西格碼管理理念

1、第四章：關(guān)于6西格瑪管理理念  正如人們說得那樣，6西格瑪管理理論并不是新近發(fā)明的。它是建立在世界眾多管理大師的理論以及世界成功企業(yè)的最優(yōu)實(shí)踐基礎(chǔ)上的。在6西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質(zhì)量理論的充分展開，也可以看到“平衡評(píng)分體系（Balanced Scorecard）”，“限制理論（Theory of Constraints- TOC ）”，“經(jīng)營過程管理理論（Business Process Management）”的應(yīng)用，它們構(gòu)成了6西格瑪管理理念和管理原則的基石，構(gòu)成了6西格瑪管理實(shí)踐的基礎(chǔ)，而世界卓越企業(yè)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)則進(jìn)一步豐富了這些管

2、理理念和原則。沒有這些管理理念的支持，沒有這些原則引領(lǐng)企業(yè)的價(jià)值觀，規(guī)范人們的觀念與行為，6西格瑪管理是不會(huì)取得成功的。盡管沒有人對(duì)6西格瑪管理理念和準(zhǔn)則做出全面的概括，但是在下述方面，6西格瑪管理較之其他管理模式和方法來說，更有側(cè)重和強(qiáng)調(diào)。  一、關(guān)于“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)” 這不但是6西格瑪管理的基本原則，也是現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐的基本原則。6西格瑪管理強(qiáng)調(diào)“傾聽顧客的聲音（Voice of Customer-VOC）”?？梢哉f，6西格瑪管理是從“傾聽顧客聲音”開始的。在這方面人們往往受思維定式的束縛，總是認(rèn)為“我們是這個(gè)領(lǐng)域的行家，我們還不知道顧客需求嗎？”。但是，當(dāng)我們將視角移到顧

3、客的角度，就會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客需求與我們認(rèn)為的不盡相同。6西格瑪管理強(qiáng)調(diào)從“了解你的顧客”開始，從“確定顧客的關(guān)鍵要求”開始。很多實(shí)施6西格瑪管理的組織，都將通過顧客調(diào)查建立“顧客儀表板（Customer Dashboard）”作為構(gòu)建6西格瑪管理基礎(chǔ)的重要活動(dòng)。正像“儀表板”這個(gè)詞所表征的那樣，“顧客需求”要具體到關(guān)鍵的可測量的“指針”上沒有測量就沒有管理，對(duì)顧客滿意程度亦是如此。這里有兩點(diǎn)需要說明，第一：“卡諾顧客滿意模型”告訴我們，要將資源和管理活動(dòng)的重點(diǎn)放在關(guān)鍵的顧客要求上。因此，要準(zhǔn)確地識(shí)別顧客的關(guān)鍵要求（Critical to Quality-CTQ）；第二：“關(guān)鍵顧客要求”不僅僅局限在產(chǎn)

4、品的性能與可靠性指標(biāo)上，它們還包括服務(wù)特征與要求、交付特性與要求以及價(jià)格等等。體現(xiàn)了顧客對(duì)質(zhì)量、成本、周期的全面期望。只是對(duì)不同的顧客來說，有所側(cè)重和不同。6西格瑪管理正是在這種“顧客需求”拉動(dòng)下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵要素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵流程、關(guān)鍵活動(dòng)的。組織內(nèi)部每一個(gè)6西格瑪項(xiàng)目，都與“顧客儀表板”相連，從而有效地支持顧客滿意程度的改進(jìn)。 二、關(guān)于“系統(tǒng)觀點(diǎn)”             系統(tǒng)是由一系列相互關(guān)聯(lián)、相互依賴、共同作用的過程構(gòu)成的。在6西格瑪管理中十分強(qiáng)調(diào)將組織

5、作為系統(tǒng)來看待，而不是一些獨(dú)立的部門和孤立的過程的集合。質(zhì)量管理大師戴明博士在著名的“十四項(xiàng)法則”中指出： “85%以上的質(zhì)量問題和浪費(fèi)是由系統(tǒng)原因造成的，只有15%是由崗位上的問題造成的”。盡管戴明博士“系統(tǒng)觀”的提出已有幾十年歷史了，但是許多組織對(duì)“系統(tǒng)觀”的認(rèn)識(shí)還很粗淺。最典型的是，由于管理上的需要，組織在其內(nèi)部需設(shè)立一系列職能部門，以負(fù)責(zé)完成具體的組織職能。比如，市場部、設(shè)計(jì)部、計(jì)劃部、生產(chǎn)部、采購部、銷售部、服務(wù)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部，建立了一系列縱向結(jié)構(gòu)。但是，組織向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)是橫向的，比如由市場部簽訂合同，由設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)，由生產(chǎn)部門制造，再服務(wù)部門提供售后服務(wù)等等，

6、是由一系列環(huán)環(huán)相扣的過程構(gòu)成的系統(tǒng)。應(yīng)該說，組織的縱向結(jié)構(gòu)對(duì)實(shí)現(xiàn)有序管理是必不可少的，但同時(shí)也帶來了管理上的障礙。在很多組織內(nèi)部，這些縱向結(jié)構(gòu)如同一道道的墻。墻內(nèi)的人考慮問題時(shí)往往更看重自己本部門的利益，而把問題“扔到墻外去”，使橫向系統(tǒng)失去了協(xié)調(diào)。實(shí)際上，很多問題之所以長期得不到很好的解決，并不是組織不具備技術(shù)上的能力和條件，而是管理上的不協(xié)調(diào)。比如，由于在采購環(huán)節(jié)“吃”掉了大量的時(shí)間，使得制造和安裝環(huán)節(jié)沒有足夠的時(shí)間，因而引起了交付延遲或質(zhì)量得不到保障的問題，而對(duì)這個(gè)問題的最佳解決方案很可能在設(shè)計(jì)部門。6西格瑪管理看來，大量的改進(jìn)機(jī)會(huì)正是在這種橫向過程的改進(jìn)之中。因此，6西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般

