員和下級人員的素質(zhì)，均會影響領(lǐng)

8、導(dǎo)人員和下級人員的素質(zhì)，均會影響加加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身修養(yǎng)和下屬培訓(xùn)，提高雙方的工強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身修養(yǎng)和下屬培訓(xùn)，提高雙方的工作能力作能力2 2、管理幅度設(shè)計應(yīng)該考慮的因素、管理幅度設(shè)計應(yīng)該考慮的因素下級人員職權(quán)合理與明確的程度下級人員職權(quán)合理與明確的程度l上級主管合理授權(quán)，職責(zé)明確、責(zé)權(quán)一致，下上級主管合理授權(quán)，職責(zé)明確、責(zé)權(quán)一致，下級可以在職權(quán)范圍內(nèi)獨立工作級可以在職權(quán)范圍內(nèi)獨立工作發(fā)揮積極性發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，減少上級領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)和創(chuàng)造性，減少上級領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)計劃與控制的明確性及其難易程度計劃與控制的明確性及其難易程度l計劃詳細(xì)具體、切實可行，下級明確自己的目計劃詳細(xì)具體、切實可行，下級明確自己的目標(biāo)

9、、任務(wù)標(biāo)、任務(wù)通過計劃指導(dǎo)工作，而不是通過通過計劃指導(dǎo)工作，而不是通過領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 2 2、管理幅度設(shè)計應(yīng)該考慮的因素、管理幅度設(shè)計應(yīng)該考慮的因素l控制工作，衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)是具體、定量控制工作，衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)是具體、定量的的有利于及時糾正和自我調(diào)節(jié)有利于及時糾正和自我調(diào)節(jié)l明確性，既和主觀努力程度有關(guān)，又受到某些明確性，既和主觀努力程度有關(guān)，又受到某些客觀因素的制約客觀因素的制約信息溝通的效率與效果信息溝通的效率與效果l有效的溝通可以減少領(lǐng)導(dǎo)者為此而承受的時間有效的溝通可以減少領(lǐng)導(dǎo)者為此而承受的時間負(fù)擔(dān)負(fù)擔(dān)組織變革的速度組織變革的速度下級人員和單位空間分布的相似性下級人員和單位空間分布的相

10、似性3 3、管理幅度的設(shè)計方法、管理幅度的設(shè)計方法經(jīng)驗統(tǒng)計法經(jīng)驗統(tǒng)計法l 通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合企業(yè)的具以調(diào)查所得到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合企業(yè)的具體情況確定管理幅度簡單易行，但帶有明顯的局限體情況確定管理幅度簡單易行，但帶有明顯的局限性性缺乏定量分析，主觀因素較強(qiáng)缺乏定量分析，主觀因素較強(qiáng)下級人數(shù)下級人數(shù)1345678910111213公司數(shù)公司數(shù)61379118867108下級人數(shù)下級人數(shù)1415161820212324公司數(shù)公司數(shù)41511121100美國100家大企業(yè)向公司總經(jīng)理報告工作的

11、經(jīng)歷人數(shù)（戴爾）3 3、管理幅度的設(shè)計方法、管理幅度的設(shè)計方法變量測定法變量測定法l 將影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定將影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法確定管理幅度的大小量分析相結(jié)合的方法確定管理幅度的大小l確定影響管理幅度的主要變量（選擇與界定）確定影響管理幅度的主要變量（選擇與界定）l美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司A、職能的相似性、職能的相似性 執(zhí)行職能的差異程度執(zhí)行職能的差異程度B、地區(qū)的相近性、地區(qū)的相近性工作地點相距遠(yuǎn)近工作地點相距遠(yuǎn)近C、職能的復(fù)雜性、職能的復(fù)雜性主管的人員的任務(wù)和下屬或部門的工作性質(zhì)主管的人

12、員的任務(wù)和下屬或部門的工作性質(zhì)D、指導(dǎo)與控制的工作量、指導(dǎo)與控制的工作量下屬的素質(zhì)及需培訓(xùn)的工作量、授權(quán)的范圍、親自關(guān)心的下屬的素質(zhì)及需培訓(xùn)的工作量、授權(quán)的范圍、親自關(guān)心的程度程度3 3、管理幅度的設(shè)計方法、管理幅度的設(shè)計方法l美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司E、協(xié)調(diào)工作量、協(xié)調(diào)工作量 下屬、部門和其他部門業(yè)務(wù)活動步調(diào)一致花費的時間下屬、部門和其他部門業(yè)務(wù)活動步調(diào)一致花費的時間F、計劃工作量、計劃工作量 計劃的重要性、復(fù)雜性和所需的時間計劃的重要性、復(fù)雜性和所需的時間3 3、管理幅度的設(shè)計方法、管理幅度的設(shè)計方法確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人工作負(fù)荷的影響程度確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人

