從顧客接觸點開始

1、從顧客接觸點開始CRM實施方案的設計新發(fā)明、新技術僅僅是一個輔助（enabler），而不應該喧賓奪主，在給系統(tǒng)選型的時候如果僅憑軟件推銷商的展示而倉促決定，在實施過程中就可能要處處遷就軟件的技術性能規(guī)定，影響企業(yè)為客戶創(chuàng)造更高的價值。    如果有這樣兩個CRM（客戶關系管理）項目小組同時開始工作，其中一個主要由軟件設計工程師組成，他們對軟件市場上最新的開發(fā)工具了如指掌，懂得如何設計最漂亮最有趣的互聯(lián)網(wǎng)主頁，并在午餐的時候爭論的話題是瘦客戶端與JAVA程序，毫無疑問，他們都是技術精英；而另一個項目小組的成員則面孔各異，有的人設計過廣告，有的人作過銷售，有

2、的人有財務專長，他們也許并非個個都精通互聯(lián)網(wǎng)技術，但是都有著豐富的與客戶打交道的經(jīng)驗，這兩個小組進行的CRM項目，哪一個更容易成功呢？    答案可能出乎預料。從德勤咨詢公司對全世界225個進行過CRM項目的公司調(diào)查結(jié)果看來，那些最重視顧客感受、最了解顧客心理的項目實施小組，也是最容易讓CRM系統(tǒng)充分發(fā)揮出增值效益的小組。    強有力的技術力量當然必不可少，不過從實施方案的戰(zhàn)略設計到選型乃至最后安裝、培訓整個過程中，如果沒有采用系統(tǒng)的方法來衡量、評估、改進企業(yè)流程，僅僅是著眼于軟件技術層面的話，如果項目小組成員不

3、具備敏銳的商業(yè)感知能力，只明白軟件安裝的話，那么，項目失敗的風險會大大增加。    我們在初步與一些企業(yè)洽談CRM運用的時候可以感受到，今天的中國企業(yè)有些已經(jīng)有了強烈的危機感，非常希望可以搭上“互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟”的快車。可是在這些企業(yè)領導人的頭腦中，這趟“快車”究竟怎么上還不明確，有人認為“車票”是可以直接從市場上買來的在信息系統(tǒng)上投資若干金錢，建立一個公司的介紹性主頁，讓每個員工面前都有一臺電腦，都懂得收發(fā)顧客的電子郵件，就算完成了“上網(wǎng)工程”；或者在市場上買一些網(wǎng)絡工具軟件包，讓咨詢公司幫忙安裝，最后企業(yè)人員學習使用就可以了。  &#

4、160; CRM卻不是如此簡單的。通過多渠道整合的客戶關系管理系統(tǒng)，信息的確可以更加快速地在客戶和企業(yè)之間傳遞了。但是這對企業(yè)的核心業(yè)務到底意味著什么呢？今天的客戶要求更快速的反應、更直接的服務、更個人化的接觸，企業(yè)如何才能作到呢？企業(yè)各部門的運營流程應該如何改進才能達到顧客的預期呢？這一優(yōu)勢又能夠相對于競爭對手保持多久呢？現(xiàn)存的公司組織結(jié)構(gòu)有沒有與系統(tǒng)使用相矛盾的地方呢？這些問題才是決定企業(yè)運用CRM能否成功的關鍵，而且這些都不是軟件開發(fā)商可以解答的。    沒有任何一個軟件開發(fā)商能夠提供“一種號碼，人人通用”的萬能工具。企業(yè)的信息系統(tǒng)安裝是

5、一個量體裁衣的過程，在這個過程中咨詢公司可以運用成型的方法論和獨特的風格來幫助和指導企業(yè)進行轉(zhuǎn)變，但是除非公司內(nèi)部自身能夠接受和完成這樣的轉(zhuǎn)變，否則僅僅依靠系統(tǒng)提供商或咨詢公司，都不能保證項目的成功。在過去的ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）項目中，這一經(jīng)驗教訓往往要花費很大的代價才為企業(yè)所明知。所以，在CRM的實施中，繼續(xù)重復這樣的錯誤就太不值得了。因此，公司領導需要在CRM項目開始的初期就確立方向，并且在實施中不斷回顧：與客戶建立持續(xù)的長久的友好關系是不是關系到未來510年內(nèi)企業(yè)能否生存的關鍵？為什么一些現(xiàn)有顧客會離開我們，到競爭對手那里去下新的定單？每增加一個新客戶我們的成本是多少？怎樣才可以降低這

