關鍵成功因素法與創(chuàng)新成長路徑的選擇

1、關鍵成功因素法與創(chuàng)新成長路徑的選擇             摘 要 企業(yè)競爭優(yōu)勢是由最根本的創(chuàng)新、改善和改變而來，持續(xù)競爭優(yōu)勢需要不停地創(chuàng)新，而不是價格競爭。關鍵成功因素是一組能力的組合，如果能夠掌握少數幾項重要因素，就能確保企業(yè)相當的競爭力。要實現企業(yè)的持續(xù)成長，必須尋找影響成長的關鍵要素并進行有效管理。隨著企業(yè)發(fā)展，其競爭優(yōu)勢來源逐步從外部到內部，從資源到能力，從有形的物質產品轉向無形的知識產權，呈現出一個從低級競爭優(yōu)勢向高級競爭優(yōu)勢遞進演化的過程。實踐證明，我國企業(yè)只有

2、拋棄以成本和價格為主要特征的CSF集，轉向以創(chuàng)新為核心的CSF集，才能實現創(chuàng)新時代的持續(xù)成長。 關鍵詞 關鍵成功因素法；成長戰(zhàn)略；創(chuàng)新戰(zhàn)略 基于規(guī)模經濟與低價競爭相結合的戰(zhàn)略，已對企業(yè)持續(xù)成長及競爭優(yōu)勢構成嚴重制約。如果企業(yè)不能重新確立新的成長戰(zhàn)略，原有的成功因素可能就會成為衰落甚至失敗的重要原因。如何尋找和實現成功關鍵要素的合理更迭，形成新的成長戰(zhàn)略以持續(xù)發(fā)展，正在成為企業(yè)界和理論界所關注的熱點。 一、關鍵成功因素法與企業(yè)成長 關鍵成功因素法(Critical Success Factors，簡稱CSF)是由哈佛大學教授威廉·澤尼(William Zani)在1970年提出的以關鍵

3、因素為依據來確定系統(tǒng)信息需求的一種信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的方法。所謂關鍵成功因素，就是對企業(yè)成功起關鍵作用的因素。這種方法認為，在現行的信息系統(tǒng)中，總存在著多個變量影響信息系統(tǒng)目標的實現，其中總有若干個因素是關鍵的和主要的(即成功變量)。通過對關鍵成功因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，圍繞這些因素來確定系統(tǒng)信息需求，就能確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序和實現系統(tǒng)總體規(guī)劃。關鍵成功因素的重要性使其置于企業(yè)其他目標、策略和目的之上。關鍵成功因素是一組能力的組合，如果能夠掌握少數幾項重要因素(一般關鍵成功因素有59 個)，就能確保企業(yè)相當的競爭力。因此，要實現企業(yè)的持續(xù)成長，一個重要策略就是尋找和控制影響

4、成長的關鍵要素(或領域)，并進行有效管理。 企業(yè)關鍵要素的主要來源有哪些?一般認為，第一是產業(yè)結構。不同產業(yè)因產業(yè)本身特質及結構不同而有著不同的關鍵成功因素，這些因素主要由產業(yè)本身的經營特性所決定，該產業(yè)內的每個公司必須加以注意。 第二是競爭策略、產業(yè)地位及地理位置。企業(yè)的產業(yè)地位是由過去的歷史與現在的競爭策略所決定，在產業(yè)中每個公司競爭地位的不同導致了CSF的不同。例如，產業(yè)內領導廠商的行動常常給產業(yè)內的小型企業(yè)帶來重大影響，對這些小公司而言，大公司競爭者的策略往往是其生存與競爭的關鍵因素。第三是環(huán)境因素。外在因素的變動都會影響每個公司的關鍵成功因素。例如，市場需求大幅波動時，存貨控制可能就

5、是CSF之一。第四是暫時因素(或突發(fā)因素)，指特定時期對組織的成功產生重大影響的活動領域。本文以為，關鍵是要以動態(tài)觀點來考察CSF。 二、競爭優(yōu)勢演變軌跡與成長關鍵要素的選擇 成長關鍵在于企業(yè)是否具有自身的競爭優(yōu)勢，由此可通過分析競爭優(yōu)勢來尋找成長關鍵要素的所在。目前，盡管基于資源和能力的觀點在競爭優(yōu)勢理論中仍然占據主流地位，但競爭優(yōu)勢來源的理論越來越清晰地呈現由競爭優(yōu)勢“外生論” “內生論” “創(chuàng)新論”的趨勢。斯特瓦特(1999)認為知識產權與企業(yè)戰(zhàn)略有著密切聯(lián)系，知識產權是知識資本的子集，是企業(yè)核心能力要素。邁克爾·波特(1997)也提出了投資保護專有技術、積極申請發(fā)明專利、對侵

