埃森哲-2004-寶鋼財(cái)務(wù)公司績(jī)效管理及薪酬激勵(lì)體系建議書

1、1幫助寶鋼財(cái)務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)體系幫助寶鋼財(cái)務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)體系咨詢項(xiàng)目建議書（討論稿）咨詢項(xiàng)目建議書（討論稿）- -寶鋼財(cái)務(wù)公司寶鋼財(cái)務(wù)公司- -上海，上海，20042004年年1212月月1515日日Page 2目錄目錄埃森哲公司及其咨詢實(shí)踐簡(jiǎn)介和對(duì)本次項(xiàng)目背景的理解埃森哲公司及其咨詢實(shí)踐簡(jiǎn)介和對(duì)本次項(xiàng)目背景的理解項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目方法項(xiàng)目方法項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織Page 3埃森哲是全球最大的管理及信息技術(shù)咨詢公司，也是全球財(cái)富埃森哲是全球最大的管理及信息技術(shù)咨詢公司，也是全球財(cái)富500500強(qiáng)企業(yè)中唯一強(qiáng)企業(yè)

2、中唯一的一家純服務(wù)型企業(yè)的一家純服務(wù)型企業(yè) 埃森哲是全球最大的管理和信息技術(shù)咨詢公司，擁有超過5050年年的全球咨詢經(jīng)驗(yàn)，從而形成了著名的KX全球共享咨詢知識(shí)庫及先進(jìn)、成熟、規(guī)范的BIM咨詢方法論，使我們能夠迅速地為客戶提供可信賴的超值服務(wù)。 埃森哲公司是全球財(cái)富500500強(qiáng)企業(yè)（占第強(qiáng)企業(yè)（占第380380位），是位），是500500強(qiáng)強(qiáng)中唯一一家純服務(wù)性企業(yè)中唯一一家純服務(wù)性企業(yè)。2003年，全球年銷售總額達(dá)到136.7136.7億美元億美元。 埃森哲在全球4848個(gè)國(guó)家個(gè)國(guó)家擁有超過100,000100,000名名優(yōu)秀員工。在亞太地區(qū)的12個(gè)國(guó)家設(shè)有15個(gè)辦事處，其中在中國(guó)大陸有5 5

3、個(gè)個(gè)辦事處辦事處, 超過1,1001,100名員工名員工。 埃森哲的全球共享知識(shí)庫，規(guī)范的咨詢方法，加上我們所擁有的優(yōu)秀人才，使我們?cè)诠芾碜稍儭⑿畔⒓夹g(shù)和經(jīng)營(yíng)外包方面持續(xù)地為客戶創(chuàng)造出新的可信賴的業(yè)務(wù)解決方案。 全球百強(qiáng)企業(yè)中有9191家公司家公司，財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中有超過半數(shù)的公司是埃森哲的客戶。在過去五年中我們?yōu)槌^4,000家的企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務(wù)，項(xiàng)目超過18,000個(gè)。Page 4埃森哲提供咨詢與技術(shù)服務(wù)的端到端優(yōu)勢(shì)：唯一提供從企業(yè)策略到業(yè)務(wù)外包的埃森哲提供咨詢與技術(shù)服務(wù)的端到端優(yōu)勢(shì)：唯一提供從企業(yè)策略到業(yè)務(wù)外包的管理和技術(shù)咨詢公司管理和技術(shù)咨詢公司n作為世界上領(lǐng)先的管理和技術(shù)咨詢服

4、務(wù)及解決方案的提供商, 我們?cè)谝粋€(gè)技術(shù)進(jìn)步不斷加速和充滿復(fù)雜的商業(yè)挑戰(zhàn)的市場(chǎng)上，保持了自己的地位和持續(xù)增長(zhǎng)。n我們幫助客戶確定和進(jìn)入新的市場(chǎng)，在現(xiàn)有市場(chǎng)增加收入和更有效地向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。n在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)一致地完成項(xiàng)目的能力；n基于對(duì)行業(yè)的深刻了解基礎(chǔ)上的專業(yè)知識(shí);n廣泛和不斷更新的服務(wù)產(chǎn)品，包括為公司轉(zhuǎn)型提供外包服務(wù);n同世界一流的公司和政府部門建立持久的關(guān)系；n技術(shù)創(chuàng)新和實(shí)施;n杰出的人才和獨(dú)特的公司文化;n杰出的、富有獻(xiàn)身精神的管理團(tuán)隊(duì);n由不同行業(yè)、不同地理位置和不同技術(shù)組成的高度多樣化的業(yè)務(wù)和n已經(jīng)證明的，引領(lǐng)行業(yè)潮流的能力。我們相信我我們相信我們的業(yè)務(wù)方們的業(yè)務(wù)方法同下列特法

5、同下列特長(zhǎng)相結(jié)合能長(zhǎng)相結(jié)合能使我們?cè)谑惺刮覀冊(cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出穎而出資資 料料 來來 源源企業(yè)策略企業(yè)策略經(jīng)營(yíng)策略經(jīng)營(yíng)策略業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包解決方案實(shí)施解決方案實(shí)施業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍Page 5管理咨詢管理咨詢?cè)谖覀兊馁Y深業(yè)界專家為客戶提供服務(wù)時(shí)，我們真正的價(jià)值在于利用自己的知識(shí)資本解決問題。 通過公司內(nèi)部及戰(zhàn)略合作伙伴，我們能夠把我們的專家和我們的相關(guān)資源、工具、運(yùn)行能力結(jié)合起來，創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出客戶要求的企業(yè)解決方案。埃森哲公司的業(yè)務(wù)范圍埃森哲公司的業(yè)務(wù)范圍信息技術(shù)信息技術(shù)我們既把技術(shù)作為一種解決問題的工具也把它作為一種創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)的手段。無論他們的企業(yè)面臨多

6、么復(fù)雜、多變、高風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)，我們的資深專家都能夠利用最新的技術(shù)來為客戶提供遠(yuǎn)超過他們期望值的解決方案。經(jīng)營(yíng)外包經(jīng)營(yíng)外包我們的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)把原來意義上的外包發(fā)展到了一個(gè)全新的經(jīng)濟(jì)模型 - 網(wǎng)絡(luò)外包。運(yùn)用資料網(wǎng)絡(luò)及一系列功能強(qiáng)大的在線應(yīng)用程序，埃森哲能夠幫助客戶大幅度的降低成本，提高生產(chǎn)率，同時(shí)使公司的關(guān)鍵人員能夠把精力更多的放到公司的核心業(yè)務(wù)上。埃森哲公司的戰(zhàn)略是要建立一個(gè)全面的業(yè)務(wù)網(wǎng)路來滿足客戶的全方面需求埃森哲公司的戰(zhàn)略是要建立一個(gè)全面的業(yè)務(wù)網(wǎng)路來滿足客戶的全方面需求業(yè)務(wù)架構(gòu)業(yè)務(wù)架構(gòu)Page 6埃森哲按行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域形成了一個(gè)縱橫交錯(cuò)的咨詢服務(wù)體系，該矩陣式的架構(gòu)埃森哲按行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域形

