0通用績效考核方法-排序考核法

1、排序考核法這也是目前比較流行的輔助性考核方式，就是建立排行榜，來自于傳統(tǒng)的金榜提名，與社會上各類排行榜類似，發(fā)揮刺激作用，如各類體育競賽的獎牌榜就是這種方式的典范。一般也會與獎罰掛鉤。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人員。銷售系統(tǒng)的各類排行榜：月度回款排行榜月度銷售額冠軍月度大客戶冠軍還可以倒數(shù)排名，如全勤倒數(shù)排名、回款倒數(shù)排名其他：月度合理化建議排行榜，月度某類行動排行榜第六種，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）這就是目前最為流行的比較系統(tǒng)的績效考核方法。KPI已經(jīng)成為企業(yè)界的流行縮寫了。KPI是一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的縮寫，有兩種說法：一種美式說法，關(guān)鍵績效指標(biāo)即，KeyPerformancelndi

2、cator。這是來自美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的說法。另一種是來自英式，KeyProcessIndication。現(xiàn)在，國內(nèi)主要采用美式說法。這種方法的優(yōu)點在于，對于考核的指標(biāo)進行了歸類，并對其中影響力最強的指標(biāo)突出了出來，避免了指標(biāo)的雜亂無章和如海的繁雜指標(biāo)體系。何謂關(guān)鍵？我們認(rèn)為，關(guān)鍵指標(biāo)主要是有兩類：一類是與崗位職責(zé)相關(guān)的指標(biāo)；一類是與上級要求完成任務(wù)的指標(biāo)。如何選??？一般的做法是，用SMART則選取可以執(zhí)行的目標(biāo)，從關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)鍵價值樹中尋找關(guān)鍵績效指標(biāo)。這種做法在大企業(yè)中已經(jīng)形成共識，并頗為盛行。對于廣大的中小企業(yè)，不要搞這么復(fù)雜， 只要抓住“關(guān)鍵”二字即可： 目前公司最為關(guān)注的、 上級

3、領(lǐng)導(dǎo)最為關(guān)心的， 就是“關(guān)鍵”；屬于自身核心職責(zé)的、崗位中最為基本的，就是“關(guān)鍵”。指標(biāo)分類選多少指標(biāo)合適？國富創(chuàng)新管理咨詢公司擁有了9年的實踐經(jīng)驗，為350多家企業(yè)提供了績效考核的咨詢，涉及行業(yè)20多個， 一般先幫助企業(yè)建立完善系統(tǒng)的指標(biāo)庫， 然后根據(jù)上述“關(guān)鍵”定義抽取KPI。咨詢經(jīng)驗告訴我們，一個崗位上的不宜過多，大概在57個，占其崗位考核指標(biāo)庫的30%一般而言，以上的抽樣基本上能夠反映一個崗位的關(guān)鍵狀態(tài)了。一般情況下，一個人數(shù)較多、事情比較復(fù)雜的部門，部門經(jīng)理的KPI為57個；而一個人數(shù)較少、事務(wù)單一的部門，部門經(jīng)理的KPI可能就是13個。指標(biāo)太多了，增加了考核的難度和工作量，不容易堅

4、持。確定KPI的關(guān)鍵要求：首先，要確定上級或公司對于這個崗位的最重要要求（因為不同的階段，公司領(lǐng)導(dǎo)對于一個崗位的關(guān)鍵要求也會略有不同）。其次，將這種要求的結(jié)果定義加以明確。第三，深入了解該崗位的核心職責(zé)及其對于首要任務(wù)的影響度。第四，反復(fù)溝通該指標(biāo)成為目標(biāo)的可行性（是否符合SMAR晾則）。例如，營銷總監(jiān)的指標(biāo)第七種，平衡計分卡法（BSC這是目前最為流行的績效考核方法， 跨國公司和國內(nèi)的大中型企業(yè)基本上都采取了這種方法。這應(yīng)該是目前最為綜合型的一種方法。它擁有明顯的綜合性，或者叫做平衡性，基本上是綜合了KPI、 記分制、 多方面考核的要素而集成的。 平衡計分卡的英文簡稱為BSG是Balanced

5、ScoreCard的縮寫， 源自哈佛大學(xué)教授卡普蘭與諾朗頓研究院 （NolanNortonInstitute）的首席執(zhí)行官David諾頓于上世紀(jì)90年代提出來的。一些專家認(rèn)為，BSCfc復(fù)雜，對于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的依賴性太強，建議中小企業(yè)不要用，我覺得，這是偏見，或者研究不到位造成的。該方法強調(diào)了“平衡”，尤其強調(diào)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，核心是要求管理者不應(yīng)僅僅突出財務(wù)指標(biāo)的完成，還要照顧其他指標(biāo)的完成，要求管理者在選取KPI的時候，不要一味的關(guān)注財務(wù)指標(biāo)或其他指標(biāo)。在BSC的發(fā)明者看來，要首先公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要關(guān)注四類指標(biāo)，這四類指標(biāo)相互制約，構(gòu)建協(xié)同型組織， 直接影響著戰(zhàn)略目標(biāo)的達成， 因此

