項目公司組建與管理方案說明

1、. . .第三節(jié) 項目公司管理機制3.1 項目公司組織機構(gòu)圖在董事會之上應(yīng)增設(shè)股東會一項3.2 項目公司管理機構(gòu)崗位設(shè)置一覽表3.3. 項目公司管理機構(gòu)說明項目公司管理機構(gòu)由決策層、 經(jīng)營管理層和執(zhí)行層構(gòu)成， 董事會股東是項目公司的最高權(quán)利機構(gòu)，即項目公司的決策層，決定項目公司的一切重大事宜；項目公司總經(jīng)理、經(jīng)營經(jīng)理、建設(shè)經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理等組成經(jīng)營管理層，在董事會的授權(quán)下，執(zhí)行董事會的決策，履行 BT投資建設(shè)合同 責(zé)任和義務(wù)，組織項目實施； 在經(jīng)營管理層的領(lǐng)導(dǎo)下， 由各專業(yè)人員組成項目公司執(zhí)行層，即：財務(wù)部、綜合管理部、采購部、工程部、合約部、環(huán)保安全部、接口管理部、設(shè)計部、技術(shù)質(zhì)量部等，分布承

2、擔(dān)各專業(yè)責(zé)任，在一個共同的目標(biāo)下開展工作。形成一個完整的管理體系。3.4 經(jīng)營管理機構(gòu)職責(zé)3.4.1 項目公司董事會股東會是項目公司的最高權(quán)力機構(gòu)，決定項目公司的一切重大事宜，包括但不限于：（1） 項目公司的章程審批，修訂；（2） 項目公司注冊資本金的增加減少；（3） 項目總投資概算和重大設(shè)計變更的批準(zhǔn)；（4） 項目建設(shè)總控計劃的批準(zhǔn)；（5） 重大合同事項訂立和變更；（6） 項目經(jīng)營管理層人員的批準(zhǔn)和任命。董事會由股東會選舉產(chǎn)生。經(jīng)營管理層由董事會聘任。3.4.2 項目公司總經(jīng)理執(zhí)行董事會決議，負(fù)責(zé)項目公司日常工作，包括但不限于：（1） 主持項目公司經(jīng)營管理工作，執(zhí)行董事會決議；（2） 擬定項

3、目公司經(jīng)營計劃、財務(wù)計劃；（3） 制定項目投融資、建設(shè)、方案；（4） 擬定項目公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置方案、規(guī)章制定和人員配置方案；（5） 聘任和解除由董事會聘任和解除以外的人員；（6） 經(jīng)董事會授權(quán)的其他事項。3.4.3 項目公司（經(jīng)營）副總經(jīng)理：協(xié)助總經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)專業(yè)人員完成項目公司各項工作， 主管項目公司采購部、 合約部， 包括但不限于：（1） 項目施工總承包和專業(yè)分包合同文件編制及管理；（2） 專業(yè)分包、重大設(shè)備、材料采購招標(biāo)工作；（3） 法律事物管理；（4） 組織按法定程序完成項目建設(shè)前期各項報建手續(xù)。3.4.4 項目公司（工程）副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)專業(yè)人員完成項目公司各項工作，

4、主管項目公司工程部、 前期部、 接口管理部，包括但不限于：（1） 項目進(jìn)度計劃制定和落實；（2） 合同執(zhí)行計劃和落實；word 格式資料. . .（3） 接口管理方案制定和落實；（4） 接口控制文件編制和落實；（5） 年、季、月度計劃和落實；（6） 年、季、月度計劃執(zhí)行情況報告。3.45 項目公司（經(jīng)濟）副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)一個專業(yè)人員完成項目公司各項工作， 主管項目公司財務(wù)部、 預(yù)算部， 包括但不限于：（1） 制定項目公司財務(wù)計劃并組織實施；（2） 制定項目投融資計劃并組織實施；（3） 項目全過程財務(wù)管理；（4） 工程造價、成本控制；（5） 資金往來管理；（6） 組織編寫財務(wù)報表。3.4

