第一部分 庫存的概念和目的 - 世界大學(xué)城

1、第四章 庫存管理Part I 庫存的概念和目的庫存的概念庫存是昂貴的庫存是一大筆投資。對企業(yè)庫存的良好管理能提高資金周轉(zhuǎn)和投資回報(bào)。企業(yè)庫存需求取決于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和期望的客戶服務(wù)水平。理論上說，企業(yè)可在致力服務(wù)于每個(gè)客戶的設(shè)施中保持所銷售物品的庫存。但是，由于風(fēng)險(xiǎn)和總成本的限制，很少有企業(yè)運(yùn)作能負(fù)擔(dān)起如此巨大的庫存投入。庫存管理的目標(biāo)是以最少的庫存、最少的總成本達(dá)到期望的客戶服務(wù)水平。庫存的目的規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。舉個(gè)例子，管理者可能決定大批量采購某種產(chǎn)品，以達(dá)到獲得折扣的要求，或者通過一次性大量運(yùn)輸實(shí)現(xiàn)較低的運(yùn)輸成本。類似的，較長的生產(chǎn)運(yùn)行期能顯著地降低制造成本。在這些情況下，庫存作為一種在物

2、流系統(tǒng)的其他部分獲得節(jié)省的方式。平衡供應(yīng)和需求提供一種平衡供求的方式。一些企業(yè)只能在一年中的特定時(shí)間段銷售它們的產(chǎn)品。為了有效地利用建筑物和設(shè)備等固定投資和保持熟練的勞動(dòng)力，管理者可能決定進(jìn)行全年的生產(chǎn)，然后儲(chǔ)存產(chǎn)成品直至銷售季節(jié)的到來。確保滿足客戶需求緩解不確定需求。即便管理者進(jìn)行了最佳的預(yù)測，需求也無法絕對確定。類似的，運(yùn)輸工具可能癱瘓、原材料可能突然缺貨。而且，生產(chǎn)線可能中斷。出于所有的這些原因，庫存被用來確保滿足客戶的需求，即使該生產(chǎn)過程本身中斷時(shí)也如此。庫存促使專業(yè)化專業(yè)化。庫存使企業(yè)的工廠對其所制造的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)專業(yè)化成為可能。產(chǎn)成品被運(yùn)送到倉庫里，在那里它們被拼組起來以完成客戶的訂單

3、。由于較長的生產(chǎn)運(yùn)行期和運(yùn)輸成本的節(jié)省所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效果，多于補(bǔ)償額外的處理成本。庫存貫穿于整個(gè)供應(yīng)鏈庫存是一種緩沖。庫存存在于整個(gè)供應(yīng)鏈中，在下面各個(gè)重要的對應(yīng)關(guān)系中發(fā)揮緩沖作用供應(yīng)采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷分銷分銷中間商中間商客戶/用戶低水平庫存管理的特征 過量庫存。過量庫存可以彌補(bǔ)物流網(wǎng)絡(luò)基本設(shè)計(jì)上的缺陷，和一定程度上的低水平管理。但是，把過量庫存作為一種支撐，將最終導(dǎo)致比必要的更高的物流總成本。低水平的庫存管理的癥狀如下：失去客戶遲延訂單次數(shù)增加由于延遲訂單導(dǎo)致的庫存投資持續(xù)增加訂單取消次數(shù)的增加階段性的缺少充足的存儲(chǔ)空間與中間商關(guān)系的惡化，典型地表現(xiàn)為終止買賣關(guān)系和減少訂單大量的過期產(chǎn)品

4、Part II 庫存的類型和管理庫存具有風(fēng)險(xiǎn)庫存管理是有風(fēng)險(xiǎn)的，而且風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)企業(yè)在分銷渠道上的地位不同而變化，庫存管理責(zé)任的典型衡量是從時(shí)間長度、責(zé)任的深度和廣度三個(gè)方面來評定的。制造商庫存對于制造商來說，庫存的風(fēng)險(xiǎn)是長期的。制造商的庫存投入始于原材料和產(chǎn)品組件，包括生產(chǎn)過程中的在制品，終止于制成品。另外，根據(jù)預(yù)期的客戶需求，通常將產(chǎn)成品放置在倉庫中。在某些情況下，制造商被要求將庫存放置在客戶的設(shè)施里。結(jié)果，這種做法將庫存持有的風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁給了制造商。盡管，制造商的產(chǎn)品線一般比零售商或批發(fā)商的狹窄，但是制造商的庫存投入?yún)s是長期的。批發(fā)商庫存批發(fā)商具有經(jīng)濟(jì)功能 批發(fā)商從制造商處大批量地采購某種產(chǎn)品

