小議項(xiàng)目管理中的組織結(jié)構(gòu)

1、小議項(xiàng)目管理中的組織結(jié)構(gòu)我們?cè)谌粘５墓ぷ髦?，?huì)經(jīng)常接觸到各種各樣的項(xiàng)目，比如一種軟件的 開發(fā)、一種新產(chǎn)品的研制、或者一個(gè)工程的設(shè)計(jì)等等，他們或許在籌劃、或 者在進(jìn)行，進(jìn)展的狀態(tài)各不相同。根據(jù) PMI的定義：項(xiàng)目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品 或服務(wù)的一項(xiàng)有時(shí)限的任務(wù) （其中：“時(shí)限”是指每一個(gè)項(xiàng)目都有明確的起 點(diǎn)和終點(diǎn)；“特定”是指一個(gè)項(xiàng)目所形成的產(chǎn)品或服務(wù)在關(guān)鍵特性上不同于 其他相似的產(chǎn)品和服務(wù)）。而項(xiàng)目管理就是把各種技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于 項(xiàng)目中，以滿足和超過(guò)有關(guān)各方面人士的要求。在項(xiàng)目管理的過(guò)程中，項(xiàng)目組織作為完成一個(gè)項(xiàng)目主要工作的相關(guān)利益 主體，所起的作用是非常重要的，而項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)類型的設(shè)計(jì)則直

2、接關(guān)系 到項(xiàng)目完成的質(zhì)量。根據(jù) PMI的定義，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)從大類上可以按照從面 向功能到面向項(xiàng)目的程度劃分為：直線職能型、矩陣型、項(xiàng)目型和組合型四 類。（見附圖1-附圖5）其中，職能型的組織類型中，各部門安排項(xiàng)目人員并由部門主管負(fù)責(zé)項(xiàng) 目的協(xié)調(diào)，它適用于規(guī)模較小的，以技術(shù)為重點(diǎn)的項(xiàng)目，不適用于時(shí)間限制 性強(qiáng)或?qū)ψ兓焖傧鄳?yīng)的項(xiàng)目；項(xiàng)目型的組織是采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的結(jié)構(gòu)， 由項(xiàng)目經(jīng)理及其下的項(xiàng)目人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行、實(shí)施，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng) 目部的各種問(wèn)題，它適用于包括多個(gè)相似項(xiàng)目的單位或組織以及長(zhǎng)期的、大型的、重要的和復(fù)雜的項(xiàng)目。弱矩陣類型在部門中指定專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)行, 平衡矩陣類型同弱矩陣式

3、相似，但安排了項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)附圖2 :項(xiàng)目式項(xiàng)目協(xié)調(diào)附圖3 :矩陣式弱矩陣附圖5 :矩陣式-復(fù)合式W項(xiàng)目B協(xié)調(diào)項(xiàng)目A協(xié)調(diào)筆者在火電基建項(xiàng)目中擔(dān)任管理工作，已經(jīng)有三年多時(shí)間，作為建設(shè)方 同施工單位、設(shè)備供應(yīng)商、設(shè)計(jì)單位等各項(xiàng)目相關(guān)主體進(jìn)行接觸，對(duì)各單位 的組織結(jié)構(gòu)類型的概況有了一個(gè)了解，雖然所有這些單位的機(jī)構(gòu)都是為了項(xiàng)目而設(shè)置的，但各不相同，存在的問(wèn)題也很多。筆者所在的部門是建設(shè)單位的工程部，主要負(fù)責(zé)工程質(zhì)量、進(jìn)度、工程 圍等方面的管理，同工程部平行的還有供應(yīng)部、技經(jīng)部、綜合部、財(cái)務(wù)部等 部門，分別負(fù)責(zé)工程的采購(gòu)管理、合同管理、概預(yù)算管理、綜合檔案管理和 財(cái)務(wù)管理，組織型式如附圖6。附圖

4、6：某火電廠建設(shè)期組織結(jié)構(gòu)在圖中我們可以看出，雖然我們所有工作人員都是為項(xiàng)目服務(wù)的，但實(shí) 際上我們的組織型式確是職能型的組織結(jié)構(gòu)，部門和部門之間的溝通協(xié)調(diào)是 通過(guò)部門和部門領(lǐng)導(dǎo)來(lái)完成的，部門成員之間的溝通渠道非常有限，這就造 成了彼此之間的聯(lián)系失調(diào)、職責(zé)不清，在很大程度上影響了工程的進(jìn)行。比 如，工程部有一項(xiàng)工程需要開工，由于沒有及時(shí)通知給技經(jīng)部門，施工的合 同、預(yù)算等不能同時(shí)進(jìn)行，影響了工程的開工進(jìn)度；又如，由于職責(zé)不同， 技經(jīng)人員、檔案人員對(duì)工程的狀況、設(shè)備的情況等都不是特別了解，離開了 對(duì)項(xiàng)目的了解，對(duì)項(xiàng)目的管理就無(wú)從談起；還有，工程專工的職責(zé)中有一項(xiàng) 是對(duì)項(xiàng)目概算的控制，而實(shí)際工作中無(wú)