7、是跨職能的，并由對(duì)這些部門具有管理權(quán)限的管理者擔(dān)任“保證人（Sponsor）”。以此實(shí)現(xiàn)組織上的“自由度”，以便能從系統(tǒng)上解決問題并獲得突破。 三、關(guān)于“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”     “用數(shù)據(jù)說話”這是6西格瑪管理理念和原則的一個(gè)突出的特點(diǎn)，數(shù)據(jù)是測量的結(jié)果，也是分析和決策的依據(jù)。GE航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司副總裁Ken Meyer先生在談到6西格瑪管理的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“改進(jìn)一個(gè)流程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，解決問題要靠科學(xué)方法。” 數(shù)據(jù)是過程運(yùn)行情況的客觀反映，數(shù)據(jù)以它特有的方式告訴我們過程發(fā)生了什么以及改進(jìn)的機(jī)會(huì)在何處。但遺憾的是，在很多組織中，“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”還沒有成

8、為大家共同接受的管理原則。解決問題不是靠科學(xué)方法，而是靠個(gè)人智慧甚至是靠運(yùn)氣。盡管大量的改進(jìn)機(jī)會(huì)就在我們身邊，但是由于聽不懂“過程的聲音”，而使我們面對(duì)問題束手無策。     簡單地回答下面的問題，您可以判斷出您的組織依據(jù)數(shù)據(jù)決策的程度。  1）我們僅使用經(jīng)驗(yàn)，不使用數(shù)據(jù) 是  不是 2）我們收集數(shù)據(jù)，但僅用于存檔查閱 是 不是 3）我們將數(shù)據(jù)制成圖表，貼在墻上 是 不是 4）我們對(duì)數(shù)據(jù)僅作統(tǒng)計(jì)描述 是 不是 例如：我們用合格品率、廢品率、顧客投訴率等描述產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量 5）我們利用數(shù)據(jù)作統(tǒng)計(jì)推斷 是 不是 例如：我們有針對(duì)性地收集數(shù)據(jù)，通過

9、數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析（如回歸分析、方差分析、假設(shè)檢驗(yàn)等）找到產(chǎn)生問題的根本原因，采取合理有效的措施，使問題得到根本解決。  在6西格瑪管理中，要求我們使用數(shù)據(jù)做出正確的統(tǒng)計(jì)推斷，用數(shù)據(jù)幫助我們準(zhǔn)確地找到產(chǎn)生問題的根本原因。這里，我們不能不提到統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用問題。實(shí)現(xiàn)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”不但需要數(shù)據(jù)，還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術(shù)。統(tǒng)計(jì)技術(shù)正是這樣一種技術(shù)。因此，在6西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計(jì)技術(shù)。當(dāng)然，6西格瑪管理也絕不僅僅是統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用。它僅是幫助我們從數(shù)據(jù)得出信息而已，6西格瑪管理涵蓋的內(nèi)容，不論從廣度還是從深度上來說，比統(tǒng)計(jì)技術(shù)要多得多。 四、關(guān)注“過程管理” 通過過程的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)組織競

10、爭力的提高是6西格瑪管理的核心理念。一個(gè)有競爭力的組織應(yīng)該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價(jià)格”向顧客或市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，而這個(gè)能力取決于企業(yè)核心業(yè)務(wù)過程的過程能力。在6西格瑪管理中，這個(gè)能力表征為過程輸出的結(jié)果與顧客要求的一致性西格瑪水平正是這種一致性的度量。通過過程改進(jìn)與再造，使過程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小，即過程偏差（也稱之為過程變異或波動(dòng)）或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量地減少由于補(bǔ)救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費(fèi)，而這種浪費(fèi)在一般水平（3西格瑪水平）的企業(yè)中大約占銷售額的25%40%。這里，需要澄清一個(gè)人們認(rèn)識(shí)上的一個(gè)誤區(qū)。由于6

11、西格瑪質(zhì)量水平是一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)，其意味著過程的缺陷率僅為3.4ppm。很多人將其看成是由對(duì)過程的超嚴(yán)控制實(shí)現(xiàn)的?！拔覀儸F(xiàn)在的質(zhì)量水平很低，達(dá)到3西格瑪水平都很困難。實(shí)現(xiàn)6西格瑪質(zhì)量，對(duì)我們來說是不現(xiàn)實(shí)的。”其實(shí)這是對(duì)6西格瑪管理的誤解，6西格瑪質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是靠過程的不斷優(yōu)化，而不是靠嚴(yán)格檢驗(yàn)把關(guān)。在6西格瑪管理中，我們不斷尋求的是提高過程能力的機(jī)會(huì)。在提高過程能力的過程中，我們收獲的是效益，是組織與顧客的雙贏。以我們完成的一個(gè)6西格瑪項(xiàng)目為例，在改進(jìn)前，這個(gè)制造過程的西格瑪水平僅為1.1，每年產(chǎn)生的報(bào)廢損失為240萬元。在完成6西格瑪項(xiàng)目后，該過程的西格瑪水平提高到2.48，雖然僅提高了1.38西格瑪水平，但企業(yè)可獲得每年節(jié)約成本188萬元的收益。而該過程既沒有更換設(shè)備，也沒有換操作人員，僅是改變了操作方法。雖然，這個(gè)過程還沒有達(dá)到6西格瑪水平，但在這種提高過程能力的努力中，企業(yè)獲得了極大的收益。這就是過程改進(jìn)的意義。     關(guān)于6西格瑪管理理念和原則還有很多。比如，管理系統(tǒng)整合的理