供應(yīng)鏈管理作業(yè)

1、1. 請(qǐng)畫(huà)出工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)看板流程圖該圖為生產(chǎn)管理看板：包括作業(yè)計(jì)劃、計(jì)劃的完成率、生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度、設(shè)備運(yùn)行與維護(hù)狀況、車間的組織結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。2.波特五力圖：同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者替代品的威脅購(gòu)買者議價(jià)能力供應(yīng)商議價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅中國(guó)民族超市好又多波特五力圖分析總體分析圖：同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者：青島利群集團(tuán)，華潤(rùn)萬(wàn)家，上海百聯(lián)，百佳超市等購(gòu)買者議價(jià)能力：消費(fèi)者需求變化快，越來(lái)越挑剔，市場(chǎng)細(xì)分越來(lái)越明顯。新進(jìn)入者的威脅：具體就是國(guó)外大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)的出現(xiàn)。如沃爾瑪，家樂(lè)福。替代品的威脅：現(xiàn)在零售行業(yè)轉(zhuǎn)向小型化發(fā)展趨勢(shì)，以及網(wǎng)絡(luò)化。如津工超市，淘寶等供應(yīng)商議價(jià)能力：目前我國(guó)超市產(chǎn)業(yè)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)品的營(yíng)銷情況已經(jīng)可以影響

2、到生產(chǎn)企業(yè)的生存，因此，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，趨于一個(gè)較為低下穩(wěn)定水平·供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 經(jīng)過(guò)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)發(fā)達(dá)國(guó)家的超市產(chǎn)業(yè)在與生產(chǎn)企業(yè)的討價(jià)還價(jià)過(guò)程中的主導(dǎo)地位越來(lái)越明顯。在我國(guó)，也出現(xiàn)了近乎相同的發(fā)展趨勢(shì)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，超市作為生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的主流營(yíng)銷平臺(tái)的地位越來(lái)越凸現(xiàn)出來(lái)。因此，我認(rèn)為目前我國(guó)超市產(chǎn)業(yè)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的營(yíng)銷情況已經(jīng)可以影響到生產(chǎn)企業(yè)的生存，因此，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，趨于一個(gè)較為低下穩(wěn)定水平，很難給我國(guó)的超市產(chǎn)業(yè)帶來(lái)成本及利潤(rùn)上的較大損失與變動(dòng)。從全行業(yè)健康發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看,超市產(chǎn)業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間更應(yīng)該建立的是一種長(zhǎng)期合作共贏的關(guān)系,從而提升全社會(huì)經(jīng)

3、濟(jì)水平的目的.·購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的力量 雖然我國(guó)人口基數(shù)較大，但由于超市產(chǎn)業(yè)多集聚在較發(fā)達(dá)的大中型城市，且超市數(shù)量越來(lái)越多，在商品供應(yīng)量充足的前提下，購(gòu)買者對(duì)超市產(chǎn)業(yè)的影響力越來(lái)越大，這迫使我國(guó)超市產(chǎn)業(yè)不約而同地采用了“低價(jià)格、低成本、高質(zhì)量服務(wù)”的一高兩低營(yíng)銷策略。 因此，我認(rèn)為，目前我國(guó)超市產(chǎn)業(yè)在購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的力量的影響下，很難賺取大額利潤(rùn)。購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的力量?jī)叭灰呀?jīng)成為了影響超市產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的關(guān)鍵所在。·新進(jìn)入者的威脅雖然政府很少對(duì)超市行業(yè)進(jìn)行限制，但超市行業(yè)的大規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)門檻比較高。高成本, 高前期投入是行業(yè)新進(jìn)入者的主要限制,在目前我國(guó)超市行業(yè)整體發(fā)展較為健康穩(wěn)定

4、的大環(huán)境下，這種限制門檻的地位應(yīng)當(dāng)?shù)玫轿覀兏嗟闹匾?，必要時(shí)，可以進(jìn)行進(jìn)一步的強(qiáng)化。·替代威脅 在我國(guó)，新出現(xiàn)的零售業(yè)業(yè)態(tài)中,目前來(lái)看，超市產(chǎn)業(yè)最有可能的替代者應(yīng)當(dāng)是以網(wǎng)上交易為代表的電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)。超市產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)對(duì)這一變革，但由于人們對(duì)電子商務(wù)的接受能力不一，我們認(rèn)為，短時(shí)間內(nèi)，行業(yè)的主流不會(huì)發(fā)生太大的變革，超市產(chǎn)業(yè)仍在零售業(yè)內(nèi)占據(jù)主流地位·現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng) 在我國(guó)的超市行業(yè)中，參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)者眾多,行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)達(dá)到成為跨地區(qū)、跨經(jīng)營(yíng)范圍的立體化良性競(jìng)爭(zhēng)。 其中，外資超市在行業(yè)中占據(jù)著重要龍頭位置，家樂(lè)福，佳士客，沃爾瑪?shù)却笮屯赓Y集團(tuán)在我國(guó)市場(chǎng)占據(jù)著半部分的市場(chǎng)