5、.6 項目公司（管理）副經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)專業(yè)人員完成項目公司各項工作， 主管項目公司人事行政部、 安全保衛(wèi)部、信息管理部，包括但不限于：（1） 負(fù)責(zé)人事、勞動、行政、安全保衛(wèi)工作；（2） 擬定項目公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置方案、基本管理制定以及人員編制計劃并組織實施；（3） 擬定項目公司具體規(guī)章制度并組織實施；（4） 擬定安全保衛(wèi)方案并組織實施；（5） 負(fù)責(zé)項目公司信息、檔案管理；（6） 負(fù)責(zé)項目公司與政府、社會等有關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作；（7） 項目公司固定資產(chǎn)管理；3.4.7 項目公司（技術(shù)）經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)專業(yè)技術(shù)人員完成項目公司各項工作，包括但不限于：（1） 制定設(shè)計代位管理方案和落實

6、；（2） 制定設(shè)計總包和設(shè)計分包的管理框架并落實；（3） 設(shè)計合同訂立和執(zhí)行；（4） 設(shè)計合理化建議的評定和實施；（5） 設(shè)計變更的管理和協(xié)調(diào)；（6） 新技術(shù)、新工藝的論證；（7） 設(shè)計文件的管理。3.5 項目公司各部門職責(zé)3.5.1 采購部（1） 制定重要材料設(shè)備采購招標(biāo)計劃并組織實施；（2） 制定重要（指項目公司無相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)項目）的招標(biāo)計劃并組織實施；（3） 根據(jù)工程總進(jìn)度計劃，制定重要材料、設(shè)備加工訂貨、供貨計劃并組織落實；word 格式資料. . .（4） 按法定程序完成項目建設(shè)前期各項報建手續(xù)。3.5.2 合約部（1） 項目施工總承包和專業(yè)分包合同文件的編制并組織簽約；（2） 合

7、同文件管理；（3） 合同洽商管理；（4） 索賠管理；（5） 法律糾紛管理。3.5.3 工程部（1） 制定施工組織總體方案并組織實施；（2） 制定前期工作計劃并組織實施；（3） 制定施工進(jìn)度計劃并組織實施；（4） 制定施工人力、機械與設(shè)備配置方案并組織實施；（5） 編制施工進(jìn)度報告并按要求上報有關(guān)部門；（6） 古澤生產(chǎn)統(tǒng)計報表、報告工作。3.5.4 前期工作部（1） 接管由北京市軌道交通建設(shè)管理有限公司完成的本項目征地及房屋拆遷的現(xiàn)場；（2） 對市政管線末端予以維護、 對現(xiàn)場埋地線路繪制成圖， 對地下管線進(jìn)行維護和管理；（3） 永久、半永久性水準(zhǔn)電、坐標(biāo)點交接；（4） 組織施工現(xiàn)場市政管線改移；

8、（5） 組織進(jìn)行現(xiàn)場圍墻施工， 完成場地內(nèi) “七通一平” 、員工宿舍、 辦公用房等實施建設(shè)。3.5.5 接口管理部（1） 制定接口管理計劃并組織實施；（2） 組織召開接口協(xié)調(diào)會議；（3） 按業(yè)主要求協(xié)調(diào)和配合通車和試運行各項工作；（4） 填報接口管理表。3.5.6 人事行政部（1） 項目公司人事管理，包括人員調(diào)配、工資標(biāo)準(zhǔn)與勞動條件、員工健康與安全以及為員工提供必要設(shè)施等；（2） 固定資產(chǎn)管理，項目公司購置的設(shè)備、辦公設(shè)施等；（3） 協(xié)調(diào)管理，組織和安排項目公司接受北京市發(fā)展和改革委員會、北京市建委、北京市軌道交通指揮部、北京市交通委員會、北京市奧運工程總指揮部辦公室等有關(guān)部門的管理協(xié)調(diào)；（4