13、工作負(fù)荷的影響程度lA、按照差異程度將變量本身劃分為若干等級、按照差異程度將變量本身劃分為若干等級lB、根據(jù)不同等級變量對上級負(fù)荷的影響程度，給、根據(jù)不同等級變量對上級負(fù)荷的影響程度，給與不同的權(quán)重與不同的權(quán)重確定各變量對管理幅度總的影響程度確定各變量對管理幅度總的影響程度l 根據(jù)權(quán)數(shù)的得出總數(shù)值，然后根據(jù)主管擁有的助根據(jù)權(quán)數(shù)的得出總數(shù)值，然后根據(jù)主管擁有的助手的人數(shù)和工作內(nèi)容，進(jìn)行修正手的人數(shù)和工作內(nèi)容，進(jìn)行修正確定具體的管理幅度確定具體的管理幅度l 主管人員的總權(quán)數(shù)同管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值比較主管人員的總權(quán)數(shù)同管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值比較,進(jìn)行進(jìn)行判斷和提出建議判斷和提出建議l標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)公認(rèn)為組織與管理得

14、法、并具有較大幅度公認(rèn)為組織與管理得法、并具有較大幅度的企業(yè)的企業(yè)3 3、管理幅度的設(shè)計方法、管理幅度的設(shè)計方法評價：評價：變量測定法同經(jīng)驗分析法相變量測定法同經(jīng)驗分析法相比，更為科學(xué)、合理；當(dāng)然，比，更為科學(xué)、合理；當(dāng)然，也帶有一定的主觀評價，就也帶有一定的主觀評價，就會有一定的誤差會有一定的誤差. .第三節(jié)第三節(jié) 管理層次設(shè)計管理層次設(shè)計1.管理層次設(shè)計的其他制約因素管理層次設(shè)計的其他制約因素2.管理層次設(shè)計的步驟和方法管理層次設(shè)計的步驟和方法3.高層組織與扁平組織的擇優(yōu)選高層組織與扁平組織的擇優(yōu)選擇擇1 1、管理層次設(shè)計的其他制約因素、管理層次設(shè)計的其他制約因素l企業(yè)縱向職能分工企業(yè)縱向

15、職能分工基本職能、關(guān)鍵職能需要通過縱向各層次、橫向各基本職能、關(guān)鍵職能需要通過縱向各層次、橫向各部門（或崗位）的分解，通過兩個方向的分工和協(xié)作部門（或崗位）的分解，通過兩個方向的分工和協(xié)作才能夠得以履行才能夠得以履行管理層次的實質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式管理層次的實質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式統(tǒng)一經(jīng)營、分散管理統(tǒng)一經(jīng)營、分散管理分散經(jīng)營、分散管理分散經(jīng)營、分散管理企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場狀況、生產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場狀況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點等因素將會決定不同的縱向職能分工生產(chǎn)技術(shù)特點等因素將會決定不同的縱向職能分工1 1、管理層次設(shè)計的其他制約因素、管理層次設(shè)計的其

16、他制約因素實際步驟：實際步驟：首先根據(jù)企業(yè)縱向職能分工確定基本的管首先根據(jù)企業(yè)縱向職能分工確定基本的管理層次，然后管理幅度及其他因素分析、理層次，然后管理幅度及其他因素分析、測算具體的層次劃分測算具體的層次劃分l組織效率組織效率l效率效率組織能夠以最低限度的失誤或成組織能夠以最低限度的失誤或成本實現(xiàn)組織的目標(biāo)本實現(xiàn)組織的目標(biāo)l依照有效管理幅度推算出來的管理層次，依照有效管理幅度推算出來的管理層次，是企業(yè)所允許的最少層次是企業(yè)所允許的最少層次2 2、管理層次設(shè)計的步驟和方法、管理層次設(shè)計的步驟和方法l根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本的根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本的管理層次管理層次l適合在統(tǒng)一的經(jīng)

17、營戰(zhàn)略與政策之下的分適合在統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略與政策之下的分散經(jīng)營的組織散經(jīng)營的組織l品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營集中經(jīng)營2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次、按照有效管理幅度推算具體的管理層次能夠有效管理的人數(shù) 管理層次 最少 最多 第一層 第二層 第三層 第四層 5 55=25 255=125 12510=1250 8 88=64 6415=960 總公司戰(zhàn)略總公專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層分公司作業(yè)管理層分公司專業(yè)管理層經(jīng)營決策層專業(yè)管理層作業(yè)管理層2/16/2022252 2、管理層次設(shè)計的步驟和方法、管理層次設(shè)計的步驟和方法l按照提高組織效率

18、的要求確定具體的管理層次按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次l組織效率，不僅要考慮防止領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度過大而降低效組織效率，不僅要考慮防止領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度過大而降低效率，而且應(yīng)該考慮到下屬人員的積極性和完成任務(wù)的能力率，而且應(yīng)該考慮到下屬人員的積極性和完成任務(wù)的能力l高效率組織高效率組織下屬有明確而充分的職權(quán)，能夠參與決策，下屬有明確而充分的職權(quán)，能夠參與決策，了解集體的目標(biāo)；能夠提供安全與地位，每個人都有發(fā)展的了解集體的目標(biāo)；能夠提供安全與地位，每個人都有發(fā)展的機(jī)會；能夠依靠小集團(tuán)的團(tuán)結(jié)與合作，完成所承擔(dān)的任務(wù)機(jī)會；能夠依靠小集團(tuán)的團(tuán)結(jié)與合作，完成所承擔(dān)的任務(wù)l按照組織的不同部分的特點，