6、種成本？有什么是我們沒有讓渡給顧客的價值？我們還能夠如何提高顧客的滿意度？    當我們幫助企業(yè)解答這些問題的時候，總是要提醒一點：這些問題的答案與具體采用什么樣的信息系統(tǒng)沒有關系，而是企業(yè)領導人首先要設定的戰(zhàn)略方向。因此企業(yè)高層管理者的參與是決定CRM工程實施的重要保證因素之一。只有這個戰(zhàn)略方向清晰地傳達給全體組織成員之后，我們才能進一步去了解市場上有什么工具包，什么是最適合這一個企業(yè)的發(fā)展計劃的網(wǎng)絡工具和電話工具。新發(fā)明、新技術僅僅是一個輔助（enabler），而不應該喧賓奪主，在給系統(tǒng)選型的時候如果僅憑軟件推銷商的展示而倉促決定，在實施過程中就可能

7、要處處遷就軟件的技術性能規(guī)定，影響企業(yè)為客戶創(chuàng)造更高的價值。    因此，我們說，客戶關系管理系統(tǒng)的實施要從顧客接觸點開始。因為企業(yè)的中心應當始終圍繞著客戶，把客戶放在最重要的位置上，不斷為他們提供更好的產(chǎn)品和服務，才能維持企業(yè)的生存發(fā)展。一切可以達到這一效果的技術性手段，都可以在考慮過性能價格比之后協(xié)調(diào)采用，而不是反過來讓技術工具影響到企業(yè)核心流程的運作，否則企業(yè)花了錢，還得不到滿意的效果，談何投資回報呢？    為了說明這一點，我們經(jīng)常用一個小游戲來開始CRM工程。這個游戲是請公司的市場推廣部門、銷售部門（有時

8、銷售部門又根據(jù)銷售渠道再次細分）、維修中心、送貨中心和財務結(jié)算部門等等的部門經(jīng)理一起來扮演企業(yè)的顧客。一個完整的銷售過程是怎樣的？顧客可能從廣告中得知企業(yè)的名字，他可能會上網(wǎng)瀏覽公司主頁，然后查詢到當?shù)氐姆咒N商之后撥打電話，詢問一些基本信息，然后可能到當?shù)氐恼箯d去觀看樣品，更可能到其他競爭對手那里進行比較，然后可能再次與展廳中結(jié)識的銷售人員聯(lián)系，討論折扣問題，送貨和售后服務的細節(jié)，然后可能會下定單，在確定的收貨期驗貨和試用，最后付款。在這整個的環(huán)節(jié)中顧客與企業(yè)的許多部分發(fā)生了直接或間接的聯(lián)系，聯(lián)系渠道是多種多樣的，電話、面對面交談、電子郵件、傳真或大眾媒體等等，整個過程可能很長，尤其要注意的是

9、，這個潛在顧客可能在任何一個環(huán)節(jié)中放棄與企業(yè)的交往，轉(zhuǎn)向競爭對手。比如說，企業(yè)的廣告做得響亮，客戶被吸引到展廳或公司主頁上尋找他需要的特定產(chǎn)品，但是傳統(tǒng)的以“推”為主的銷售方式可能是按照產(chǎn)品型號介紹的，沒有充分考慮到這位顧客的特別需要，無法提供讓他自行跨類組合的可能，這樣找不到最適合他的產(chǎn)品，他可能掉頭而去；或者銷售人員雖然十分熱情，但送貨人員對他冷臉相待，讓他改變了主意；或者不同的銷售人員由于互不知情，又都要力爭完成各自的銷售定額，對他提供了不同的折扣，讓他對公司的報價產(chǎn)生了懷疑；再或者他提出的有關產(chǎn)品的細節(jié)問題銷售人員無法立刻回答，懂得技術細節(jié)的維修人員則急于完成本部門的任務而忘了回應這個