9、） 對業(yè)主服務(wù)承諾的落實；word 格式資料. . .（5） 項目公司規(guī)章制度建立與管理；（6） 行政事務(wù)管理。3.5.7 安全環(huán)保部（1） 制定施工安全衛(wèi)生計劃并組織實施；（2） 施工安全檢查、分析與改善；（3） 制定災(zāi)害預(yù)防計劃及緊急應(yīng)變計劃書并組織實施；（4） 制定環(huán)境保護措施并組織落實；（5） 施工現(xiàn)場清理工作的檢查與管理；（6） 施工現(xiàn)場治安工作的檢查與管理；（7） 施工現(xiàn)場化石與文物的管理。3.5.8 信息管理部（1） 建設(shè)信息的收集、管理和分布；（2） 項目公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理；（3） 項目建設(shè)文件、檔案管理；（4） 項目公司與業(yè)主、政府有關(guān)部門的信息傳遞。3.5.9 財務(wù)部（

10、1） 投資、融資落實；（2） 制定月、季、年度的建設(shè)資金使用計劃；（3） 管理項目公司建設(shè)資金專用賬戶；（4） 如期完成項目公司注冊資本金工作；（5） 資金往來及合同款項支付；（6） 成本核算管理；（7） 項目公司投資及財務(wù)統(tǒng)計報表。3.5.10 預(yù)算部（1） 投資估算、預(yù)算、結(jié)算、決算等管理；（2） 經(jīng)濟變更管理；（3） 重要材料設(shè)備采購合同價款審核；（4） 專業(yè)分包合同價款審核。3.5.11 設(shè)計部（1） 按業(yè)主要求設(shè)施設(shè)計代位管理；（2） 制定設(shè)計管理計劃并組織實施；（3） 設(shè)計審查和批準(zhǔn)管理；（4） 設(shè)計進(jìn)度變更管理；（5） 設(shè)計變更管理；word 格式資料. . .（6） 設(shè)計文件管

11、理；（7） 組織編寫竣工圖。3.5.12 技術(shù)質(zhì)量部（1） 建立質(zhì)量保證體系并組織落實；（2） 施工技術(shù)方案審定；（3） 施工質(zhì)量管理與檢查；（4） 施工質(zhì)量文件管理；（5） 工程創(chuàng)優(yōu)工作管理；（6） 質(zhì)量事故處理；第四節(jié) 項目建設(shè)管理4.1 管理目標(biāo)：4.1.1 投資目標(biāo)： 通過管理措施， 有效控制建設(shè)投資， 使工程總造價控制在經(jīng)董事會批準(zhǔn)和經(jīng)項目業(yè)主審定的預(yù)算額內(nèi)，并通過采取先進(jìn)管理經(jīng)驗、先進(jìn)施工技術(shù)等降低工程造價。4.1.2 質(zhì)量目標(biāo)：4.1.3 工期目標(biāo)：4.1.4 現(xiàn)場管理目標(biāo)： 嚴(yán)格執(zhí)行國家和北京市關(guān)于現(xiàn)場文明施工的各項規(guī)定， 爭創(chuàng)“市級文明安全工地” 。4.1.5 安全目標(biāo)：以人

12、為本，做好安全預(yù)控、實施全過程、全員安全管理，實現(xiàn)“零死亡”目標(biāo)。4.1.6 環(huán)保目標(biāo)：按照 ISO14000 的標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)綠色施工、使現(xiàn)場環(huán)境最大限度的清潔、安靜、舒適。4.2 管理重點通過大量的工程實踐我們認(rèn)為， 在這樣大型綜合建設(shè)實施過程中， 各項管理工作錯綜復(fù)雜千頭萬緒，互相牽制， 如果不抓住重點和關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 不分出輕重緩急，對工程進(jìn)度和質(zhì)量會產(chǎn)生負(fù)面影響， 風(fēng)險也會伴隨出現(xiàn)。 因此必須突出重點， 強化管理， 保證工程建設(shè)的目標(biāo)實現(xiàn)。4.2.1 管理工作的重點為：設(shè)計代位管理、各項工作接口管理、集成系統(tǒng)管理、施工總承包管理、重要材料設(shè)備管理、系統(tǒng)測試和試運行管理。4.2.2 在工作安排