5、論是工程最初的預(yù)算還是最終的決算 金額都不了解，對(duì)發(fā)生的材料費(fèi)用也無(wú)從得知，這樣也就無(wú)法保證不超概算 同時(shí)，一些工程結(jié)算、竣工圖紙等本應(yīng)隨著工程進(jìn)行就應(yīng)該完成的工作都拖 到了工程結(jié)束來(lái)進(jìn)行，由于其他部門在工程建設(shè)期間對(duì)工程的介入很少，許 多項(xiàng)目工作必須有工程人員參與，一些項(xiàng)目由于完成時(shí)間較長(zhǎng)，往往會(huì)出現(xiàn) 一些遺漏，這樣就對(duì)工程結(jié)尾階段的工作造成影響。第三，在這種組織中， 沒有項(xiàng)目經(jīng)理，一個(gè)工程往往包括幾個(gè)專業(yè)的容，專業(yè)間的界定不清，責(zé)任 也不清，專業(yè)間接口的部分往往都管也都不管，圖紙審查也各自為戰(zhàn)，沒有 起到應(yīng)有的作用，影響了工程的進(jìn)行，貽誤了戰(zhàn)機(jī)。附圖7是參與工程建設(shè)的電建公司的組織結(jié)構(gòu)圖，

6、他們?cè)O(shè)立了項(xiàng)目經(jīng)理 負(fù)責(zé)施工中的所有問(wèn)題，表面上看是符合項(xiàng)目型組織類型的，但是，如果參 照公司的組織結(jié)構(gòu)（附圖8）。某電建公司項(xiàng)目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)電建公司組織結(jié)構(gòu)不難看出，其真正的組織類型為復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)。在各項(xiàng)目中的專業(yè)工 地既要受項(xiàng)目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)在行政上又必須服從由于各專業(yè)公司的指 揮，當(dāng)專業(yè)公司和項(xiàng)目經(jīng)理部發(fā)生矛盾時(shí)，工地往往更傾向于聽從專業(yè)公司 的指揮，因?yàn)楫吘鬼?xiàng)目經(jīng)理部是臨時(shí)性機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目結(jié)束后就不復(fù)存在，而專 業(yè)公司是常設(shè)機(jī)構(gòu)，自己的各種人事關(guān)系等都在專業(yè)公司。因此，專業(yè)公司 在很大程度上對(duì)各項(xiàng)目工地上的控制程度要大于項(xiàng)目經(jīng)理，肖U弱了項(xiàng)目經(jīng)理 在項(xiàng)目管理上的職能，其在項(xiàng)目中的領(lǐng)

7、導(dǎo)權(quán)力受到抵消。這類問(wèn)題我們?cè)谑?工過(guò)程中屢屢碰到，在項(xiàng)目實(shí)施的后期，由于項(xiàng)目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)基本上被 架空，施工現(xiàn)場(chǎng)的許多問(wèn)題找到經(jīng)理部，經(jīng)理部答應(yīng)馬上處理但往往是拖了 很長(zhǎng)時(shí)間也沒有解決，我們?yōu)榱私鉀Q問(wèn)題，不得不直接同各專業(yè)工地直接對(duì) 話，而項(xiàng)目經(jīng)理部認(rèn)為我們不應(yīng)該直接向?qū)I(yè)公司安排工作，在一些機(jī)械器 具的使用上不是特別配合，影響了工程的順利進(jìn)行。附圖9:附圖9是某供貨商的組織結(jié)構(gòu)，他們也存在具體項(xiàng)目人員受項(xiàng)目經(jīng)理和 部門行政領(lǐng)導(dǎo)雙重領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，項(xiàng)目人員經(jīng)常左右為難，項(xiàng)目運(yùn)行不暢，使 項(xiàng)目經(jīng)常受到人為因素的影響。在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中，施工組織的類型很大程度上會(huì)影響到項(xiàng)目的順利執(zhí)行。影響到項(xiàng)

8、目能否完成的因素主要有項(xiàng)目的可行性、項(xiàng)目的相關(guān)環(huán) 境和可利用的資源、項(xiàng)目的管理，當(dāng)前兩個(gè)因素確定以后，項(xiàng)目要順利完成, 管理方式就是關(guān)鍵因素，需要管理組織形式、管理手段、管理方法及工具的 結(jié)合。以建設(shè)單位為例，實(shí)行以項(xiàng)目經(jīng)理為主導(dǎo)的項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)，將會(huì)對(duì)項(xiàng)目 順利完成有著積極的意義。（附圖10）附圖10建設(shè)單位的主管經(jīng)理作為整個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全部工作，包 括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、資金等等，主管經(jīng)理下設(shè)若干名專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理，如鍋 爐專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理、電氣專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理等，其下設(shè)施工員、預(yù)算員、材料員等 具體工作人員，作為專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)全權(quán)處理本專業(yè)部的圖紙審核、工程施工、 概預(yù)算、材料供應(yīng)、質(zhì)量和進(jìn)度等