7、成了一個(gè)縱橫交錯(cuò)的咨詢服務(wù)體系，該矩陣式的架構(gòu)使得我們能夠針對(duì)客戶的行業(yè)特點(diǎn)，迅速把特定領(lǐng)域所需的專業(yè)知識(shí)、市場(chǎng)知識(shí)使得我們能夠針對(duì)客戶的行業(yè)特點(diǎn)，迅速把特定領(lǐng)域所需的專業(yè)知識(shí)、市場(chǎng)知識(shí)和智力資本整合起來。和智力資本整合起來。通信和高科技通信和高科技 通信 電子和高科技 媒體和娛樂資源資源 化工 能源 公用事業(yè) 自然資源產(chǎn)品制造業(yè)產(chǎn)品制造業(yè)汽車工業(yè)設(shè)備制造消費(fèi)品及零售醫(yī)藥產(chǎn)品及貿(mào)易金融服務(wù)金融服務(wù) 銀行 社會(huì)醫(yī)療保障 保險(xiǎn)公司 金融公司政府機(jī)構(gòu)政府機(jī)構(gòu)電子政務(wù)稅務(wù)郵政行業(yè)（行業(yè)（Market UnitsMarket Units）客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理 (Customer Relationsh

8、ip Management)(Customer Relationship Management)供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management)(Supply Chain Management)企業(yè)財(cái)務(wù)和績(jī)效管理企業(yè)財(cái)務(wù)和績(jī)效管理 (Finance & Performance Management)(Finance & Performance Management)信息技術(shù)研究室信息技術(shù)研究室 (Accenture Technology Labs)(Accenture Technology Labs)解決方案實(shí)施解決方案實(shí)施 (Solutions Eng

9、ineering)(Solutions Engineering)人力資源管理人力資源管理 (Human Performance)(Human Performance)專業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)領(lǐng)域（Service LinesService Lines）企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)解決方案企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)解決方案 (Strategy & Business Architecture)(Strategy & Business Architecture)管理及解決方案外包管理及解決方案外包 (Solutions Operations)(Solutions Operations)Page 7埃森哲著名的埃森哲著名的K

10、XKX全球共享知識(shí)庫能夠使世界各地的咨詢顧問保持良好的溝通和知全球共享知識(shí)庫能夠使世界各地的咨詢顧問保持良好的溝通和知識(shí)共享識(shí)共享Page 8超過超過9090的福布斯百強(qiáng)企業(yè)是埃森哲的客戶的福布斯百強(qiáng)企業(yè)是埃森哲的客戶Page 9Accenture has to be mentioned once talking about eCommerce. Accenture is good at finding new market and being a market maker. In internet area, it shows outstanding capability, from str

11、ategy formulation to detail realization. Meanwhile it has good relationship with leading companies around world, which is lacked by lots of consulting companies.Closely follow market trends, fulfill customer needs, Accenture realizes outstanding flexibility and acuity. It adventures, innovates and e

12、xceeds itself. To gain the power of continuous growth, it never be satisfied with actuality. Once Accenture is on project bidding list, Other companies will sense high competition pressure.Notice Accentures business result that is the dreaming increasing rateAs to its always acuity and precursory, A

13、ccenture foresees eEconomy impacts to future economic development, and devotes itself with world leading companies, makes the way to realize new value growth in the new economy time埃森哲以其出色的領(lǐng)導(dǎo)能力、成功的決策、專業(yè)的服務(wù)在世界各地的客戶中享有埃森哲以其出色的領(lǐng)導(dǎo)能力、成功的決策、專業(yè)的服務(wù)在世界各地的客戶中享有盛譽(yù)盛譽(yù)Page 101972年在香港、1989年在臺(tái)北、1992年在上海、1994年在北京成立分

14、支機(jī)構(gòu)2002年11月，在大連建立了全球性的解決方案中心在中國(guó)大陸有3種主要業(yè)務(wù)（第4種業(yè)務(wù)將在近期建立）：咨詢：北京、上海業(yè)務(wù)外包：上海、大連解決方案提供：大連培訓(xùn)中心：大連（近期將建立）目前在中國(guó)大陸已擁有1,100名員工。在過去的20年里，我們?cè)诖笾袊?guó)地區(qū)已經(jīng)完成了400多個(gè)項(xiàng)目連續(xù)3年以100%的綜合增長(zhǎng)率(CAGR)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)在過去的在過去的2020多年間多年間, , 埃森哲在大中國(guó)地區(qū)取得了飛速增長(zhǎng)并確立了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位埃森哲在大中國(guó)地區(qū)取得了飛速增長(zhǎng)并確立了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位北京北京 上海上海臺(tái)北臺(tái)北香港香港大連大連廣州廣州埃森哲在中國(guó)埃森哲在中國(guó)Page 11震旦（震旦（Aurora）三

15、九集團(tuán)三九集團(tuán)9 Pharmaceuticals）Australia Mutual Provident中國(guó)銀行中國(guó)銀行BASFBP China家樂福（家樂福（Carrefour）常州客車集團(tuán)常州客車集團(tuán)中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)北京電信北京電信中國(guó)建設(shè)銀行中國(guó)建設(shè)銀行中國(guó)免稅店集團(tuán)公司中國(guó)免稅店集團(tuán)公司 China eHealthcare中國(guó)海洋石油總公司中國(guó)海洋石油總公司中國(guó)糧油進(jìn)出口總公司中國(guó)糧油進(jìn)出口總公司高露潔（高露潔（Colgate-Palmolive）中遠(yuǎn)集團(tuán)（中遠(yuǎn)集團(tuán)（Cosco）Crown Wall PaperCtaffiliatesDaimlerChryslerDanfoss和

16、光集團(tuán)和光集團(tuán)eGo ChinaElectra示示 例例上海廣電集團(tuán)上海廣電集團(tuán) 上海貝嶺（上海貝嶺（Shanghai Belling）Shanghai Danone Biscuits FoodsShanghai Delco.Shanghai Machinery Computer上海石化上海石化上海石油天然氣（上海石油天然氣（Shanghai Petroleum Corp.）上海浦東發(fā)展銀行上海浦東發(fā)展銀行沈陽市政府沈陽市政府西門子（西門子（Siemens）中國(guó)石化集團(tuán)（中國(guó)石化集團(tuán)（Sinopec）中外運(yùn)（中外運(yùn)（Sinotrans）SK China Co. Ltd上海電信上海電信 (Sha

17、nghai Telecom)Shanghai Video & 北汽現(xiàn)代北汽現(xiàn)代o Electronic第一汽車集團(tuán)（第一汽車集團(tuán)（First Auto）United Biscuits王府井（王府井（Wangfujing）WorldM耀華（耀華（Yaohua）Yaraco雅格爾雅格爾中關(guān)村（中關(guān)村（Zhong Guan Cun）珠海移動(dòng)（珠海移動(dòng)（Zhuhai Mobile）倍達(dá)集團(tuán)（倍達(dá)集團(tuán)（BETA）愛立信（愛立信（Ericsson Simtec）福特（福特（Ford）FuhuaGrand Tour格力集團(tuán)（格力集團(tuán)（Gree Air-conditioning）海南航空（海南航空（H