13、流程中的管理重點為： 項目建設(shè)前期工作管理、 計劃體系管理、 合同網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理、工程質(zhì)量體系管理、工程造價與成本控制管理以及安全及環(huán)境控制管理。4.3. 主要管理措施和手段為確保地鐵奧運支線工程建設(shè)工期落實、質(zhì)量達(dá)標(biāo)、資金到位和文明安全施工“雙達(dá)標(biāo)” ，word 格式資料. . .在項目建設(shè)管理中做到計劃體系落實、質(zhì)量體系落實、合同責(zé)任落實、 建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)落實、 安全生產(chǎn)落實并保證信息渠道暢通，使項目建設(shè)始終規(guī)范、有序進(jìn)行。4.3.1 計劃管理體系項目公司對項目建設(shè)進(jìn)度全過程控制和管理，在各單項過程總體計劃的前提下，制定合理、可行的建設(shè)總體進(jìn)度計劃、 施工總體部署； 各單項工程的實施要服從整體計劃

14、安排， 盡可能按工程進(jìn)度要求開展各項工作，共同實現(xiàn)項目建設(shè)整體控制計劃；為此，項目公司在地鐵奧運執(zhí)行建設(shè)管理中推行四計劃體系：一級計劃：由項目公司組織各單項工程項目經(jīng)理部共同編制確認(rèn)的項目建設(shè)進(jìn)度總控制計劃，內(nèi)容涵蓋地鐵奧運支線全部建設(shè)沒戲的所有關(guān)系到總體進(jìn)度的里程碑控制點。二級計劃：由各單項工程項目經(jīng)理部、項目監(jiān)理、設(shè)計方共同確認(rèn)的項目進(jìn)度總控制計劃，內(nèi)容涵蓋單項工程建設(shè)整個過程所有影響進(jìn)度的工作，突出業(yè)主及總承包的職能和責(zé)任。三級計劃： 由各單項工程各專業(yè)分包編制， 并由總承包匯總， 監(jiān)理核定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃（僅限一級分包） ，主要目的劃分流水、協(xié)調(diào)專業(yè)內(nèi)施工與順序。四級計劃：由總承

15、包匯總各分包人編制的涵蓋各專業(yè)施工內(nèi)容的短周期施工計劃， （如月 /周工程綜合計劃及專項工程綜合計劃） ，突出專業(yè)施工間的施工流動安排及對施工場地的占用。項目公司內(nèi)部亦推行編制的月 / 周計劃體系，依據(jù)前述項目進(jìn)度總控計劃進(jìn)度要求并結(jié)合當(dāng)前項目實際編制， 將 BT工作任務(wù)分配到每一責(zé)任單位及責(zé)任人， 并列出應(yīng)實現(xiàn)的進(jìn)度要求。4.3.2 質(zhì)量管理體系項目公司對項目建設(shè)工程質(zhì)量進(jìn)行全面控制和管理， 確保招標(biāo)人規(guī)定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量要求的落實。（1） 建立完整的質(zhì)量目標(biāo)體系，制定切實可行的質(zhì)量保證措施，實施質(zhì)量管理體系，技術(shù)保證體系；（2） 加強過程監(jiān)控，制定并嚴(yán)格執(zhí)行可靠的質(zhì)量控制流程。實施分級管理

16、，項目公司作為管理和監(jiān)督機構(gòu)，各施工項目經(jīng)理部、設(shè)計、監(jiān)理、專業(yè)分包對工程質(zhì)量實行多層次、全方位的質(zhì)量控制和管理；（3） 嚴(yán)格履行質(zhì)量驗收程序，強制推行集中檢查、自檢互檢、平行檢驗以及質(zhì)量預(yù)警等有效措施；（4） 對施工中的新技術(shù)、新工藝等重大技術(shù)問題和施工中難點推行論證、指導(dǎo)，會同有關(guān)部門確立解決方案；（5） 嚴(yán)格施工管理，進(jìn)入工程建設(shè)的各承包商，必須具備相應(yīng)資質(zhì)且是 ISO9000 體系的達(dá)標(biāo)企業(yè)；（6） 實行施工質(zhì)量現(xiàn)場掛牌制、質(zhì)量問題報告 / 通報制和質(zhì)量獎罰制。4.3.3 建立合同網(wǎng)絡(luò)體系在合同管理中，嚴(yán)格遵守中國法律、法規(guī)，遵循國際慣例，堅持以合同為主線，充分發(fā)揮合同的靈魂作用， 依