19、對管理層次作局部的按照組織的不同部分的特點，對管理層次作局部的調(diào)整調(diào)整l企業(yè)的個別組織單位進(jìn)行針對性的調(diào)整企業(yè)的個別組織單位進(jìn)行針對性的調(diào)整3 3、高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的擇優(yōu)選擇高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的擇優(yōu)選擇l高層結(jié)構(gòu)高層結(jié)構(gòu)管理層次較多，管理幅管理層次較多，管理幅度較小度較小l扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)管理層次較少，管理幅管理層次較少，管理幅度較大度較大1 1、兩種結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點分析、兩種結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點分析（1 1）高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點）高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：優(yōu)點：A A、主管人員有時間和精力對下屬進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、主管人員有時間和精力對下屬進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)B B、避免職務(wù)不清和多頭領(lǐng)導(dǎo)、避免職務(wù)不清和多頭領(lǐng)導(dǎo)C C、集

20、體規(guī)模小，體現(xiàn)優(yōu)點、集體規(guī)模小，體現(xiàn)優(yōu)點D D、晉升機(jī)會，促使素質(zhì)提高、晉升機(jī)會，促使素質(zhì)提高總之總之能夠有效地解決問題，保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性能夠有效地解決問題，保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性不足：不足：A A、管理費用大、管理費用大B B、信息傳遞慢，易失真和誤解、信息傳遞慢，易失真和誤解C C、使計劃和控制工作較為復(fù)雜、使計劃和控制工作較為復(fù)雜D D、容易出現(xiàn)官僚主義情況、容易出現(xiàn)官僚主義情況2/16/202228（2 2）扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點）扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：優(yōu)點：A A、信息傳遞快，失真少、信息傳遞快，失真少B B、管理費用省、管理費用省C C、有利于解決復(fù)雜問題、有利于解決復(fù)雜問題D D、激發(fā)下級的

21、干勁和提高其素質(zhì)、激發(fā)下級的干勁和提高其素質(zhì)不足：不足：A A、領(lǐng)導(dǎo)人難以進(jìn)行深入具體的領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)人難以進(jìn)行深入具體的領(lǐng)導(dǎo)B B、人員素質(zhì)要求高，正副職之間不易劃清，不協(xié)調(diào)、人員素質(zhì)要求高，正副職之間不易劃清，不協(xié)調(diào)C C、協(xié)調(diào)和取得一致意見更加困難、協(xié)調(diào)和取得一致意見更加困難2 2、高層結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)的選用與意義、高層結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)的選用與意義2/16/202229適用條件：適用條件：高層結(jié)構(gòu)的適用條件高層結(jié)構(gòu)的適用條件人員素質(zhì)不高；管理工作較為復(fù)雜；不易標(biāo)準(zhǔn)化和管理基礎(chǔ)人員素質(zhì)不高；管理工作較為復(fù)雜；不易標(biāo)準(zhǔn)化和管理基礎(chǔ)差；生產(chǎn)的機(jī)械化、自動化不高差；生產(chǎn)的機(jī)械化、自動化不高選用選用（1

22、1）要以權(quán)變的觀點正確對待高層結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)，善于根）要以權(quán)變的觀點正確對待高層結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)，善于根據(jù)企業(yè)的特點，擇優(yōu)選用據(jù)企業(yè)的特點，擇優(yōu)選用（2 2）同一企業(yè)內(nèi)部，對于具有不同特點的組織單位，也要在）同一企業(yè)內(nèi)部，對于具有不同特點的組織單位，也要在層次結(jié)構(gòu)上區(qū)別對待層次結(jié)構(gòu)上區(qū)別對待減少層次，必須以有效管理幅度為前提；組織減少層次，必須以有效管理幅度為前提；組織設(shè)計中，必須從企業(yè)的實際出發(fā)，講究科學(xué)設(shè)計中，必須從企業(yè)的實際出發(fā)，講究科學(xué)2/16/202230第四節(jié)第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)計1.副職過多的弊端副職過多的弊端2.推行領(lǐng)導(dǎo)單職制推行領(lǐng)導(dǎo)單職制3.推行領(lǐng)導(dǎo)單職制的主要措施推行領(lǐng)導(dǎo)單職制的主要措施1 1、副職過多的弊端、副職過多的弊端l副職過多的表現(xiàn)副職過多的表現(xiàn)l層層都有層層都有l(wèi)每層都多每層都多l(xiāng)增加了干部編制，是造成機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于增加了干部編制，是造成機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的根源之一事的根源之一l對下容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)；對上會出現(xiàn)相互推對下容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)；對上會出現(xiàn)相互推諉，不利于建立統(tǒng)一指揮和嚴(yán)格的責(zé)任制諉，不利于建立統(tǒng)一指揮和嚴(yán)格的責(zé)任制l機(jī)構(gòu)臃腫，造成分工過細(xì)，協(xié)調(diào)工作大大增機(jī)構(gòu)臃腫，造成分工過細(xì)，協(xié)調(diào)工作大大增加加2 2、推行