10、潛在顧客的問題，使他對公司的技術支持不抱信心；甚至他發(fā)給不同部門的電子郵件、傳真得不到及時反饋使他喪失耐心在這個游戲結(jié)束之后，每個部門經(jīng)理都有一些感慨：沒有想到，公司要拿到一筆新的定單，顧客需要走過的環(huán)節(jié)這么長，中間的不確定因素這么多，公司要花費的前期費用這么高，而要留住一個長期客戶是這么難。    可是，這些問題為什么企業(yè)內(nèi)部人員平時不容易感知呢？因為就客戶所知，公司是一個整體，對他而言，在任何一個接觸環(huán)節(jié)中他受到的待遇就代表了這個公司的風格，任何一個部門在與他交往時產(chǎn)生的負面影響就可能讓定單轉(zhuǎn)向競爭對手。而對公司來說，由于劃部門的分頭組織，每個部門有

11、不同的目標，信息難于跨部門傳遞而造成溝通障礙，比如收款部門只考慮向顧客催帳，而催帳的困難可能來自于送貨的延誤，送貨部門又可能抱怨銷售人員在發(fā)貨之后還更改定單，銷售人員則認為更改定單是為了與這個顧客建立長期關系，以促進后續(xù)銷售。在這個過程中，是公司自身沒有從整體的角度來進行圍繞著客戶需求的協(xié)調(diào)配合，催帳人員的強硬更可能把現(xiàn)有顧客趕跑，讓銷售人員的苦心完全白費。    信息集成只有在懂得配合的組織架構(gòu)中才最有作用。CRM系統(tǒng)可以有效地把各個渠道傳來的客戶信息集中在一個數(shù)據(jù)庫里。在全公司各個部門之間共享這同一個客戶資料數(shù)據(jù)庫，發(fā)生在這個客戶上的各種接觸，無論是

12、他何時索要過公司簡介，還是他是否曾經(jīng)購買過產(chǎn)品都記錄在案，每個與這一顧客打交道的部門經(jīng)手人可以很輕易地查詢到這些數(shù)據(jù)，讓這個顧客得到整體的關懷，這樣原來可能飛走的定單就留住了。但是如果在公司結(jié)構(gòu)上各部門仍然分頭行動，沒有有效地轉(zhuǎn)變觀念，沒有建立起“成果共享”的團隊意識，僅僅安裝一些軟件又有什么幫助呢？這也同時說明，在市場上層出不窮推出的網(wǎng)絡工具中，選擇什么樣的產(chǎn)品最適合，并不僅僅是一個技術上的決策，更要看公司是否理解了“以客戶為中心”的CRM理念，這一理念是否貫徹到了企業(yè)流程中，是否真正提高了用戶滿意度。    因此，我們還經(jīng)常建議公司在衡量CRM項目實

13、施效果的時候也從顧客的角度出發(fā)，設定一些“不循常規(guī)”的非經(jīng)濟標準。比如說，可以在工程開始的初期發(fā)放無記名的顧客調(diào)查表，看一看顧客預期的每次與企業(yè)的接觸要求的反饋時間是多少，一個完整的銷售周期是多長，退貨和維修的發(fā)生概率是多少，顧客有沒有下一次購買的時間表，這個計劃是否有效地記錄和傳達到了公司內(nèi)部的系統(tǒng)中等等，在CRM實施半年到一年之后再做一次類似的調(diào)查，就可以更清晰明確地看到客戶滿意度和銷售額之間的相關關系，對企業(yè)提出的“為顧客增加價值”的戰(zhàn)略方向有更深的理解。    根據(jù)德勤咨詢公司的獨立調(diào)查分析表明，在北美只有三分之一的客戶關系管理系統(tǒng)的實施給企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值，為企業(yè)提高收益和利潤，提高用戶滿意程度發(fā)揮了重要的作用，其他三分之二都是“少有變化”或“沒有進步”。那么，這三分之二不成功的項目是失敗在運用的軟件工具