6、， 他們稱由此四類指標(biāo)組成的指標(biāo)樹為“戰(zhàn)略地圖”。這四類指標(biāo)包括：財務(wù)類指標(biāo)：這是基礎(chǔ)性指標(biāo)，公司存在的根基?？蛻纛愔笜?biāo)：將滿足客戶需求行為指標(biāo)化，關(guān)注客戶滿意。內(nèi)部運營指標(biāo)：這是對于內(nèi)部管理的評價。學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：這是對于公司長遠發(fā)展投入的評價。大家可以看到，這種比較系統(tǒng)的評價體系，明顯具有戰(zhàn)略性，照顧了長遠性，這是以往任何一種評價體系都沒有照顧到的，至少沒有將這些指標(biāo)有機的結(jié)合在一起。這是一次革命性的突破。一個注重長遠利益的公司一般愿意采用這種評價方式。指標(biāo)體系可以不完美，但是可以起步走。一個規(guī)模比較小的企業(yè)，也可以對聘來的總經(jīng)理以及中高層管理者進行BSC考核，避免他們只關(guān)心某些指標(biāo)，比如

7、營銷總監(jiān)，不僅考核他經(jīng)濟業(yè)績指標(biāo)的完成，還要考核他對于制度建設(shè)、 團隊建設(shè)的指標(biāo)， 包括你在內(nèi)部管理上建立了什么樣的制度 （內(nèi)部運營） 、你給員工進行了什么樣的培訓(xùn) （學(xué)習(xí)與成長） 、 你的任期內(nèi)， 客戶滿意度提升多少 （客戶類） 。BSC基本上是KPI的高級分類方法。值得注意的是，這四類指標(biāo)不是同樣的權(quán)重，可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要求和階段任務(wù)，選擇不同的權(quán)重。因此，BSC的平衡性是任何一種考核法不能比擬的：關(guān)注了長遠目標(biāo)（成長）和短期目標(biāo)（財務(wù)）的平衡；關(guān)注了財務(wù)目標(biāo)（財務(wù)）和非財目標(biāo)（其他）的平衡；關(guān)注了內(nèi)部目標(biāo)（運營）和外部目標(biāo)（客戶）的平衡。有人問：周博士，這些指標(biāo)如何選取呢？其實，這

8、種指標(biāo)的選取與KPI指標(biāo)的選取是一樣的，只是的高級分類方法，不過，它更注重這些指標(biāo)對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐度。運用BSC方法需要注意的關(guān)鍵點：首先，公司四大類指標(biāo)的權(quán)重取決于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的年度重點，部門指標(biāo)的權(quán)重取決于部門的任務(wù)重點和職責(zé)。其次，要通過深入溝通注意目標(biāo)值的上下平衡，與上級的目標(biāo)值保持一致，以便形成公司的戰(zhàn)略地圖。建議：下面指標(biāo)的總和要大于總目標(biāo)，避免完不成第三，提前做好宣傳和相關(guān)技術(shù)的訓(xùn)練，通過各類通俗易懂的方式讓所有員工都清晰的理解這種方法的合理性。第四，最好是與外部咨詢顧問一起選取相關(guān)指標(biāo)并構(gòu)建BS斗系，因為其中需要耐心的大量溝通，也需要專業(yè)的技術(shù)，如指標(biāo)權(quán)重的選擇、指標(biāo)值的測算

9、、相關(guān)數(shù)據(jù)的采集。案例：某司法培訓(xùn)學(xué)校第八種，經(jīng)濟附加值考核法（EVAEVA是經(jīng)濟附加值英文名稱EconomicValueAdded,的縮寫簡稱， 是由美國學(xué)者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股東對經(jīng)營層的考核。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種考績效考核方法，側(cè)重于財務(wù)評價。這是目前比較高級的一種考核方法，國資委對于央企采取了這樣的考核方法。其實，這也不像聽起來那么高端，我們公司內(nèi)訓(xùn)體系長期實施的凈利潤考核方法就是這種的變種，只是對于收入數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)的要求比較嚴(yán)格。從定義上看，EVA旨標(biāo)所考核的是一種在扣除了資本成本之后的營業(yè)利潤。它不再是我們所說的會計

10、利潤，而成為一種經(jīng)濟利潤（即扣除了機會成本）。所以，EVA旨標(biāo)與傳統(tǒng)的會計指標(biāo)不同，它是一種從投資者的角度，追求利益最大化的指標(biāo)體系。它的一般計算公式是：EVA=稅后利潤-資本費用其中：稅后利潤=營業(yè)利潤-所得稅額。資本費用=總資本X平均資本費用率其中：平均資本費用率=資本或股本費用率X資本構(gòu)成率+負(fù)債費用率X負(fù)債構(gòu)成率。目前，我國使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企業(yè)，核心群體是中央企業(yè)，因其計算復(fù)雜、操作復(fù)雜，對于會計手段和數(shù)據(jù)收集的要求比較高，很多企業(yè)不敢使用，我建議中小企業(yè)的企業(yè)家聽聽就可以了，以后規(guī)模大了或者上市以后再說。而且，該方法強調(diào)財務(wù)指標(biāo)體系，對其他指標(biāo)有所忽略，因此，局限性比較明顯，主要適合于投資控股型企業(yè)。以上方法往往是混合使用，選擇不能偏廢，一定要將主動權(quán)把握在于自己手中，周博士推薦使用的是混合型考核，并與國富團隊一起開發(fā)了混合型的國富考核方法，這種方法尤其適用于我國的中小企業(yè)，大型企業(yè)也可使用?？冃Ч芾淼?大關(guān)鍵點：關(guān)鍵點1:績效管理體系建設(shè)要內(nèi)部人員與外部專家相結(jié)合。關(guān)鍵點2:績效管理也是一把手工程，高層要有真正的決心關(guān)鍵點3:績效考核的具體操作