17、法對項目法人合同、 總承包合同、 設(shè)計和監(jiān)理合同和特殊專業(yè)合同進(jìn)行嚴(yán)格管理。word 格式資料. . .（1） 建立分類合同管理體系，協(xié)調(diào)各類合同之間的相互各項、制約關(guān)系；（2） 建立項目的重大合同（如總承包合同、復(fù)雜和特殊專業(yè)合同、總要材料、設(shè)備采購合同等）嚴(yán)格履行招標(biāo)投標(biāo)程序；（3） 根據(jù)工程進(jìn)度，定期對合同的履約情況進(jìn)行檢查，確保工程順利進(jìn)行；（4） 協(xié)調(diào)解決合同執(zhí)行過程中的投訴、爭議，對影響到項目進(jìn)展的合同爭議，提出重點解決方案；（5） 聘請法律專家，為合同的執(zhí)行提供法律保證。4.3.4 建立接口管理體系； （根據(jù)接口計劃補充內(nèi)容）為積極落實招標(biāo)人提出的接口管理原則，以實現(xiàn)地鐵奧運支線

18、整個項目（含 BT項目和非 BT項目）如時、如質(zhì)的完成，建立完整接口管理保證體系。4.3.5 重要材料設(shè)備采購招標(biāo)投標(biāo)管理在項目建設(shè)管理中， 嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)投標(biāo)程序， 保證各項工作在法制的軌道上進(jìn)行， 項目公司將對項目建設(shè)重要材料設(shè)備采購及特殊專業(yè)分包等依法進(jìn)行公開招標(biāo)投標(biāo)。 （詳見第十三章重要材料及設(shè)備的采購招標(biāo)方案4.3.6 財務(wù)管理體系項目公司為確保資金按時到位充分發(fā)揮效益， 同時防止浪費和避免不必要的經(jīng)濟損失。 工程造價及有關(guān)融資方案一經(jīng)審定后就要在工程建設(shè)中嚴(yán)格執(zhí)行， 不隨意突破或變更。 此外， 對建設(shè)期管理費也要嚴(yán)格控制，厲行節(jié)約。4.3.6.1 項目公司將嚴(yán)格執(zhí)行工程建設(shè)資金的計劃

19、、 預(yù)算、 調(diào)配、 使用及相關(guān)的此外管理方案，并根據(jù)董事會股東會批準(zhǔn)的各項目費用預(yù)算進(jìn)行管理。 建立項目投資控制總計劃及資金預(yù)算管理體系， 通過必要的信息溝通渠道， 保證建設(shè)資金的落實及到位， 并及時協(xié)調(diào)解決資金存在的問題，確保項目順利進(jìn)行；4.3.6.2 編制項目資金流量計劃 （包括資金流量總計劃和季度、 月度資金流量計劃） 和資金使用計劃；4.3.6.3 統(tǒng)計項目實際成本， 并將實際成本與預(yù)算成本進(jìn)行動態(tài)比較， 合理遇見可能存在的問題，為財務(wù)方面的決策通過事實依據(jù)；4.3.6.4 為盡量減少任何對項目公司不利的索賠機會， 嚴(yán)格合同管理和招標(biāo)工作。 并以合同為依據(jù)， 實施包括對總包、 指定分