5、份額，因此，外資超市間的競(jìng)爭(zhēng)，外資超市與本土超市間的競(jìng)爭(zhēng)是目前行業(yè)內(nèi)最為重要的競(jìng)爭(zhēng)形式，掌握好與外資行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方向，競(jìng)爭(zhēng)手段，是我國(guó)本土超市產(chǎn)業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵所在。2. 卡普蘭平衡計(jì)分法BSC是一套從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無(wú)形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)。·實(shí)例：中國(guó)郵政銀行長(zhǎng)沙市分行平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)分析。A基本思路： 首先，圍繞郵政銀行湖南省分行的總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)其年初編制

6、的綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，引進(jìn)平衡計(jì)分卡構(gòu)建包括三個(gè)層面四個(gè)維度的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，編制長(zhǎng)沙市分行層面、分行各部門層面幾個(gè)人的平衡計(jì)分卡，然后從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)指標(biāo)的由上而下層層分解、層層考核，使得戰(zhàn)略、計(jì)劃切實(shí)落實(shí)到各個(gè)部門和各個(gè)崗位，讓每個(gè)部門每個(gè)崗位的工作都圍繞銀行的整體戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)。其次，郵政銀行長(zhǎng)沙市分行通過(guò)總體目標(biāo)自上而下的細(xì)化和分解，將目標(biāo)覆蓋到資源配置、效益實(shí)現(xiàn)和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展等方面，從而勾勒出各個(gè)部門、各個(gè)崗位的發(fā)展目標(biāo)和工作重點(diǎn)，保證分行目標(biāo)與部門、個(gè)人目標(biāo)的一致性，以此設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。長(zhǎng)沙市分行目標(biāo)分解

7、圖如圖所示。 最后，各個(gè)部門根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和職責(zé)范圍，按照分行的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)部門層面的平衡計(jì)分卡，并將其宗旨傳達(dá)給每一位員工。當(dāng)然，這些指標(biāo)體系仍要涵蓋財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、客戶與成長(zhǎng)四個(gè)層面。另外，各個(gè)部門負(fù)責(zé)人或支行行長(zhǎng)再針對(duì)具體的崗位和員工以設(shè)計(jì)員工的平衡計(jì)分卡。 B通過(guò)明確的郵政銀行長(zhǎng)沙市分行戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)，并設(shè)定了平衡計(jì)分卡指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重后，我們即可得到長(zhǎng)沙市分行層面的平衡計(jì)分卡 長(zhǎng)沙市分行層面的平衡計(jì)分卡分行的整體績(jī)效是由部門驅(qū)動(dòng)的，無(wú)論長(zhǎng)沙市分行層面的平衡計(jì)分卡制定得多么合理，如果沒(méi)有部門層面平衡計(jì)分卡支持的話，整體績(jī)效目標(biāo)仍舊難以實(shí)現(xiàn)。部門層面的平衡計(jì)分卡是根據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)在

8、部門內(nèi)的分解設(shè)計(jì)的，但因應(yīng)各部門的職能的不同，其在四個(gè)維度中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)亦會(huì)有所不同，以下以長(zhǎng)沙市分行的公司業(yè)務(wù)部為例，設(shè)計(jì)其部門層面的平衡計(jì)分卡 部門層面平衡計(jì)分卡郵政銀行長(zhǎng)沙市分行的各部門層面下，可以再建立銀行員工平衡計(jì)分卡，把部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)一步分解落實(shí)至個(gè)人。根據(jù)該行公司業(yè)務(wù)部的平衡計(jì)分卡，以該部門內(nèi)客戶經(jīng)理崗為例，設(shè)計(jì)與之對(duì)應(yīng)的員工平衡計(jì)分卡 個(gè)人層面平衡計(jì)分卡C績(jī)效評(píng)價(jià)： 利用前文設(shè)計(jì)的郵政銀行長(zhǎng)沙市分行層面的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)長(zhǎng)沙市分行進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，計(jì)算過(guò)程如圖所示。從上述郵政銀行長(zhǎng)沙市分行層面的平衡計(jì)分卡反映的情況來(lái)看，本期該行的績(jī)效評(píng)價(jià)得分為78. 43，可以看