18、ainan Airline）依維克（依維克（IVECO）吉林電子集團(tuán)（吉林電子集團(tuán)（Jilin Electronic）康賽（康賽（Kangsai）科龍（科龍（Kelon）柯達(dá)（柯達(dá)（Kodak）小天鵝（小天鵝（Little Swan）麗珠藥業(yè)（麗珠藥業(yè)（Livzon Pharmaceuticals）梅賽德斯（梅賽德斯（Mercedes-Benz AG BJ）三菱（三菱（Mitsubishi）摩托羅拉（摩托羅拉（Motorola）NCPC Beta Co.ltd寧波中華造紙寧波中華造紙Philips & Yaming LuminairePiaggio南京菲亞特（南京菲亞特（Fiat Au

19、to S.p.A.）Sauni Duvor伊來克斯中國(guó)公司（伊來克斯中國(guó)公司（Electrolux China） 天津汽車天津汽車埃森哲已進(jìn)入中國(guó)埃森哲已進(jìn)入中國(guó)2020多年，在此期間眾多的中國(guó)客戶提供了服務(wù)多年，在此期間眾多的中國(guó)客戶提供了服務(wù)Page 12組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略員工主張員工主張人力資源測(cè)評(píng)人力資源測(cè)評(píng)知識(shí)獲得與分享知識(shí)獲得與分享實(shí)踐社團(tuán)協(xié)作工具人才吸引及選拔人才吸引及選拔職業(yè)價(jià)值提出與推廣職業(yè)廣告及市場(chǎng)營(yíng)銷候選人尋找與招募職位發(fā)布(內(nèi)部及外部)雇用、上崗及就任獵頭公司管理能力分析與評(píng)價(jià)簡(jiǎn)歷篩選/ 面試 及選拔 人力資源配置與重置人力資源配置與重置應(yīng)聘者跟蹤不同分工部門的計(jì)劃制定配

20、置/ 重置過程離職的服務(wù)文化管理變革管理組織/ 職務(wù)/角色 設(shè)計(jì)候選者關(guān)系管理員工發(fā)展及留任員工發(fā)展及留任調(diào)遷服務(wù)調(diào)遷服務(wù)新職介紹/ 職業(yè)服務(wù)退出/自愿退出校友會(huì)計(jì)劃最佳實(shí)踐行為認(rèn)定退出面試與分析知識(shí)管理多元化管理聯(lián)盟/投資/并購變換職務(wù)的服務(wù)連續(xù)性的計(jì)劃制定研究服務(wù)績(jī)效管理績(jī)效管理發(fā)展計(jì)劃制定反饋與指導(dǎo)360度反饋目標(biāo)設(shè)置績(jī)效評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)與表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)與表揚(yáng)獎(jiǎng)金計(jì)劃與管理激勵(lì)計(jì)劃表揚(yáng)計(jì)劃設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)內(nèi)容管理學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)整合的績(jī)效支持服務(wù)整合與導(dǎo)向?qū)W習(xí)/ 職業(yè)需求評(píng)估 入門級(jí)員工培養(yǎng)計(jì)劃正規(guī)的訓(xùn)練指導(dǎo)職業(yè)指導(dǎo)/ 溝通職業(yè)管理與外包商/合作方及大學(xué)的關(guān)系健康服務(wù)工作/生活 計(jì)劃內(nèi)部/外部新聞及內(nèi)容傳

21、遞EEO 跟蹤與匯報(bào)協(xié)調(diào)一致法律服務(wù)員工幫助計(jì)劃員工勞動(dòng)關(guān)系基準(zhǔn)研究員工統(tǒng)計(jì)數(shù)/衡量標(biāo)準(zhǔn)滿意度調(diào)查企業(yè)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)能力模型制定報(bào)酬報(bào)酬員工持股計(jì)劃薪資戰(zhàn)略薪資表福利福利實(shí)行的福利計(jì)劃本土及國(guó)際員工福利優(yōu)質(zhì)計(jì)劃設(shè)計(jì)養(yǎng)老金工作時(shí)間與費(fèi)用報(bào)告雇用記錄保管雇用記錄保管薪資計(jì)劃市場(chǎng)調(diào)研客戶服務(wù)客戶服務(wù)呼叫中心/幫助平臺(tái)雇用記錄保管埃森哲有能力為客戶提供全面的人力資源管理解決方案埃森哲有能力為客戶提供全面的人力資源管理解決方案Page 13埃森哲在組織結(jié)構(gòu)完善、人力資源管理方面的具體咨詢服務(wù)內(nèi)容埃森哲在組織結(jié)構(gòu)完善、人力資源管理方面的具體咨詢服務(wù)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門職責(zé)界定 崗

22、位設(shè)計(jì)/崗位描述 崗位評(píng)估培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 能力模型設(shè)計(jì) 能力與崗位要求匹配 能力評(píng)估 培訓(xùn)戰(zhàn)略制定 培訓(xùn)模塊設(shè)計(jì) 培訓(xùn)管理流程和培訓(xùn)管理辦法制定 培訓(xùn)課程開發(fā)支持流程梳理流程梳理 流程診斷 最佳流程基準(zhǔn)比較 管理流程、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì) 工資框架設(shè)計(jì) 薪酬獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì) 中長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)績(jī)效管理績(jī)效管理 公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系建立和崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解 績(jī)效管理體系框架設(shè)計(jì)（業(yè)務(wù)績(jī)效、崗位績(jī)效） 績(jī)效管理流程、管理工具設(shè)計(jì)和管理操作辦法制定變革管理變革管理 變革戰(zhàn)略制定 變革風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 變革實(shí)施計(jì)劃制定和實(shí)施支持 培訓(xùn)溝通Page 14AEPAEPAngilent Techn

23、ologyAngilent TechnologyAMPAMPAnheuser-BuschAnheuser-BuschBanco GaliciaBanco GaliciaBank of MontrealBank of MontrealBankgesellschaftBankgesellschaftBarclaysBarclaysBellsouthBellsouthCaterpillarCaterpillarCemigCemigDayton Power & Light Dayton Power & Light (DP&L)(DP&L)Duetche BahnDuet

24、che BahnExelonExelonEskomEskomResources, Inc. (PP&L, Resources, Inc. (PP&L, Inc.)Inc.)ToscoToscoTowngasTowngasVectrenVectrenVEW/RWEVEW/RWEWashington PostWashington Post中石化中石化建設(shè)銀行建設(shè)銀行中鋁中鋁中免中免小天鵝小天鵝麗珠制藥麗珠制藥倍達(dá)制藥倍達(dá)制藥和光集團(tuán)和光集團(tuán)康賽制衣康賽制衣EntergyEntergyFord MotorFord MotorHalliburton EnergyHalliburton

25、EnergyJP Morgan JP Morgan LotusLotusLucent TechnologyLucent TechnologyMerrill LynchMerrill LynchMotorolaMotorolaNestleNestleNovientNovientPacific Coastal Gas Corp.Pacific Coastal Gas Corp.Pacific Gas & ElectricPacific Gas & ElectricPennsylvania Power & LightPennsylvania Power & Light