20、包和供應(yīng)商的索賠或反索賠， 最大程度地保護項目公司的利益不受傷害。4.3.7 工程總承包管理根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定 “本工程可由中標(biāo)人或中標(biāo)人中具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)采用施工總承包的方式承擔(dān)”。本項目聯(lián)合體成員北京建工集團有限責(zé)任公司和北京長城貝爾芬格伯格建設(shè)工程有限公司， 分別具有施工總承包特級、房地產(chǎn)開發(fā)一級、 市政公用工程一級、裝修一級等多項資質(zhì)， 經(jīng)聯(lián)合體商定， 若項目中標(biāo)將由北京建工集團有限責(zé)任公司和北京長城貝爾芬格伯格建筑工程有限公司組成的 “施工總承包聯(lián)合體” 承擔(dān)工程總承包 （該公司業(yè)績和資質(zhì)詳見word 格式資料. . .第一卷）。項目公司將與總承包聯(lián)合體簽訂總承包合同， 明確總承包的

21、責(zé)任、 權(quán)利和義務(wù)， 在實施過程中，監(jiān)督管理總承包方在合同規(guī)定期限內(nèi)， 按合同要求， 組織參與施工建設(shè)各方完成建設(shè)任務(wù)，并做好項目驗收、試運行、保駕和移交等各項工作。4.3.8 專業(yè)承包商的選擇與管理本項目設(shè)計的專業(yè)承包商數(shù)量眾多， 項目公司將嚴(yán)格按照政府有關(guān)法規(guī)、 規(guī)定， 按照專業(yè)承包的選擇標(biāo)準(zhǔn)及法定程序選擇符合項目要求的合格專業(yè)承包商。建立一套完整的專業(yè)承包管理制度和有效協(xié)調(diào)辦法， 將專業(yè)承包管理納入到整個項目的管理程序中。專業(yè)承包商的選擇標(biāo)準(zhǔn)：具備專項承包一級資質(zhì)、通過 ISO9002 國際質(zhì)量體系和 ISO14001國際環(huán)境認(rèn)證，專業(yè)商的業(yè)績和現(xiàn)在的生產(chǎn)、經(jīng)營能力必須滿足本項目的相應(yīng)要

22、求。對應(yīng)項目公司不具備相應(yīng)資質(zhì)且在投標(biāo)時也無指定的分包商承擔(dān)的專業(yè)工程， 項目公司將依法進(jìn)行公開招標(biāo)，擇優(yōu)選擇有資質(zhì)、有能力的承包商進(jìn)行分包。4.3.9 控制建設(shè)投資的主要管理辦法以項目目標(biāo)、合同安排、 采購計劃、 項目公司資源投入計劃等為基礎(chǔ)， 編制整個項目的預(yù)算成本；在項目實施過程中對項目預(yù)算成本進(jìn)行動態(tài)控制， 時刻關(guān)注項目預(yù)算成本和項目實際成本的差異并就差異的原因進(jìn)行分析，定期就項目預(yù)算成本執(zhí)行情況向甲方提交書面報告；建立并維護合約商務(wù)及成本方面的動態(tài)資料庫和臺賬， 為最終的竣工審計創(chuàng)造良好的前置條件。以合同為依據(jù)，設(shè)定工程款申請、審批和支付的工作程序和標(biāo)準(zhǔn)化的工作表格；以合同為依據(jù)，審

23、查針對各承包商的付款計劃；按照標(biāo)準(zhǔn)工作程序和付款計劃，審查各承包商提交的付款申請，包括付款文件編制或?qū)徍恕⑼瓿晒ぷ髁康臏y量或核定、合同外工作量的審定等；建立并隨時更新支付臺賬， 使項目公司董事會和北京地鐵十號線投資有限責(zé)任公司 （必要時）在任何時候可以掌握最新的項目支付情況建立有效的安全生產(chǎn)管理體系， 明確各級、 各方責(zé)任制。4.3.10 安全管理檢查“以人為本” ，在項目建設(shè)中，實施全過程安全管理和全員安全意識，全面貫徹國務(wù)院建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例 。落實北京市建委、北京市勞動局發(fā)布的北京市建筑施工現(xiàn)場安全保護基本標(biāo)準(zhǔn) ，明確項目設(shè)施建設(shè)過程安全，使用工程安全。（1） 實施全過程安全管理、