9、方面的工作。這種結(jié)構(gòu)以項(xiàng)目為單位，它 對(duì)項(xiàng)目管理有以下幾方面優(yōu)點(diǎn)：1、權(quán)責(zé)明晰。項(xiàng)目經(jīng)理作為某專業(yè)工程的負(fù)責(zé)人， 凡同其專業(yè)有關(guān)的工 作都要負(fù)責(zé)，包括土建施工、安裝工程、水暖電照、材料供應(yīng)、概預(yù)算管理、 施工技術(shù)資料、圖紙會(huì)審、竣工資料等等，工作職責(zé)和工作圍清晰明確，避 免了專業(yè)間接口扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。附圖 11是某火電工程建設(shè)單位的組織結(jié)構(gòu)。I.項(xiàng)目間協(xié)調(diào)質(zhì)監(jiān)部4-施工技術(shù)員施工技術(shù)員、卜r專業(yè)質(zhì)監(jiān)員施工技術(shù)員-施工技術(shù)員L專業(yè)質(zhì)監(jiān)員二施工技術(shù)員-技經(jīng)員-技經(jīng)員-材料員安全員T 安全員L檔案員項(xiàng)目?jī)?nèi)部協(xié)調(diào)汽機(jī) 項(xiàng)目經(jīng)理電氣 項(xiàng)目經(jīng)理材料員-專業(yè)質(zhì)監(jiān)員£施工技術(shù)員L一辦事員r匚施工技術(shù)

10、員1 r_施工技術(shù)員KL JlJT-r _J總經(jīng)理附圖11土J-、副總經(jīng)理項(xiàng)目辦公室勞資人事目'鍋爐r項(xiàng)目經(jīng)理 口丿 4_MF斗技經(jīng)員' 卜！材料員|-| 匸嚴(yán)安全員c'I匕檔案員-J-I施工技術(shù)員J檔案員其中，項(xiàng)目組分工及職責(zé)為:項(xiàng)目經(jīng)理圍控制、目標(biāo)分解、施工組織、成本控制、進(jìn)度控制、 質(zhì)量控制、任務(wù)分配、團(tuán)隊(duì)管理、部門溝通、部協(xié)調(diào)、 團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效評(píng)估施工技術(shù)員工程任務(wù)分解、現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題處理、質(zhì)量目標(biāo)分解及控制、進(jìn)度目標(biāo)分解及控制、施工圖紙審核材料員設(shè)備、材料供應(yīng)及費(fèi)用控制技經(jīng)員成本分解及費(fèi)用控制、概預(yù)算管理檔案員施工文檔、設(shè)備資料管理安全員安全管理、文明生產(chǎn)2、由不同專

11、業(yè)組成的各成員全過(guò)程參與工程的管理工作， 工程建設(shè)的同 時(shí)，相關(guān)的材料供應(yīng)、概預(yù)算核對(duì)、施工檔案等工作在第一時(shí)間同時(shí)完成， 保證了工程量、施工檔案的準(zhǔn)確，減少了遺漏。3、各成員間相互協(xié)作， 共同對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)， 避免了多重領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)的不 便。4、在現(xiàn)代化的管理模式中，各項(xiàng)規(guī)章制度和管理程序健全、明確，項(xiàng)目 經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)各項(xiàng)制度和管理程序管理工程的各方面，部透明度 很高，不會(huì)出現(xiàn)當(dāng)某成員因故不在或調(diào)離現(xiàn)有崗位，工作難以繼續(xù)的情況， 管理上的一致性和完整性非常強(qiáng)，保證了項(xiàng)目的正常進(jìn)行。5、在項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理體系中， 團(tuán)隊(duì)成員 （包括項(xiàng)目經(jīng)理）需要不 斷的學(xué)習(xí)一些其他專業(yè)的技術(shù)知識(shí)，比如