26、Peoples Energy Corporation Peoples Energy Corporation (PEC)(PEC)埃森哲在全球和中國(guó)擁有極其豐富的人力資源管理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)埃森哲在全球和中國(guó)擁有極其豐富的人力資源管理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)- -部分人力資源項(xiàng)目部分人力資源項(xiàng)目客戶列表客戶列表Page 15神華集團(tuán)是國(guó)資委直接管理的大型國(guó)有企業(yè)，中國(guó)最大的煤炭企業(yè)。2004年年初，神華集團(tuán)決定通過重組和海外上市的戰(zhàn)略性舉措來實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理和經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)到2020年集團(tuán)銷售收入和利潤(rùn)邁入世界500強(qiáng)行列的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此神華集團(tuán)需要向國(guó)際投資者清楚闡述： 神華集團(tuán)與擬上市公司的業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式及相應(yīng)的

27、組織結(jié)構(gòu) 神華上市公司的薪酬激勵(lì)體系2004年4月2004年6月，埃森哲公司開始幫助神華集團(tuán)n通過項(xiàng)目前期對(duì)內(nèi)、對(duì)外的調(diào)研和分析，埃森哲就神華集團(tuán)和上市公司的關(guān)系定位、集團(tuán)總部組織功能設(shè)置，以及上市公司可能的組織模式建議n結(jié)合神華集團(tuán)、上市公司的組織模式，埃森哲設(shè)計(jì)了集團(tuán)、上市公司的管理流程、部門負(fù)責(zé)人崗位描述、部門崗位設(shè)置建議n設(shè)計(jì)了神華集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的組織結(jié)構(gòu)n設(shè)計(jì)了神華上市公司的績(jī)效管理體系、薪酬激勵(lì)體系明確了神華集團(tuán)和上市公司的關(guān)系定位，集團(tuán)總部組織功能設(shè)置，以及上市公司可能的組織模式建議制定了新的管理流程制定新的績(jī)效管理體系制定了新的薪酬激勵(lì)體系神華集團(tuán)神華集團(tuán) 集團(tuán)組織設(shè)計(jì)、上市公司

28、組織設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)公司組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理集團(tuán)組織設(shè)計(jì)、上市公司組織設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)公司組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理體系、薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)體系、薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)Page 16中國(guó)建設(shè)銀行在中國(guó)進(jìn)行改革開放之后，面臨向商業(yè)銀行進(jìn)行轉(zhuǎn)變的巨大挑戰(zhàn)世界銀行對(duì)建設(shè)銀行的轉(zhuǎn)型進(jìn)行投資，并要求咨詢公司加入，對(duì)建設(shè)銀行的轉(zhuǎn)型提出方案和建議埃森哲咨詢受雇于世界銀行，對(duì)建設(shè)銀行的財(cái)務(wù)、組織運(yùn)營(yíng)、人力資源和信息系統(tǒng)進(jìn)行診斷，明確建設(shè)銀行相對(duì)真正的商業(yè)銀行的差距及需改進(jìn)的空間 評(píng)估建設(shè)銀行現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，從三個(gè)不同的角度： 地域?qū)用?如，總部、地區(qū)、分行、分理處等各個(gè)層面) 部門層面(橫向和縱向地對(duì)各個(gè)部門間的相互聯(lián)系進(jìn)行檢驗(yàn)) 管理層

29、面(如，匯報(bào)流程和職責(zé)) 明確商業(yè)銀行運(yùn)行所需要的功能和匯報(bào)程序 借鑒世界先進(jìn)的商業(yè)銀行的組織模型 針對(duì)中國(guó)的具體經(jīng)濟(jì)環(huán)境，提出幾種模式，并分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì) 對(duì)建設(shè)銀行向商業(yè)化模式轉(zhuǎn)型提出實(shí)施方案確定了建設(shè)銀行的組織架構(gòu)、運(yùn)行模式和管理流程確定了主要部門的職責(zé)范圍和工作說明確定了運(yùn)作的核心流程制定了從目前的模式向商業(yè)模型進(jìn)行轉(zhuǎn)變的實(shí)施步驟和方案建設(shè)銀行建設(shè)銀行 組織設(shè)計(jì)、流程梳理、組織變革組織設(shè)計(jì)、流程梳理、組織變革Page 17根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了組織策略和分步驟變革方案，明確了上市公司事業(yè)部、業(yè)務(wù)部和業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)，及主要部門、人員的崗位和職責(zé)范圍，和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。確定了主

30、要業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系和管理流程，提高了業(yè)務(wù)監(jiān)控能力具體分析了客戶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)，潛在的威脅和發(fā)展機(jī)會(huì)，以及低效的環(huán)節(jié)，制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，明確了以體現(xiàn)股東價(jià)值為導(dǎo)向的改進(jìn)措施。對(duì)客戶建立符合國(guó)際市場(chǎng)要求和股東利益的財(cái)務(wù)體系提出建議，并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略?？蛻粽谵D(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向的組織，管理層次減少，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度大大加快?？蛻羰”静繉?duì)于各地市區(qū)域公司的控制力增強(qiáng)，企業(yè)的品牌策略、價(jià)格策略和客戶管理策略得以在全省范圍內(nèi)統(tǒng)一實(shí)施。成品油物流運(yùn)輸和倉儲(chǔ)得以打破區(qū)域劃分，在全省范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化。精簡(jiǎn)冗余的各級(jí)管理人員，提高效率并節(jié)約人力成本。項(xiàng)目成果將確保ERP系統(tǒng)的順利實(shí)施和最大效用的發(fā)揮經(jīng)過體制的

31、調(diào)整，客戶形成了囊括石油上、中、下游業(yè)務(wù)領(lǐng)域，總資產(chǎn)位于世界前500強(qiáng)的大型石油公司?？蛻裘媾R來自國(guó)內(nèi)中國(guó)石油公司，國(guó)外跨國(guó)大型石油公司的激列競(jìng)爭(zhēng)。如何從效率低下，以生產(chǎn)為主導(dǎo)的國(guó)有企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)為導(dǎo)向，重視股東價(jià)值的石油公司，是客戶成功地在海外上市所面臨的重大挑戰(zhàn)。加入WTO后成品油零售市場(chǎng)正逐步開放，客戶面臨跨國(guó)石油公司和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)，必須迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)導(dǎo)向、以客戶為中心 的銷售企業(yè)。地市公司的條塊分割各自為戰(zhàn)以及過多的管理層次使得江蘇石油公司的市場(chǎng)策略無法得到貫徹實(shí)施。江蘇石油既無法及時(shí)了解各地市公司的運(yùn)作績(jī)效，也難以對(duì)市場(chǎng)變化作出迅速反應(yīng)。業(yè)務(wù)流程不清晰，組織職能設(shè)置較

32、為混亂、重復(fù)。組織策略：設(shè)計(jì)客戶上市公司的整體組織架構(gòu)，突出有效性和市場(chǎng)導(dǎo)向明確上市公司總部主要部門及高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位和職責(zé)，以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)明確各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、主要人員崗位和職責(zé)，以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)確定各業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部與總部職能部門的匯報(bào)關(guān)系和管理流程業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：對(duì)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和潛在的挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，制定體現(xiàn)股東利益的上市公司和各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略及改進(jìn)措施財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)：對(duì)目前的財(cái)務(wù)和信息管理及匯報(bào)體系進(jìn)行分析診斷，確定符合上市公司要求的管理/匯報(bào)體系及流程，并制定上市公司信息系統(tǒng)發(fā)展策略根據(jù)埃森哲全球能源行業(yè)銷售最佳業(yè)務(wù)流程模型，與SAP系統(tǒng)實(shí)施相配合，以產(chǎn)生需求、滿足需