24、檢查、監(jiān)控；word 格式資料. . .（2） 實施安全生產(chǎn)報批 / 備案制度，項目公司要求承包商應(yīng)在項目開工前 15 天，將“保證安全施工措施”報市項目公司備案，對特殊專業(yè)及危險性較大的施工重點部位，應(yīng)編制“專項施工方案” ，并于開工前 15 天報項目公司審批；（3） 建立安全生產(chǎn)風(fēng)險管理機制。4.3.11 風(fēng)險管理為有效預(yù)防、 控制和及時處置建設(shè)風(fēng)險， 項目公司將成立風(fēng)險管理和應(yīng)急小組和制定風(fēng)險管理制度和應(yīng)急預(yù)案。 同時要求施工承包商、設(shè)計承包商等由熟悉也、懂得法律、善于發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)風(fēng)險的人員組成風(fēng)險管理小組， 在項目建設(shè)過程中對項目進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測， 提出風(fēng)險預(yù)測報告，并組織專業(yè)人員確立應(yīng)

25、對風(fēng)險措施，編寫風(fēng)險分析報告 。建立風(fēng)險應(yīng)急制度，根據(jù)項目特點制度實施辦法。要求項目承包商每月和根據(jù)項目情況不定期提出 風(fēng)險管理計劃 、風(fēng)險預(yù)測、風(fēng)險評估報告以及重要風(fēng)險因素處置方案， 并隨同每月工程統(tǒng)計報表報項目公司， 項目公司對其進(jìn)行分析和必要落實后報送業(yè)主 / 項目監(jiān)管機構(gòu)。對風(fēng)險預(yù)測報告進(jìn)行分析和組織專家論證， 確立處置方案， 項目公司負(fù)責(zé)對重要風(fēng)險組織有關(guān)機構(gòu)和技術(shù)專家進(jìn)行風(fēng)險評估和論證， 制定規(guī)避和處置風(fēng)險措施， 必要時可利用政府行政或法律手段，降低或避免風(fēng)險對項目建設(shè)帶來的影響。4.3.12 建立會議制度和報告制度4.3.12.1 會議制度（1）工程協(xié)調(diào)會：每個月定期召開一次會議

26、，聽取參加項目建設(shè)的有關(guān)單位和各部門關(guān)于項目建設(shè)進(jìn)展情況的匯報， 協(xié)調(diào)解決各方面及建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題， 特別是項目各接口之間的矛盾。工程協(xié)調(diào)會由項目公司總經(jīng)理和建設(shè)經(jīng)理主持召開， 由會議召集部門提出會議內(nèi)容預(yù)告、 做好會議記錄 （會議記錄包括會議議題、會議參與人員簽名、會議內(nèi)容記錄、 會議結(jié)論 / 決議、重大議題討論等） ，進(jìn)行會后落實和次會檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。（2）方案研討會：針對設(shè)計方案、 重大施工方案、 施工技術(shù)難點、新材料新技術(shù)應(yīng)用等專題， 組織召開方案研討會， 并對研討過程進(jìn)行管理， 對于一些重大方案的確定，將組織相關(guān)專業(yè)的專家參與，并邀請項目監(jiān)管機構(gòu)共同決策。（3）安全生產(chǎn)會

27、：在項目建設(shè)過程中， 定期或不定期召開安全生產(chǎn)經(jīng)驗交流會和現(xiàn)場評審會， 表彰先進(jìn)、 交流經(jīng)驗、消除安全隱患。督促各參建單位嚴(yán)格安全制定，杜絕重大安全事故發(fā)生。4.3.12.2 報告制度和重大事項的決策（1）報告制度項目公司并要求各參加項目建設(shè)的各單位， 建立完整的月度報告、 季度報告和年度報告制度，以便項目公司、 項目監(jiān)管機構(gòu)及政府有關(guān)部門及時掌握項目工作狀態(tài)， 協(xié)調(diào)和解決已經(jīng)出現(xiàn)word 格式資料. . .和潛在出現(xiàn)的問題，推進(jìn)項目建設(shè)工作順利進(jìn)行。報告程序是由項目施工總承包單位于次月 5 日前匯總各施工項目經(jīng)理部及各分包單位等的情況呈報項目公司， 項目公司直接委托的的專業(yè)承包商的報告在次月