6、權者訴訟等策略，以提高壁壘的方法構筑防御戰(zhàn)略，來達到構筑競爭優(yōu)勢的目的。以下我們將從競爭優(yōu)勢的演變來明確選擇成長戰(zhàn)略要點的策略。 圖1顯示，競爭優(yōu)勢是一個遞進的演化過程，不同能力與資源的合理組合可以產生或增強競爭優(yōu)勢的疊加效應。隨著企業(yè)的發(fā)展，其競爭優(yōu)勢來源逐步從企業(yè)外部轉向企業(yè)內部，從資源轉向能力，從管理能力轉向創(chuàng)新能力，從有形的物資產品轉向無形的知識產權，呈現出一個從低級競爭優(yōu)勢向高級競爭優(yōu)勢遞進演化的過程。對企業(yè)來說，所屬產業(yè)、外部環(huán)境和企業(yè)間的合作與競爭，對競爭優(yōu)勢的形成有著重大影響。然而，這些外生要素必須與企業(yè)內部因素緊密結合或者通過內部因素才能發(fā)揮其增強或削弱競爭優(yōu)勢的作用。同時，

7、外部環(huán)境或要素的動態(tài)多變性也難以保證以此為基礎建立起來的競爭優(yōu)勢的持續(xù)和穩(wěn)定。企業(yè)能力是基于信息的、有形或無形的特有過程并通過企業(yè)資源長期的相互作用而產生與發(fā)展的，能力表征了不同企業(yè)之間的異質性特征，具有難以模仿與難以替代的特性(Amit & Schoemaker，1993)。可以認為，企業(yè)能力決定了內外部資源能否得到有效控制和充分利用，決定了競爭優(yōu)勢。其中，企業(yè)能力的關鍵是管理能力和創(chuàng)新能力，管理能力決定了企業(yè)所有其他資源所能提供的生產性服務的數量和質量。由于產品創(chuàng)新與組織創(chuàng)新決定了企業(yè)潛在機會的發(fā)現及新的競爭優(yōu)勢的形成，這使得創(chuàng)新能力在動態(tài)的競爭環(huán)境中顯得尤為重要。技術貿易在世界貿

8、易比重日益提高的事實表明，外在表現為知識產權的創(chuàng)新能力和基于知識積累的學習能力，已成為企業(yè)能否實現持續(xù)競爭的關鍵所在。由此，要實現企業(yè)成長目標，就應該遵循競爭優(yōu)勢遞進原則，逐步從外顯的成本和質量的“CSF集”轉向內隱的創(chuàng)新(創(chuàng)新能力)和知識(學習能力和知識產權等)的“CSF集”(見圖2，所謂“CSF集”指在不同發(fā)展階段企業(yè)選擇的一系列關鍵成功要素所形成的CSF組合)。根據上述分析，成長關鍵要素的選擇應考慮如下三個步驟，本文稱之為企業(yè)創(chuàng)新成長戰(zhàn)略的“三階段理論”： 第一，充分發(fā)揮內外部資源優(yōu)勢，優(yōu)化核心增值流程，為形成和增強創(chuàng)新能力打好基礎。此時應以加強核心增值流程為關鍵要素，進一步強化內部價值

9、鏈。 第二，在上述基礎上，實現與其他企業(yè)價值鏈的有機銜接，加強技術研發(fā)和營銷服務，創(chuàng)建基于產業(yè)價值鏈的競爭優(yōu)勢。 第三，以創(chuàng)新與營銷能力的全面增強為目標，促進價值鏈的全面升級，形成全球價值鏈層次的競爭優(yōu)勢。 三、戰(zhàn)略要點選擇：格蘭仕15年成長歷程探析 格蘭仕從1992年開始試產微波爐，到2005年微波爐全球銷量突破2000萬臺，占有全球近5成市場份額和國內市場7成份額，連續(xù)8年蟬聯(lián)微波爐出口銷量和創(chuàng)匯雙冠。究竟如何認識格蘭仕15年來的發(fā)展戰(zhàn)略，各種評論褒貶不一。本文試用“三階段理論”對該戰(zhàn)略進行分析。 (一)基于資源優(yōu)勢的起步期 1991年到1994年是格蘭仕的初創(chuàng)期。在此階段，格蘭仕利用國內