5、，然后小批量地賣給零售商。批發(fā)商的經(jīng)濟(jì)功能是將來自不同的制造商的產(chǎn)品以特定數(shù)量組合提供給零售商。當(dāng)產(chǎn)品具有季節(jié)性時(shí)，批發(fā)商可能需要遠(yuǎn)在銷售季節(jié)到來之前就持有庫存，這樣就增加了風(fēng)險(xiǎn)的深度和長期性。批發(fā)業(yè)的最大挑戰(zhàn)之一是：產(chǎn)品線擴(kuò)展到了零售商庫存風(fēng)險(xiǎn)范圍，而批發(fā)商仍承擔(dān)著與傳統(tǒng)上一樣的風(fēng)險(xiǎn)深度和長期性。近幾年，零售客戶通過將庫存責(zé)任轉(zhuǎn)移給上游的批發(fā)商，強(qiáng)迫增長了（批發(fā)商）風(fēng)險(xiǎn)的深度和風(fēng)險(xiǎn)的長期性。零售商庫存零售商庫存風(fēng)險(xiǎn)的廣泛性 對零售商來說，庫存管理與采購和銷售的速度有關(guān)。零售商采購大量不同的產(chǎn)品，并在銷售過程中承擔(dān)實(shí)質(zhì)性風(fēng)險(xiǎn)。零售庫存風(fēng)險(xiǎn)被認(rèn)為是具有廣泛性，但不具有深度。由于門店位置的高成本，

6、零售商十分注重庫存周轉(zhuǎn)率和產(chǎn)品直接利潤率。庫存周轉(zhuǎn)率是庫存流轉(zhuǎn)速度的一種衡量方式，計(jì)算為年銷售額與平均庫存的比率。雖然零售商在不同的產(chǎn)品上都承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但他們在任何一種產(chǎn)品上的風(fēng)險(xiǎn)并不具有深度。在典型的超市里，風(fēng)險(xiǎn)覆蓋了30000多個(gè)庫存單位（SKU），而一家經(jīng)營日用雜貨和食物的折扣商店通常超過25000庫存單位（SKU），一個(gè)全線百貨商店可能達(dá)到50000個(gè)庫存單位（SKU）。零售商如何避免風(fēng)險(xiǎn)面對庫存風(fēng)險(xiǎn)的廣泛性，零售商努力施壓于制造商和批發(fā)商，讓他們承擔(dān)更多的庫存責(zé)任，來降低自身的風(fēng)險(xiǎn)。與超級市場相比，專業(yè)性零售商（商品單一）因?yàn)樘幚淼纳唐奉悇e較少，通常承擔(dān)著的庫存風(fēng)險(xiǎn)范圍也較窄。然而，他

7、們在持有庫存風(fēng)險(xiǎn)的深度和時(shí)間長度上必須承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)想在多個(gè)分銷渠道進(jìn)行運(yùn)營，它必須準(zhǔn)備好承擔(dān)相關(guān)的庫存風(fēng)險(xiǎn)。舉個(gè)例子，經(jīng)營某一區(qū)域倉儲(chǔ)的食品連鎖店將承擔(dān)超過或高于一般零售商運(yùn)作的、與批發(fā)商運(yùn)作相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。庫存管理什么是庫存管理 （首先，）庫存管理是執(zhí)行企業(yè)和價(jià)值鏈的庫存策略的整合過程。（第二，）反應(yīng)性或拉動(dòng)式的庫存策略是利用客戶需求在分銷渠道中拉動(dòng)產(chǎn)品流動(dòng)。換句話說，它是根據(jù)預(yù)測的需求和產(chǎn)品的可獲得性來安排產(chǎn)品流動(dòng)和分配日程的計(jì)劃。第三，庫存管理是對產(chǎn)品和市場環(huán)境的作出反應(yīng)的一種策略。庫存管理的新趨勢MRP如何運(yùn)行MRP（物料需求計(jì)劃）專門處理材料和零部件的供應(yīng)，它們的需求取決于其

8、它某一最終產(chǎn)品的需求。本質(zhì)上，MRP首先要確定最終產(chǎn)品的顧客需求量，和顧客何時(shí)需要。然后，MRP根據(jù)最終產(chǎn)品需求的日期，分解組件的需求時(shí)間和數(shù)量（所有的部件可能都有不同的前置期）。MRP系統(tǒng)包括一系列邏輯相關(guān)的流程、決策規(guī)則和記錄，它們將主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成階段性凈庫存以及基于變化的凈需求的再次計(jì)劃。MRP在使主生產(chǎn)計(jì)劃能準(zhǔn)確反映顧客需求的情況下，使庫存最小化。如果生產(chǎn)計(jì)劃不能與需求相適應(yīng)，企業(yè)將出現(xiàn)某些部件存儲(chǔ)過量，而另一些部件短缺的情況。因?yàn)橹魃a(chǎn)計(jì)劃決定著部件的需求，MRP被認(rèn)為是一個(gè)拉動(dòng)式系統(tǒng)。換句話說，為了滿足制造需求，生產(chǎn)計(jì)劃“拉動(dòng)”著部件在系統(tǒng)中移動(dòng)。DRP如何運(yùn)作DRP與MRP 的