12、，搞工程的在掌握土建、安裝等專 業(yè)技能之外，還要了解一些概預(yù)算、材料采購(gòu)等方面的知識(shí)，同樣，技經(jīng)人 員也要對(duì)工程方面的專業(yè)知識(shí)有一定的了解，成員間專業(yè)互相補(bǔ)充、提高， 組織能力也進(jìn)一步增強(qiáng)，每個(gè)人都能勝任多個(gè)角色，提高了團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗 力和個(gè)人業(yè)務(wù)能力，最終達(dá)到一專多藝，精簡(jiǎn)人員，締造精英的結(jié)果。6、由于采用項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)， 各項(xiàng)目更能容易制定出有實(shí)際意義、 能 夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，同時(shí)對(duì)各項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估考核會(huì)變得更準(zhǔn)確、合理。在工程 管理過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)提出一些比如“達(dá)標(biāo)投產(chǎn)、爭(zhēng)創(chuàng)一流” 、“創(chuàng)精品工程” 等一些質(zhì)量目標(biāo)，這是對(duì)的，但是對(duì)于職能型的組織體系，無(wú)法將這樣一些 大的目標(biāo)分解到各個(gè)小的分

13、部工程、分項(xiàng)工程中去，也無(wú)法將一個(gè)項(xiàng)目分成 工程、技經(jīng)、供應(yīng)等幾個(gè)部分，這樣就無(wú)法對(duì)一個(gè)部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，比如 技經(jīng)部門向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)審核節(jié)約資金多少、多少萬(wàn)元，主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行 獎(jiǎng)勵(lì)，但是，這是在其他部門（工程、供應(yīng)等）工作的基礎(chǔ)之上才有的結(jié)果， 難道他們就沒有成績(jī)嗎？還有，主管領(lǐng)導(dǎo)要求每個(gè)專業(yè)嚴(yán)格控制工程造價(jià)， 決不允許超概算，但是作為專業(yè)人員無(wú)法得知購(gòu)入工程設(shè)備、材料的費(fèi)用， 也不了解工程合同中簽訂的具體容以及各個(gè)分項(xiàng)甚至分部工程的最終結(jié)算金 額，專業(yè)人員無(wú)法對(duì)造價(jià)進(jìn)行控制，他工作的好壞無(wú)法進(jìn)行評(píng)估。項(xiàng)目型的 結(jié)構(gòu)，各項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任目標(biāo)是非常明確的，就是在各自負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn) “達(dá)標(biāo)投產(chǎn)

14、、 爭(zhēng)創(chuàng)一流”、“創(chuàng)精品工程”，進(jìn)而將這些大的目標(biāo)分解成若干個(gè) 小的目標(biāo)，比如土建工程做到什么目標(biāo)、安裝做到什么目標(biāo)、工程造價(jià)、工 程進(jìn)度等達(dá)到何種要求。由于項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)圍是整個(gè)項(xiàng)目，因此它會(huì)就整 個(gè)項(xiàng)目的各個(gè)方面都有一個(gè)全面地掌握，便于實(shí)現(xiàn)各個(gè)分解質(zhì)量目標(biāo)，從而 實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)。對(duì)各項(xiàng)目的績(jī)效考核也就變得比較容易，即在各 方面資源都充分保證的情況下，是否實(shí)現(xiàn)了既定的目標(biāo)，避免了互相邀功、 互相扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)，適當(dāng)?shù)囊敫?jìng)爭(zhēng)也會(huì)提高項(xiàng)目的完成質(zhì)量。7、更好的回避風(fēng)險(xiǎn)。由于采用項(xiàng)目經(jīng)理制，在項(xiàng)目開始之初，項(xiàng)目經(jīng) 理應(yīng)對(duì)其下項(xiàng)目的管理所存在的風(fēng)險(xiǎn)（例如費(fèi)用超標(biāo)、工期太緊等）進(jìn)行分

15、析，編制出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、應(yīng)急計(jì)劃和后備措施，費(fèi)用上預(yù)留出備用 金。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況不斷地同計(jì)劃（進(jìn)度 計(jì)劃、成本計(jì)劃等）進(jìn)行比較和修訂，同合理控制并及時(shí)同上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān) 部門溝通，使工程進(jìn)度、費(fèi)用支出更符合實(shí)際要求，努力及早識(shí)別項(xiàng)目的風(fēng) 險(xiǎn)，盡量避免風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生，并在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后積極消除風(fēng)險(xiǎn)事件的消極后 果，并充分吸取風(fēng)險(xiǎn)中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，避免再次發(fā)生。由于項(xiàng)目組織是專門為項(xiàng)目而設(shè)立的， 當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目組織也完成 了其相應(yīng)的功能，取而代之的將是職能型組織進(jìn)行日常的運(yùn)行管理，相關(guān)的 項(xiàng)目人員也會(huì)回到職能部門中繼續(xù)為其完成的項(xiàng)目工作，比如在火電項(xiàng)目中，各專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理可以擔(dān)任生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)， 也可以在生產(chǎn)管理部門繼續(xù)工作， 或者當(dāng)一個(gè)新的項(xiàng)目又重新開始時(shí)，相關(guān)的人員可以繼續(xù)為新項(xiàng)目進(jìn)行工作。項(xiàng)目型組織能否實(shí)