33、求和企業(yè)規(guī)劃管理三個(gè)基本流程的劃分重新定義了客戶的關(guān)鍵流程模塊和未來組織模式，即以專業(yè)化垂直管理為主、區(qū)域?yàn)檩o的混合型組織管理模式客戶省公司本部職位設(shè)計(jì)：簡(jiǎn)化管理級(jí)別設(shè)置，設(shè)計(jì)了省本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理和部門主管的職位描述，以確保新的業(yè)務(wù)流程和組織模式得以實(shí)現(xiàn)地市級(jí)區(qū)域公司職位設(shè)計(jì)：通過關(guān)鍵管理崗位設(shè)計(jì)明確了管理職責(zé)和責(zé)任中心，使客戶的業(yè)務(wù)策略能夠在各區(qū)域得到貫徹實(shí)施中國(guó)石化集團(tuán)中國(guó)石化集團(tuán) 集團(tuán)組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)集團(tuán)組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)Page 18中國(guó)鋁業(yè)公司為了進(jìn)一步增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以及迎接中國(guó)加入世貿(mào)組織給公司帶來的挑戰(zhàn)，決定實(shí)行重組尋求在海外上市公司需要保持國(guó)內(nèi)

34、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和大力開拓國(guó)際市場(chǎng)，使之滿足公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需求，這就要求在生產(chǎn)成本、技術(shù)裝備、盈利水平和管理體制上與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡公司有意通過海外上市的機(jī)遇，如何引進(jìn)和建立符合國(guó)際領(lǐng)先水平的管理機(jī)制，在管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制上進(jìn)行脫胎換骨式的變革，以達(dá)到國(guó)際資本市場(chǎng)的期望、迎取WTO之后新一輪的挑戰(zhàn)組織策略：設(shè)計(jì)上市公司以事業(yè)部制為導(dǎo)向的集團(tuán)組織架構(gòu)，突出有效性和市場(chǎng)導(dǎo)向明確上市公司總部機(jī)構(gòu)設(shè)置及高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位和職責(zé)，以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系明確各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、主要人員崗位和職責(zé)，以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)確定各業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部與總部職能部門的匯報(bào)關(guān)系、管理流程及內(nèi)部監(jiān)控流程業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：對(duì)國(guó)內(nèi)

35、上、中、下游的市場(chǎng)容量和增長(zhǎng)趨勢(shì)和區(qū)域分布進(jìn)行深度評(píng)估；分析客戶在上、中、下游的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)，潛在的威脅和發(fā)展機(jī)會(huì)，以及低效環(huán)節(jié)；研究減低成本的速贏方案，明確了以體現(xiàn)股東價(jià)值為導(dǎo)向的改進(jìn)措施財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)：對(duì)中國(guó)鋁業(yè)建立符合國(guó)際市場(chǎng)要求和股東利益的集團(tuán)財(cái)務(wù)體系、整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系的建設(shè)、運(yùn)作流程提出方案，并明確了相應(yīng)的信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了集團(tuán)組織管理模式、運(yùn)作結(jié)構(gòu)和過渡操作辦法，明確了上市公司事業(yè)部、業(yè)務(wù)部和業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)，及主要部門、人員的崗位和職責(zé)范圍和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。確定了主要業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系和管理流程制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)的集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了以體現(xiàn)股東價(jià)值為導(dǎo)向

36、的對(duì)建立符合國(guó)際資本市場(chǎng)要求和股東利益的財(cái)務(wù)體系提出建議，并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略中國(guó)鋁業(yè)中國(guó)鋁業(yè) - - 組織、流程、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)組織、流程、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)Page 19 上海電力公司市區(qū)供電公司是上海電力公司下屬的一個(gè)分公司，主要負(fù)責(zé)上海地區(qū)的市內(nèi)的輸配電的網(wǎng)絡(luò)管理和電力供應(yīng)。它大約有5000多名員工。上海市區(qū)供電公司主要面臨的問題是： 在建設(shè)國(guó)際一流供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求下公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系不明確和不順暢、員工整體素質(zhì)有待提高； 公司的績(jī)效管理體系隨著企業(yè)的發(fā)展有待進(jìn)一步的提高； 公司的能力模型和相應(yīng)的培訓(xùn)發(fā)展體系有待進(jìn)一步的完善；2002年10月2003年1月，埃森哲公

37、司開始幫助上海市區(qū)供電公司全面考察和分析上海市區(qū)供電公司的組織管理模式，并且制定一個(gè)完整的分析診斷報(bào)告和職位描述的重新完善；對(duì)市區(qū)供電公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行分析和調(diào)研，并幫助完善績(jī)效考核指標(biāo)，制定業(yè)務(wù)績(jī)效監(jiān)控管理流程；對(duì)市區(qū)供電公司的能力體系和培訓(xùn)發(fā)展體系進(jìn)行分析和調(diào)研，確立有效支持組織發(fā)展的核心價(jià)值觀體系、領(lǐng)導(dǎo)能力模型、制定和完善專業(yè)能力模型、技能字典和相應(yīng)的能力發(fā)展體系明確了現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)體制、管理機(jī)制、企業(yè)文化等方面存在的問題和業(yè)務(wù)流程運(yùn)作存在的障礙，提出了優(yōu)化建議制定新的績(jī)效管理體系定義企業(yè)的核心價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)能力的技能字典，建立了和相應(yīng)的能力發(fā)展管理體系。上述工作在下

38、階段的實(shí)施計(jì)劃已經(jīng)明確。上海電力上海電力 人力資源管理、績(jī)效管理體系、培訓(xùn)發(fā)展體系設(shè)計(jì)和實(shí)施人力資源管理、績(jī)效管理體系、培訓(xùn)發(fā)展體系設(shè)計(jì)和實(shí)施Page 20震旦中國(guó)是臺(tái)灣上市公司-震旦集團(tuán)在中國(guó)的投資公司，在中國(guó)的主要業(yè)務(wù)包括：中國(guó)總部，辦公家具，辦公用品，電子，物業(yè)等。其中，震旦家具主要以生產(chǎn)中，高檔辦公家具為主。目前，在中國(guó)國(guó)內(nèi)辦公家具市場(chǎng)上占主要地位。震旦家具在國(guó)內(nèi)有40多家銷售分公司，100多個(gè)銷售辦事處。震旦主要面臨的問題是： 震旦中國(guó)總部定位和與各個(gè)事業(yè)部之間的管理關(guān)系不清，即，集團(tuán)管理模式不清； 震旦家具事業(yè)體的組織發(fā)展方向有待明確； 震旦家具事業(yè)體的整體人力資源管理體系不完善，