9、比較DRP（分銷需求計(jì)劃）它是一個(gè)更復(fù)雜的計(jì)劃方法，它考慮多個(gè)分銷階段以及各個(gè)階段的特點(diǎn)。雖然這兩種技術(shù)有一個(gè)基本的區(qū)別，DRP可被視為是MRP的一個(gè)邏輯擴(kuò)展。MRP是由企業(yè)制定和控制的生產(chǎn)計(jì)劃來決定的。而DRP是由企業(yè)無法控制的客戶需求所導(dǎo)向的。因此，MRP通常在一個(gè)相關(guān)需求的環(huán)境里運(yùn)行，而DRP在一個(gè)由不確定的客戶需求決定庫存需求的獨(dú)立環(huán)境里運(yùn)行。MRP將原料的進(jìn)度安排和整合與最終產(chǎn)品相協(xié)調(diào)。MRP控制庫存直到制造或組裝完成。而DRP在最終產(chǎn)品被運(yùn)送到工廠倉庫時(shí)才行使協(xié)調(diào)責(zé)任。Part III補(bǔ)充閱讀JIT庫存管理JIT介紹二十世紀(jì)七十年代初，豐田汽車公司開發(fā)了一種新的生產(chǎn)戰(zhàn)略，即在供應(yīng)鏈

10、中持有極少量庫存、縮短周期、提高質(zhì)量并減少浪費(fèi)和成本。JIT制造管理要求制造商與供應(yīng)商和運(yùn)輸商密切合作，實(shí)現(xiàn)將所需物品在準(zhǔn)確的生產(chǎn)需求時(shí)間送達(dá)到裝配生產(chǎn)線上。由于日本競爭者持續(xù)不斷的成功，美國和歐洲汽車制造商也開始采納這個(gè)管理理念。于是，JIT理念被推廣到計(jì)算機(jī)等其他行業(yè)，成為全球制造業(yè)的普遍戰(zhàn)略。JIT概念 JIT是一種不斷地強(qiáng)制解決問題的理念。在JIT之下，在系統(tǒng)中拉動(dòng)供應(yīng)品和部件，在需要的時(shí)間到達(dá)需要的地點(diǎn)。一旦物品在需要時(shí)不能按時(shí)到達(dá)，問題就找到了。這使JIT 成為一個(gè)卓越工具，能幫助運(yùn)營管理者消除浪費(fèi)和不必要的差異性，從而增加價(jià)值。因?yàn)樵贘IT 系統(tǒng)里沒有多余的庫存和時(shí)間，不必要的庫

11、存所導(dǎo)致的成本被消除了、產(chǎn)量提高了。因此，JIT 的優(yōu)勢在支持快速反應(yīng)和低成本戰(zhàn)略卓實(shí)有效。JIT的優(yōu)勢 更快的庫存周轉(zhuǎn)。因?yàn)槭诸^上存貨少了，所持有的庫存的停留時(shí)間就短了。更好的質(zhì)量。如上所述，JIT系統(tǒng)只接收高質(zhì)量產(chǎn)品，否則整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程將中斷。更少的倉儲(chǔ)空間需求。當(dāng)庫存少了，所需要的倉庫也少了。JIT 的劣勢 缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)消除了庫存，缺貨的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加。管理者試圖通過從供應(yīng)商和物流服務(wù)提供者要求高水平的服務(wù)使缺貨概率最小化。采購成本提高。采購折扣一般只與一次性大量購買有關(guān)。理論上，JIT意味著為了獲得頻繁的小批量供貨而放棄價(jià)格優(yōu)惠。渠道中弱勢成員受損。有人指責(zé)JIT系統(tǒng)允許大企業(yè)將

12、庫存轉(zhuǎn)嫁給渠道中的弱小企業(yè)。環(huán)境問題。JIT可導(dǎo)致更嚴(yán)重的交通堵塞和空氣污染，因?yàn)樵跊]有庫存的情況下，經(jīng)常需要增加額外的運(yùn)輸來維持客戶服務(wù)水平。零庫存JIT策略仍被應(yīng)用于制造業(yè)中以提高質(zhì)量、降低庫存投入以及降低其它成本。然而，JIT 也應(yīng)用于餐飲業(yè)，餐館期望著JIT服務(wù)，并且在選擇性很少的生產(chǎn)企業(yè)中，JIT 的應(yīng)用也成為必然。Pacicfic Pre-cut Produce是一家位于加利福尼亞州特蕾西的水果蔬菜加工公司，年產(chǎn)值達(dá)1400萬美元，實(shí)現(xiàn)了零庫存。顧客總是在一早就開始行動(dòng)。早上六點(diǎn)，生產(chǎn)人員到崗。從早上8點(diǎn)到下午4點(diǎn)，公司不斷地收到來自于超市、餐館、單位食堂的訂單，要求非常特殊切制、混合的水果和蔬菜的色拉和用于熱炒的配菜。下午10點(diǎn)開始運(yùn)送，一直持續(xù)到第二天早上5點(diǎn)最后一個(gè)訂單處理、裝載完畢。庫存再次達(dá)到零庫存，一切又歸于平靜，然后又一輪的流程重新開始。該公司在大約24小時(shí)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了包括采購、生產(chǎn)