28、 5 日前直接呈報項目公司，在上述報告基礎(chǔ)上， 由項目公司進(jìn)行審定匯總后進(jìn)行存檔并向項目監(jiān)管監(jiān)管報告和必要時報送政府有關(guān)部門。報告內(nèi)容主要內(nèi)容包括：BT 工程招標(biāo)文件第三卷“工程規(guī)范和技術(shù)要求”中規(guī)定的月度、季度、年度報告內(nèi)容；合同執(zhí)行情況；完成工程量累計曲線表；預(yù)算和實際投資曲線表；進(jìn)度完成情況；工程寫真照片；專業(yè)分包合同簽約情況；重要材料、設(shè)備加工定貨情況；動力使用情況；設(shè)備投入情況；重大事件記錄；其他。（2）重大事項決策對項目的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、 使用功能、 建設(shè)成本、建設(shè)進(jìn)度、工程質(zhì)量等產(chǎn)生重大影響定義為重大事項，包括：重大設(shè)計變更、合同網(wǎng)絡(luò)、成本總控制計劃及年度資金使用計劃、施工進(jìn)度總控制計

29、劃、施工總承包合同、設(shè)計總承包合同、重要材料設(shè)備采購招標(biāo)等。 （重大事項決策流程如同所示）第五節(jié) 項目公司財務(wù)、人事等方面的運營管理模式5.1 項目公司財務(wù)管理模式5.1.1 項目公司的財務(wù)會計按照中華人民共和國財政部制定的企業(yè)會計制度及相關(guān)規(guī)定辦理，項目公司按照中國的有關(guān)法律和法規(guī)繳納各項稅金。5.1.2 項目公司按照中國有關(guān)稅法規(guī)定代職工扣繳個人所得稅。5.1.3 項目公司按照中國法律規(guī)定提前儲備基金，企業(yè)發(fā)展基金及職工福利獎勵基金。5.1.4 項目公司在中國境內(nèi)設(shè)立工程建設(shè)資金專戶， 項目公司的一切記賬憑證、 單據(jù)、報表、賬簿用中文書寫， 以人民幣記賬貨幣。 項目公司對其外幣收支做出清楚

30、記賬， 提交董事會的財務(wù)報表須另行提供英文譯件。5.1.5 項目公司將接受并積極配合招標(biāo)人對工程建設(shè)資金專戶監(jiān)管，在項目建設(shè)過程中，項目公司按月向招標(biāo)人提供銀行對賬單、工程進(jìn)度款的支付情況說明等相關(guān)資料。5.1.6 項目公司的年度財務(wù)會計報告的審計由一家在中國注冊設(shè)立的會計師事務(wù)所進(jìn)行， 審計結(jié)果報項目公司董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。word 格式資料. . .5.1.7 在不影響項目公司正常經(jīng)營情況下， 股東各方有權(quán)自行聘請國內(nèi)外中介機構(gòu)對項目公司的財務(wù)進(jìn)行審計， 但審計結(jié)果僅供進(jìn)行審計委托項目公司方自行參考， 對項目公司及股東方?jīng)]有約束力。5.1.8 在不遲于下一季度首月的 20 日前和會計年度的月底前 天，由項目公司總會計師組織編制上一季度和上一年度的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，并提交董事會審查通過。5.1.9 項目公司的外匯事宜，按中華人民共和國外匯管理條例和有關(guān)外匯管理的法律、法規(guī)及合資企業(yè)法律法規(guī)辦理。5.1.10 項目公司在中國境內(nèi)由人民幣和外幣經(jīng)營業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行開立人民幣賬戶（即基本賬戶），由總經(jīng)理和總會計師負(fù)責(zé)管理銀行賬戶，并向董事會報告有關(guān)情況。5.1.11 項目公司所有收入均應(yīng)支付到項目公司的基本賬戶或經(jīng)董事會批準(zhǔn)的其他人民幣賬戶中。5.1