10、外市場資源和國內低價的勞動力資源，以“以工抵價”的形式低成本引進了國外生產線，并與OEM相結合，迅速形成了規(guī)模經濟優(yōu)勢?；谫Y源優(yōu)勢并強化以加工制造為核心的增值流程，形成了格蘭仕成長戰(zhàn)略的基本特征。          20世紀90年代后，隨著中國制造體系的完善和加工制造能力的加強，全球加工中心開始向中國轉移。格蘭仕專注于生產環(huán)節(jié)，使微波爐國際巨頭輕松解決了在降低生產成本的同時提高產量的難題。憑借這種戰(zhàn)略，格蘭仕與全球240多家跨國公司建立了合作關系，利用對方品牌和網絡銷售格蘭仕加工的產品，迅速提升了產品占有率，產品

11、遍及歐美澳和亞非拉等100多個國家和地區(qū)，樹立了“微波爐制造大王”的企業(yè)形象。在國內，格蘭仕建立了一個遍布全國的銷售網絡，依托大規(guī)模和低價格，銷量迅速上升。格蘭仕舍棄研發(fā)和營銷(品牌)、強化核心增值流程(生產環(huán)節(jié))進行產業(yè)定位的戰(zhàn)略目的，在于鞏固其“全球名牌家電生產制造中心”地位，而不是為形成和增強創(chuàng)新能力打好基礎。筆者認為，初創(chuàng)期以“生產制造”這個核心流程為CSF有其必然性和合理性。但是，這個選擇的根本目的不應該是無止境地追求生產成本的降低(特別是當這種降低建立在大規(guī)模生產之上時)。國內外企業(yè)實踐已經證明，以“價格低廉”為特征的資源優(yōu)勢難以持久。 (二)偏重產能優(yōu)勢的發(fā)展期 1995-199

12、9年是格蘭仕的快速成長期。1995年，格蘭仕以25.1%的微波爐市場占有率在國內占據首位。1996年8月開始，依靠降價幅度平均達40%的價格戰(zhàn)，國內市場份額升至34.7%。至1998年，格蘭仕微波爐年產銷量達450萬臺，成為全球最大規(guī)模制造商。同年投資1億元進行技術開發(fā)并在美國建立研發(fā)機構。1999年，微波爐銷售量達600萬臺(內銷與出口各占50%)，國內市場占有率為67.1%，歐洲市場達25%。格蘭仕的兩大利器可歸納為：第一，對外利用OEM進行貼牌生產，擴大銷售量；第二，對內進行持續(xù)降價的價格戰(zhàn)，驅逐競爭者，同時在關鍵元器件供應領域開始采取壟斷戰(zhàn)略。二者所依靠的都是大規(guī)模生產和低價格競爭。

13、格蘭仕海外市場銷售額大部分是通過生產OEM出口產生的，大部分利潤給了國外品牌擁有者，只得到微薄的加工費。大量的貼牌生產實際上也打壓了自有品牌的海外市場份額。在國內，格蘭仕不斷主動降價，呈現銷售收入增長快、銷售量大但利潤極其微薄的現象。2000年后，格蘭仕再次掀起降價風潮，但銷售量及市場占有率增幅大大趨緩，市場已達到飽和狀態(tài)，基本上不能再以“薄利多銷”來獲得更大利潤。低價競爭戰(zhàn)略是提高了市場占有率但犧牲了整個行業(yè)的前途，結果導致國內同行全部陷于“低利潤陷阱”之中。就研發(fā)來看，從1998年起，格蘭仕開始在產品研發(fā)方面投入巨資。近幾年來，每年技術投入占全年銷售額的3%左右，但是微波爐利潤非常薄，每年