9、到該行學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程兩個(gè)維度較好。財(cái)務(wù)維度不良貸款較少，資產(chǎn)質(zhì)量較高，但盈利能力不高，這與長(zhǎng)沙市分行處于發(fā)展的客戶拓展階段分不開(kāi)，郵政銀行長(zhǎng)沙市分行在今后的工作中，應(yīng)進(jìn)一步克服困難，致力于新客戶開(kāi)拓，同時(shí)繼續(xù)保持高質(zhì)量的服務(wù);郵政銀行長(zhǎng)沙市分行也要注重內(nèi)部文化建設(shè)，加大人力資本投資，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高員工素質(zhì)。3. 資源整合A 含義：a.戰(zhàn)略思維的層面：資源整合是系統(tǒng)論的思維方式。就是要通過(guò)組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的合作伙伴整合成一個(gè)為客戶服務(wù)的系統(tǒng)。b在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策。就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)

10、展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求對(duì)有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置，以突顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點(diǎn)。目的是要通過(guò)組織制度安排和管理運(yùn)作協(xié)調(diào)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高客戶服務(wù)水平。c分類：物流的資源整合；客戶的資源整合；能力的資源整合；信息的資源整合B資源整合的原因：目的是要通過(guò)組織制度安排和管理運(yùn)作協(xié)調(diào)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高客戶服務(wù)水平，取得1+1大于2的效果C舉例：能力的資源整合：美國(guó)著名的零擔(dān)貨運(yùn)公司 Roadway于2001年與聯(lián)合航空、美利堅(jiān)航空、Uti全球貨代、Unisys公司和G-Log公司共同組成了一個(gè)物流聯(lián)盟服務(wù)系統(tǒng)公司Integres。并新設(shè)RoadN8y空運(yùn)公司作為

11、貨運(yùn)服務(wù)的“虛擬整合者”。Roadway空運(yùn)公司主要負(fù)責(zé)貨物的集配，并利用自己全國(guó)性貨運(yùn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為航空公司提供地面運(yùn)輸服務(wù)支持。該系統(tǒng)將建立一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)門戶，向客戶提供實(shí)時(shí)的信息，為客戶提供與運(yùn)輸服務(wù)供應(yīng)商和合同執(zhí)行人之間的聯(lián)絡(luò)。系統(tǒng)軟件還將為發(fā)貨人提供“空運(yùn)過(guò)程全部的細(xì)節(jié)”和在線服務(wù)。這實(shí)際上就是道路運(yùn)輸公司與航空公司和貨代公司等的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)整合。對(duì)每個(gè)合作伙伴而言，其自身的物流服務(wù)能力都得到了擴(kuò)展，各自的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)都獲得了延伸。4. 契約精神定義：契約精神是西方文明社會(huì)的主流精神,在民主法治的形成過(guò)程中有著極為重要的作用。一方面在市民社會(huì)私主體的契約精神促進(jìn)了商品交易的發(fā)展,為法治創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)

12、,同時(shí)也為市民社會(huì)提供了良好的秩序;另一方面根據(jù)私人契約精神,上升至公法領(lǐng)域在控制公權(quán)力,實(shí)現(xiàn)人權(quán)方面具有重要意義契約精神,無(wú)論是私法的契約精神在商品經(jīng)濟(jì)中的交易精神,還是公法上的契約精神,對(duì)我國(guó)社會(huì)主義法治國(guó)家的構(gòu)建和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)都有著積極作用為什么組建供應(yīng)鏈需要高度的契約精神？傳統(tǒng)的市場(chǎng)供應(yīng)鏈中，企業(yè)間的交易始于客戶尋找貨源和供應(yīng)商尋找訂貨商，由此供應(yīng)商和訂貨商都將蒙受額外的交易成本損失。交易成本主要包括:a.實(shí)際交易之前的交易成本，它包括尋找供應(yīng)商和訂貨商的費(fèi)用、廣告費(fèi)用、參加貿(mào)易展示的費(fèi)用和各種中介費(fèi)用;b.契約簽訂過(guò)程中的成本，包括商定契約條款的費(fèi)用和中介費(fèi)用;c.交易