39、包括：組織架構(gòu)/管理流程/績(jī)效管理/薪資體系/關(guān)鍵繼承人計(jì)劃。2001年3月，埃森哲公司開始幫助震旦開始全面考察和分析震旦中國(guó)的集團(tuán)管理模式，并且提出一個(gè)符合集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展要求的管理模式；對(duì)震旦家具事業(yè)部進(jìn)行分析和調(diào)研，并幫助震旦家具完善整套人力資源管理體系和架構(gòu)；（組織架構(gòu)-職位描述/績(jī)效管理和監(jiān)控流程/績(jī)效考評(píng)/薪資體系/能力字典/關(guān)鍵繼承人計(jì)劃）幫助建立震旦家具的組織能力模型，涵蓋企業(yè)的核心價(jià)值觀體系、制定領(lǐng)導(dǎo)能力模型和專業(yè)能力模型。制定了集團(tuán)管理模式，即，管什么，怎樣管；明確了集團(tuán)總部和事業(yè)部的功能定位、集分權(quán)關(guān)系劃分；完善整體的人力資源管理體系和架構(gòu)，以便企業(yè)能夠更好地留住人才，并且發(fā)

40、揮人才的優(yōu)勢(shì)；建立了有效支持企業(yè)核心能力建設(shè)需要的企業(yè)核心價(jià)值觀體系、領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)能力發(fā)展體系，建立了系統(tǒng)的企業(yè)各層面員工的職業(yè)發(fā)展能力框架。震旦集團(tuán)震旦集團(tuán) - - 組織結(jié)構(gòu)、流程、績(jī)效管理體系、組織能力模型設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、流程、績(jī)效管理體系、組織能力模型設(shè)計(jì)Page 21客戶是一家國(guó)有大型免稅品集團(tuán)公司。網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)，2000年的銷售收入超過1億美元，年增長(zhǎng)率在3%。中國(guó)加入WTO之后，客戶面臨來自市場(chǎng)開放、外部競(jìng)爭(zhēng)加劇、內(nèi)部管理體制建設(shè)滯后的局面?？蛻裘媾R集團(tuán)今后應(yīng)該向什么方向發(fā)展？進(jìn)入和推出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)？如何建立有效的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)監(jiān)控體系？如

41、何建立人力資源管理體系與集團(tuán)的戰(zhàn)略要求相適應(yīng)？如何建立集團(tuán)的人員績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)體系？埃森哲咨詢項(xiàng)目中完成了以下內(nèi)容：集團(tuán)戰(zhàn)略：在新的市場(chǎng)環(huán)境下如何把握市場(chǎng)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，確定新的價(jià)值定位，提高競(jìng)爭(zhēng)能力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：組織策略制定和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員崗位職責(zé)描述績(jī)效管理體系，包括對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效的監(jiān)控和薪酬體系人力資源管理流程和關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程診斷、優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)集團(tuán)管理信息系統(tǒng)評(píng)估和規(guī)劃明確了客戶未來價(jià)值增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力提高的策略確定了支持發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，明確了人員的職責(zé)建立了價(jià)值導(dǎo)向的績(jī)效管理機(jī)制和考核標(biāo)準(zhǔn)、建立了與企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)相聯(lián)系，

42、具有高效激勵(lì)作用的薪酬體系建立了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、績(jī)效管理的運(yùn)作體系業(yè)務(wù)流程改善，各主要業(yè)務(wù)和扶助功能部門的運(yùn)作能力提高明確了集團(tuán)管理信息中國(guó)免稅集團(tuán)中國(guó)免稅集團(tuán) - - 組織、流程、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)組織、流程、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)Page 22在為期4周的項(xiàng)目中，埃森哲工作小組開展了三個(gè)階段的工作： 了解三九的銷售組織現(xiàn)狀，對(duì)現(xiàn)有狀況進(jìn)行分析與最佳經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行對(duì)比及分析。確立銷售部門的崗位職能及銷售經(jīng)理以上銷售管理所需的“工具箱”； 設(shè)計(jì)流程和溝通計(jì)劃（包括市場(chǎng)費(fèi)用和銷售費(fèi)用計(jì)劃和預(yù)算流程、財(cái)務(wù)報(bào)告流程、銷售費(fèi)用和市場(chǎng)費(fèi)用的審批流程、市場(chǎng)費(fèi)用使用有效性跟蹤流程、產(chǎn)品線經(jīng)理以上的核心工作流程）； 設(shè)計(jì)績(jī)效

43、管理指標(biāo)（設(shè)計(jì)銷售部門經(jīng)理以上的績(jī)效考核指標(biāo)，定出產(chǎn)品線經(jīng)理級(jí)以上與影響利潤(rùn)有關(guān)的考核指標(biāo)，如市場(chǎng)費(fèi)用和促銷費(fèi)用的使用,及其有效性等)；該公司為了進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)份額、建立在醫(yī)藥流通領(lǐng)域的渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要整合現(xiàn)有的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)。而該營(yíng)銷公司面臨的主要問題：整個(gè)營(yíng)銷部門面臨機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型，機(jī)構(gòu)中市場(chǎng)部門和銷售部門的職責(zé)定位模糊、機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作不合理，沒有與業(yè)務(wù)需求和部門職責(zé)相聯(lián)系；崗位職責(zé)界定不清晰，并缺乏全面的績(jī)效管理機(jī)制；銷售經(jīng)理缺乏有效的銷售管理方法和工具，導(dǎo)致整個(gè)營(yíng)銷效率的低下。埃森哲從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)狀況出發(fā)，對(duì)目前部門職責(zé)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等組織現(xiàn)狀要素進(jìn)行了評(píng)估，結(jié)合公司對(duì)營(yíng)銷部門

44、的業(yè)務(wù)要求和組織定位，確定了以產(chǎn)品大類劃分的的銷售組織結(jié)構(gòu)，確定了銷售部門的總體職責(zé)，對(duì)關(guān)鍵職位界定了崗位職責(zé)，重新制定了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，理順了市場(chǎng)部門和銷售部門之間的關(guān)系；建立全面的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系，使整個(gè)銷售部門、各級(jí)管理人員的績(jī)效與公司的年度市場(chǎng)目標(biāo)緊緊相連；為銷售部門各級(jí)經(jīng)理設(shè)計(jì)了銷售管理“工具箱”，建立系統(tǒng)、科學(xué)的銷售管理機(jī)制。三九集團(tuán)三九集團(tuán) - - 組織、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)組織、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)Page 23和光集團(tuán)是一家以信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的現(xiàn)代化高科技企業(yè)集團(tuán)。經(jīng)營(yíng)包括計(jì)算機(jī)制造，分銷服務(wù)，系統(tǒng)集成及通信產(chǎn)品和房地產(chǎn)業(yè)，金融特業(yè)。經(jīng)過六年的高速成長(zhǎng)，和光到達(dá)了一個(gè)相對(duì)平穩(wěn)發(fā)展的階段，

45、如何保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是最大的挑戰(zhàn)。由于管理水平與業(yè)務(wù)水平相脫節(jié)，和光在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)策略、人力資源、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的協(xié)調(diào)，以及總部和分公司的管理成效都急需改進(jìn)。計(jì)算機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激勵(lì)以及WTO等因素，要求企業(yè)盡快建立、加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，以保持在競(jìng)爭(zhēng)中的不敗之地。1997年7月30日，和光集團(tuán)與安盛咨詢簽訂了長(zhǎng)期合作協(xié)議備忘錄，全面考查及分析和光在整體組織管理、財(cái)會(huì)部門運(yùn)作、物流系統(tǒng)、信息科技策略和人力資源發(fā)展方面的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)及問題。協(xié)助制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)財(cái)務(wù)管理、績(jī)效監(jiān)控、物流等核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整。ERP系統(tǒng)(BaaN)實(shí)施與推廣明確了企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)戰(zhàn)略。完善了財(cái)務(wù)、物流等核心業(yè)