14、研發(fā)費用分攤成本已經與單臺利潤額接近，這種盈利能力根本無法堅持研發(fā)的長期投入。 創(chuàng)新CSF，不僅在于優(yōu)化核心流程和整合資源，系統(tǒng)強化內部價值鏈，更在于培育和增強行業(yè)整合能力。換言之，積累到一定程度后，企業(yè)要以營銷服務(品牌)和技術研發(fā)為CSF，以提升行業(yè)整合能力(也就是構建更有效率、良性發(fā)展、合作雙贏的產業(yè)價值鏈)為階段目標，為培育創(chuàng)新能力奠定基礎。這里所謂行業(yè)整合不應理解為通過價格戰(zhàn)把競爭對手“趕盡殺絕”，也不是利用規(guī)模經濟來構筑市場禁入的“防火墻”，而是要以行業(yè)領先者的風范和長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，以營銷和研發(fā)來凝聚、配置和優(yōu)化行業(yè)資源，引導形成以創(chuàng)新為主導的產業(yè)結構布局，促使產業(yè)鏈增值，把“

15、蛋糕做大”，并使自己處于創(chuàng)新的行業(yè)領先者地位。格蘭仕在生產能力和創(chuàng)新能力之間選擇的猶豫不定，OEM戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略的矛盾與沖突，導致無法實現CSF的有效選擇。 (三)基于“格蘭仕模式”的成長期 2000年，格蘭仕進軍空調業(yè)和小家電業(yè)務，邁出了多元化的第一步。從2001年開始，微波爐行業(yè)成長日益飽和，原有的大規(guī)模生產、低成本戰(zhàn)略失去了作用，這是格蘭仕出讓股份引進裝備和技術進入空調業(yè)的重要原因。格蘭仕希望以原有套路幫國外品牌代工，復制自己賴以成功的“格蘭仕模式”。但直到2004年，格蘭仕才制造出優(yōu)質空調。此外，與微波爐所不同，格蘭仕所創(chuàng)造的“剩余價值”要按照最初協(xié)定比例支付給外資技術入股方。這意味著

16、，如果產銷量達不到一定規(guī)模，單位成本就無法降低，這是導致格蘭仕無法在短期內形成規(guī)模和價格相對優(yōu)勢的重要原因。 不容置疑，低價策略對格蘭仕最大的傷害就是品牌。正如專家所指出的，“低價是把雙刃劍，無休止的、惡性的價格競爭必然對品牌造成巨大傷害，企業(yè)為了生存，不得不減少成本，產品品質會下降；此外，消費者購買完之后發(fā)現又降價了，于是會產生對品牌的不信任感”?？少F的是，格蘭仕似乎深刻認識到價格戰(zhàn)對公司和品牌的傷害(2006年格蘭仕空調排名已經跌出空調市場的前十位)，在2006微波爐中國市場年會上，格蘭仕微波爐總經理指出：“以科學的經營管理拓寬渠道、探求新領域，從自我創(chuàng)新超越到產業(yè)鏈增值，尤為重要”。本文

17、認為，在形成良性的產業(yè)鏈增值結構之后，企業(yè)應從全球競爭的視野，以增強創(chuàng)新與營銷能力為成長關鍵要素，努力促進全球價值鏈層次競爭優(yōu)勢的形成。從格蘭仕來說，營銷創(chuàng)新和技術創(chuàng)新是未來3-5年的調整轉型期里最緊迫和最重要的工作，盡管轉型成功與否難以預料。 四、結束語 企業(yè)競爭優(yōu)勢是由最根本的創(chuàng)新、改善和改變而來，持續(xù)競爭優(yōu)勢需要不停地創(chuàng)新，而不是價格競爭。關鍵成功因素是一組能力的組合，如果能夠掌握少數幾項重要因素，才能確保企業(yè)相當的競爭力。要實現企業(yè)的持續(xù)成長，必須尋找影響成長的關鍵要素并進行有效管理。隨著企業(yè)發(fā)展，其競爭優(yōu)勢來源逐步從外部到內部，從資源到能力，從有形的物質產品轉向無形的知識產權，呈現出一個從低級競爭優(yōu)勢向高級競爭優(yōu)勢遞進演化的過程。理論和實踐證明，我國企業(yè)必須或只有拋棄以成本和價格為主要特征的CSF集，轉向以創(chuàng)新為核心的CSF集，才能實現創(chuàng)新時代的持續(xù)成長。 參考文獻： 1 Michael E. Porter.Competitive Strategy .1 editi