13、之后的交易成本，包括契約的監(jiān)督執(zhí)行費(fèi)用，由契約的不完全性所引起的道德風(fēng)險(xiǎn)成本，解決契約糾紛引起的成本等。由于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的短期交易關(guān)系所引起的上述交易成本顯著地降低了供應(yīng)鏈的績(jī)效。因此，高度的供應(yīng)鏈契約精神，通過(guò)對(duì)供對(duì)應(yīng)商和零售商之間的交易進(jìn)行安排和約定，通過(guò)改變供應(yīng)鏈的激勵(lì)結(jié)構(gòu)，對(duì)于不同需求模式來(lái)確定相應(yīng)的優(yōu)化訂貨策略，設(shè)計(jì)優(yōu)化合同策略，克服供應(yīng)和需求的不確定性使個(gè)體及整體同時(shí)達(dá)到最優(yōu)，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，供需雙方利潤(rùn)最大化。5. VMI管理定義：是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策

14、略。舉例:成都紅旗連鎖超市VMI庫(kù)存管理進(jìn)行VMI庫(kù)存管理前超市管理情況及問(wèn)題：1. 商品缺貨嚴(yán)重，據(jù)統(tǒng)計(jì)目前成都紅旗連鎖超市府青路店的總體月單品缺貨率大概為13%。2. 庫(kù)存管理水平不高，前幾年成都C連鎖超市一直是實(shí)行店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，但各個(gè)城市乃至每個(gè)城市的單個(gè)實(shí)體門店的庫(kù)存管理水平參差不齊，影響了C連鎖超市整體庫(kù)存管理。3. 直供送貨方式的缺點(diǎn)，眾所周知，C連鎖超市的商品配送系統(tǒng)采用“直供方式”，即由供應(yīng)商直接送貨到C連鎖超市的收貨區(qū)域，自己并沒(méi)有組建專門的物流配送中心。 進(jìn)行VMI庫(kù)存管理后： 成都C連鎖超市和國(guó)際食品巨頭雀巢公司的的戰(zhàn)略合作共同實(shí)施VMI，雀巢公司對(duì)成都C連鎖超市配送中心配

15、送的所有產(chǎn)品的到貨率由原來(lái)的80%左右提升至95% (超越了目標(biāo)值)，成都C連鎖超市配送中心對(duì)零售店鋪產(chǎn)品到貨率也由70%提升至90%左右，并仍在繼續(xù)改善中;成都C連鎖超市中雀巢公司的產(chǎn)品庫(kù)存天數(shù)由原來(lái)的25天左右下降至15天以下，在訂單修改方面也由60%70%下降至現(xiàn)在的10%以下，每口雀巢的商品銷售額則上升了20%左右。可以這么說(shuō)，成都C連鎖超市和雀巢公司實(shí)施VMI后，成都C連鎖超市和雀巢實(shí)現(xiàn)共硫，最關(guān)鍵的是降低了成都C連鎖超市中雀巢產(chǎn)品庫(kù)存。優(yōu)化后的平均訂貨提前期縮短，標(biāo)準(zhǔn)偏差相對(duì)較小，這主要得益十選擇距離較近的貿(mào)易公司帶來(lái)運(yùn)輸時(shí)間和雙方溝通時(shí)間的縮短。定義：業(yè)務(wù)流程重組，指通過(guò)資源整合

16、、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價(jià)值。進(jìn)行BPR的原因：為了關(guān)心客戶的需求和滿意度、實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性的改善。使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境。定義：就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來(lái)進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理區(qū)別

17、與聯(lián)系區(qū)別：（1）傳統(tǒng)管理是基于單一企業(yè)的管理，雖然也和其他企業(yè)相互聯(lián)系，但是與相關(guān)企業(yè)的關(guān)系是競(jìng)爭(zhēng)管理，即“輸贏（Win-Lose）”，而供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)的“雙贏（Win-Win）”，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效益為目的。供應(yīng)鏈管理是對(duì)所有資源的整合，超越了單一企業(yè)的范疇，充分利用了供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的資源。（2）供應(yīng)鏈管理更加注重客戶需求。供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的需求而產(chǎn)生，并且在供應(yīng)鏈管理過(guò)程中，需求是拉動(dòng)商流、物流、信息流、資金流的源泉。（3）供應(yīng)鏈管理更為復(fù)雜。復(fù)雜性來(lái)源于供應(yīng)鏈中的“不確定性”。如，制造不確定性、供應(yīng)不確定性、市場(chǎng)需求不確定性等，其中市場(chǎng)需求不確定性對(duì)企業(yè)影響最大，增加了供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜程度。聯(lián)系：物流運(yùn)作的最終目標(biāo)是以最低成本實(shí)現(xiàn)最大客戶價(jià)值，即在規(guī)定的時(shí)間將特定的產(chǎn)品