46、務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)指標(biāo)體系、財(cái)務(wù)績(jī)效監(jiān)控、物流整合的一體化運(yùn)作，提升運(yùn)作效率，減低了運(yùn)作成本?？s短了訂單周期，提高了競(jìng)爭(zhēng)能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。全集團(tuán)存貨量下降 30%，費(fèi)用率下降 50%，銷售規(guī)模上升了 50%。和光集團(tuán)和光集團(tuán)- -集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)/ /管理流程、業(yè)務(wù)流程管理流程、業(yè)務(wù)流程/ /職責(zé)描述職責(zé)描述/ /績(jī)效管理績(jī)效管理Page 24埃森哲為國(guó)內(nèi)某大型集團(tuán)公司設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)公司組織結(jié)構(gòu)埃森哲為國(guó)內(nèi)某大型集團(tuán)公司設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)公司組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理/總經(jīng)濟(jì)師總經(jīng)濟(jì)師副總經(jīng)理副總經(jīng)理/總會(huì)計(jì)師總會(huì)計(jì)師副總經(jīng)理副總經(jīng)理/總稽核師總稽核師綜

47、合計(jì)劃部客戶服務(wù)部結(jié)算業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部人力資源部部信息技術(shù)部總經(jīng)理辦公室審計(jì)部分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)Page 25財(cái)務(wù)公司設(shè)立的綜合計(jì)劃部職責(zé)舉例：財(cái)務(wù)公司設(shè)立的綜合計(jì)劃部職責(zé)舉例：主要績(jī)效領(lǐng)域主要績(jī)效領(lǐng)域n資本結(jié)構(gòu)n資金成本n本部門業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤(rùn)n本部門預(yù)算的執(zhí)行情況n公司內(nèi)部對(duì)綜合計(jì)劃部的滿意度n資金管理的效用和效率n本部門員工滿意度部門定位部門定位主要職責(zé)主要職責(zé)n負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略研究，制定公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃n組織編制公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司各單項(xiàng)計(jì)劃的編制，及時(shí)下達(dá)計(jì)劃指標(biāo)并對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行控制、監(jiān)督、分析和考核n負(fù)責(zé)聯(lián)系集團(tuán)、上市公司、有關(guān)監(jiān)管部門和金融同

48、業(yè)，及時(shí)收集相關(guān)信息，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供經(jīng)營(yíng)決策依據(jù)n負(fù)責(zé)編制公司年度資金滾動(dòng)計(jì)劃和季度、月度及每周資金計(jì)劃n負(fù)責(zé)資金調(diào)度，合理安排資金頭寸，保證公司資金需要n負(fù)責(zé)公司的同業(yè)拆借、證券投資、外債、金融債券發(fā)行業(yè)務(wù)n負(fù)責(zé)集團(tuán)和上市公司的委托理財(cái)業(yè)務(wù)n負(fù)責(zé)金融新品種、新業(yè)務(wù)的研發(fā)n負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)公司協(xié)會(huì)的信息聯(lián)絡(luò)員工作n負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展研究、資金計(jì)劃、資金調(diào)度、頭寸管理、同業(yè)拆借及短期投資等項(xiàng)職能Page 26綜合計(jì)劃部崗位設(shè)置舉例綜合計(jì)劃部崗位設(shè)置舉例級(jí)次級(jí)次職稱職稱人數(shù)人數(shù)部門和崗位部門和崗位CD部門經(jīng)部門經(jīng)理理部門主部門主管管13綜合計(jì)劃部經(jīng)理發(fā)展規(guī)劃主管資金管理主管，2Page 27埃森哲對(duì)建立高效

49、的績(jī)效管理和薪酬體系的理解埃森哲對(duì)建立高效的績(jī)效管理和薪酬體系的理解Page 28寶鋼財(cái)務(wù)公司是寶鋼集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)包括集團(tuán)成員單位存寶鋼財(cái)務(wù)公司是寶鋼集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)包括集團(tuán)成員單位存/ /貸款貸款、投融資及資金管理、集團(tuán)內(nèi)成員結(jié)算等金融服務(wù)、投融資及資金管理、集團(tuán)內(nèi)成員結(jié)算等金融服務(wù) 寶鋼集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，成立于1992年，資產(chǎn)規(guī)模超過100億人民幣 公司主要功能是優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源、提高集團(tuán)資金運(yùn)用效率 主要業(yè)務(wù)為集團(tuán)成員單位內(nèi)部結(jié)算、存貸款、投融資、短期資金理財(cái)及資金管理等金融服務(wù) 既是寶鋼金融服務(wù)的重要提供者，又是金融市場(chǎng)的重要

50、參與者寶鋼財(cái)務(wù)公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)類型寶鋼財(cái)務(wù)公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)類型集團(tuán)成員單位存/貸款投資理財(cái)中間代理業(yè)務(wù)公司背景概述公司背景概述Page 29面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求，寶鋼財(cái)務(wù)公司需要面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求，寶鋼財(cái)務(wù)公司需要建立新的績(jī)效管理體建立新的績(jī)效管理體系和薪酬激勵(lì)體系以滿足未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)人力資源發(fā)展的要求系和薪酬激勵(lì)體系以滿足未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)人力資源發(fā)展的要求外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn) 內(nèi)部組織建設(shè)的要求內(nèi)部組織建設(shè)的要求需要建立新的績(jī)需要建立新的績(jī)效管理體系和薪效管理體系和薪酬激勵(lì)體系酬激勵(lì)體系背景理解背景理解金融行業(yè)準(zhǔn)入原則發(fā)生變化，對(duì)財(cái)

51、務(wù)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，業(yè)務(wù)調(diào)整對(duì)新的管理體系建設(shè)提出了要求集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)在績(jī)效管理體系和薪酬激勵(lì)體系完善方面走在了前面隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整完善，對(duì)財(cái)務(wù)公司的管理提出了新的要求，需要有相應(yīng)的績(jī)效管理體系和薪酬激勵(lì)體系匹配2000年制定的績(jī)效管理體系和薪酬激勵(lì)體系沿用至今，難以承擔(dān)起未來人力資源管理的要求Page 30埃森哲對(duì)建立高效的績(jī)效管理和薪酬體系的理解埃森哲對(duì)建立高效的績(jī)效管理和薪酬體系的理解Page 31績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障展戰(zhàn)略的有力

52、保障企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略流程流程信息技術(shù)信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)人力資源人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管控管控/ /支撐體支撐體系系運(yùn)作體系運(yùn)作體系績(jī)效管理績(jī)效管理Page 32公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價(jià)值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展的公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價(jià)值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展的績(jī)效管理管理績(jī)效管理管理理念。理念?？?jī)效管理管理理念績(jī)效管理管理理念在經(jīng)營(yíng)績(jī)效、客戶服務(wù)、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等方面的全面整合不僅注重對(duì)過去的總結(jié)，更加注重對(duì)未來發(fā)展的規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有不同作用的崗位的績(jī)效管理要有針對(duì)性與設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)相比，而不是進(jìn)行崗位間的橫向比較全程性

53、的績(jī)效管理Page 33科學(xué)的科學(xué)的績(jī)效績(jī)效管理體系管理體系設(shè)計(jì)思路是從公司目標(biāo)和設(shè)計(jì)思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/ /部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來起來基層基層/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基層基層/部門的目標(biāo)和策略部門的目標(biāo)和策略基層基層/部門關(guān)鍵成功因素部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基層基層/部部門門公司公司崗位崗位實(shí)施和控制實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司目標(biāo)和策略公

54、司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？Page 34完整的完整的績(jī)效績(jī)效管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括績(jī)效管理理念績(jī)效管理理念/ /原則原則、KPIKPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）層

55、面）、績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程和和績(jī)效管理報(bào)表、工具績(jī)效管理報(bào)表、工具績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程績(jī)效管理報(bào)表、工具績(jī)效管理報(bào)表、工具KPIKPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）層面、崗位層面）和公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須緊密關(guān)聯(lián)注意KPI的綜合平衡性考核內(nèi)容必須在考核對(duì)象可控范圍內(nèi)和行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐的接軌績(jī)效管理報(bào)表是對(duì)KPI指標(biāo)的細(xì)化管理報(bào)表必須體現(xiàn)分析的手段流程環(huán)節(jié)清晰的責(zé)任方自上而下的流程細(xì)分明確的時(shí)間要求績(jī)效管理理念、原則績(jī)效管理理念、原則績(jī)效管理體系的基本概念、組成部分運(yùn)作遵循的思想Page 35科學(xué)的科學(xué)的績(jī)效績(jī)效管理體系中管理體系中KPIKPI必須是綜合平衡的，必須是綜合平衡的

56、，它它包括了財(cái)務(wù)類、運(yùn)營(yíng)類、客戶類和成包括了財(cái)務(wù)類、運(yùn)營(yíng)類、客戶類和成長(zhǎng)類長(zhǎng)類等等四個(gè)方面的指標(biāo)四個(gè)方面的指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的指標(biāo)，主要涉及:資本回報(bào)率、盈利能力、業(yè)務(wù)收入、經(jīng)營(yíng)成本、占用資本等成長(zhǎng)類指標(biāo)成長(zhǎng)類指標(biāo)反映企業(yè)未來發(fā)展的潛力，主要涉及到企業(yè)的金融服務(wù)品種開發(fā)、 管理創(chuàng)新、員工發(fā)展等指標(biāo)運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)反映企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作效率的指標(biāo)，主要涉及到企業(yè)的各種運(yùn)作能力，如風(fēng)險(xiǎn)控制、資金利用率等客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)反映企業(yè)在市場(chǎng)上的地位，主要涉及到企業(yè)的市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、客戶數(shù)量變化情況等 結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)綜合平衡的綜合平衡的KPIKPI指

57、標(biāo)體系指標(biāo)體系Page 36績(jī)效績(jī)效管理體系的流程運(yùn)作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過程控制和績(jī)效評(píng)估的全過程管理體系的流程運(yùn)作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過程控制和績(jī)效評(píng)估的全過程完整的績(jī)效管理運(yùn)作流程完整的績(jī)效管理運(yùn)作流程KPIKPI目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整分析調(diào)整 跟蹤匯報(bào)跟蹤匯報(bào)考核、激勵(lì)考核、激勵(lì)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)Page 37舉例：舉例： 績(jī)效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（績(jī)效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPIKPI）表設(shè)計(jì)）表設(shè)計(jì)示示 意意Page 38對(duì)某崗位的對(duì)某崗位的績(jī)效績(jī)效管理工具示例績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效合同簽訂管理工具示例績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效合同簽訂受約人姓名： _ 職位： 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門：

58、發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期： 年 月 日至 月 日 簽署日期：_主要業(yè)績(jī)考核方面主要業(yè)績(jī)考核方面銀行投資資本回報(bào)率銀行自由現(xiàn)金流銀行稅前利潤(rùn)權(quán)重權(quán)重單位單位實(shí)際完成值實(shí)際完成值信貸管理流程實(shí)施進(jìn)展目標(biāo)設(shè)定值目標(biāo)設(shè)定值分?jǐn)?shù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)：財(cái)務(wù)類指標(biāo)運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)成長(zhǎng)類指標(biāo)正常貸款數(shù)額壞帳比例資本充足率壞帳利潤(rùn)率10%10%5%20%15%10%10%10%百萬元百萬元百萬元%0%績(jī)效分值績(jī)效分值總績(jī)效得分：績(jī)效總分與薪酬、股票期權(quán)等激勵(lì)政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)總體評(píng)價(jià)，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的行動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 以價(jià)值創(chuàng)造為

59、導(dǎo)向 基于對(duì)關(guān)鍵價(jià)值因素的分散 與戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致 與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一 可衡量目標(biāo)設(shè)定值 符合實(shí)際，可達(dá)到 具有一定的挑戰(zhàn)性 基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)褲業(yè)績(jī)分值計(jì)算 根據(jù)完成目標(biāo)值的情況在期末計(jì)算業(yè)績(jī)分值以反映個(gè)人業(yè)績(jī)Page 39考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制來支撐，激勵(lì)內(nèi)容可以依不同的獎(jiǎng)懲面向而更加多元考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制來支撐，激勵(lì)內(nèi)容可以依不同的獎(jiǎng)懲面向而更加多元化?；?。讓員工把注意力放在重要事情上激勵(lì)員工發(fā)揮其最大潛力薪酬固定工資績(jī)效獎(jiǎng)金/長(zhǎng)期激勵(lì)表彰升降職機(jī)會(huì)種類種類制訂依據(jù)制訂依據(jù)職位與年資個(gè)人績(jī)效部門績(jī)效公司績(jī)效績(jī)效排名績(jī)效排名和工作需要固定工資是對(duì)員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任所需技能和時(shí)間經(jīng)驗(yàn)

60、的最低回報(bào)浮動(dòng)獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績(jī)效優(yōu)良者，對(duì)于個(gè)人績(jī)效普通者也會(huì)給以一定獎(jiǎng)金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績(jī)效落后者則沒有獎(jiǎng)金按職級(jí)不同，對(duì)績(jī)效的側(cè)重點(diǎn)業(yè)有所不同用以表彰績(jī)效排名前5%的人員，這些人員在職業(yè)升遷和培訓(xùn)機(jī)會(huì)中將獲得優(yōu)先考慮根據(jù)績(jī)效排名和工作需要決定具體的人員升降解釋解釋其他績(jī)效排名以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)Page 40薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)需要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效和市場(chǎng)薪酬需要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效和市場(chǎng)薪酬情況等方面全面考慮薪酬情況等方面全面考慮薪酬激勵(lì)激勵(lì)體系的體系的完善完善影響公司薪酬體系因素影響公司薪酬體系因素n公司未來的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型、建設(shè)成為國(guó)際一流供電企業(yè)要求引進(jìn)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)機(jī)制，以吸引和保留高素