淺析民營企業(yè)的成本控制

1、淺析民營企業(yè)的成本控制-以娃哈哈集團(tuán)有限公司為例09財務(wù)管理2班 朱希娟 0916106063摘要 2關(guān)鍵詞 2引言 2（一）成本控制的定義 3（二）成本控制對民營企業(yè)的意義 31、可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益 32、可以提高企業(yè)的競爭力， 33可以增加產(chǎn)量 34、可以提升社會經(jīng)濟(jì)效益 3（三）大部分民營企業(yè)的成本控制存在的問題 31、成本控制缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略觀念 32、成本控制只側(cè)重于表面，簡單應(yīng)付 43、重視顯性成本控制，而忽視隱性成本控制 44、成本控制管理制度不規(guī)范 45、民營企業(yè)成本控制層次單一 46、成本核算不準(zhǔn)確 4（四）娃哈哈有限公司成本控制的優(yōu)秀所在 51、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略根植于企業(yè)精

2、神 52、娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本 53、配送成本控制 54、渠道運(yùn)作的低成本 65、人力資源的成本控制 66、原材料方面的成本控制 67、行政管理方面的成本控制 7（五）對民營企業(yè)成本控制的建議 71、將戰(zhàn)略成本控制理念引進(jìn)企業(yè) 72、建立一個全員成本控制體系 73、成本核算方法的選擇 83.1指定專人負(fù)責(zé)成本會計工作 83.2必須做好成本核算的基礎(chǔ)工作 83.3選擇適當(dāng)?shù)某杀居嬎惴椒?84、采購環(huán)節(jié)的成本控制 84.1 讓技術(shù)人員參與采購 84.2尋找相對便宜的替代品 84.3集團(tuán)聯(lián)合采購 85、物料管理環(huán)節(jié)的成本控制 85.1事前控制，從源頭抓起， 85.2做好材料領(lǐng)用的事中控制規(guī)范行為

3、 85.3做好材料領(lǐng)用的事后分析考核 96企業(yè)的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié) 96.1生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的開始包活設(shè)備的應(yīng)用，即使用強(qiáng)度 96.2保質(zhì)的前提下，降低能耗 96.3是改進(jìn)工藝 96.4是注重邊角余料的回收利用 96.5開張全面質(zhì)量管理；就是 97、薪酬管理環(huán)節(jié)的成本控制 97.1 合理定崗定編，保證公平 97.2制定工資薪酬的總目標(biāo) 97.3將工資薪酬和銷售收入成本費(fèi)用消耗水平等掛鉤 98、行政費(fèi)用的成本控制 98.1將企業(yè)發(fā)生的費(fèi)用按費(fèi)用性質(zhì)劃分， 98.2建立嚴(yán)格的費(fèi)用開支審批制度 99、企業(yè)中銷售費(fèi)用的控制 910企業(yè)的售后環(huán)節(jié)的控制 1010.1各銷售部建立自己的維修中心，實行有針對性的維修；

4、 1010.2企業(yè)總部實行總體維修，這樣可以節(jié)省分機(jī)構(gòu)所帶來的開支； 1011加快中小企業(yè)內(nèi)部成本控制制度的建設(shè) 1011.1民營企業(yè)自身要建立健全科學(xué)的內(nèi)部管理管理制度 1011.2國家方面，政府應(yīng)建立規(guī)范性文件 1012、企業(yè)流動資產(chǎn)的控制 1012.1對公司的流動資金進(jìn)行合理的安排 1012.2減少應(yīng)收賬款在流動資產(chǎn)中的比例 10（六）總結(jié) 10（七）參考文獻(xiàn) 10摘要成本控制對于民營企業(yè)的生存和發(fā)展具有重大意義。本文通過對我國民營企業(yè)目前現(xiàn)狀的調(diào)查，了解其中的不足，并結(jié)合民營企業(yè)娃哈哈有限公司在成本控制的成功典范，提出 了民營企業(yè)加強(qiáng)成本控制的建議。關(guān)鍵詞民營企業(yè)成本控制引言目前，我國

5、民營企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，然而許多民營企業(yè)的成本控制卻 令人擔(dān)憂，成本控制存在著許多問題。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的步伐加快，進(jìn)出口貿(mào)易額的比重 不斷的增加，企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力。因此如何在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中，發(fā)揮成本控制 的引導(dǎo)規(guī)范作用，有著極其重要的意義。民營企業(yè)只有真正降低了生產(chǎn)運(yùn)營成本，才有可能令 產(chǎn)品價格有所降低，并贏得消費(fèi)者的青睞，令其占領(lǐng)的市場份額不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)價值最大 化。在民營企業(yè)中，快速消費(fèi)品的娃哈哈企業(yè)為行業(yè)樹立了一個良好的榜樣。本文通過娃哈哈 企業(yè)的優(yōu)秀做法的調(diào)查，提出對民營企業(yè)有建設(shè)性的意見。一)成本控制的定義企業(yè)成本控制是指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，以

6、預(yù)定的控制目標(biāo)，對產(chǎn)品成本形成的整個過 程進(jìn)行監(jiān)督，并采取措施及時糾正偏差，使實際成本的各種費(fèi)用支出限制在標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)，以 達(dá)到把產(chǎn)品成本控制在預(yù)定目標(biāo)之上的目的，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、分析、決 策和控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。(二)成本控制對民營企業(yè)的意義民營企業(yè)：”民營企業(yè)” 并不是一個法律概念， 而是一個在中國經(jīng)濟(jì)體制改革過程中產(chǎn)生的， 具有中國特色的一個詞匯。不屬于公司法規(guī)定的國有及國有控股、集體及集體控股、外商投資 的企業(yè)就被稱之為”民營企業(yè)” 。民營企業(yè)具有如下幾個特點：(1) 產(chǎn)出規(guī)模小、資金和技術(shù)構(gòu)成一般較低。這是一般小企業(yè)普遍存在的、從外部看來最明 顯的特征；

7、(2) 競爭力較弱，受市場和外部沖擊的影響較大；(3) 成本控制薄弱，控制漏洞百出，組織程度差；(4) 競爭力弱，停業(yè)破產(chǎn)率較高。 正是由于民營企業(yè)的上述特點，所以對于民營企業(yè)管理而言，成本控制是永恒的主題，尤 其是隨著市場競爭的日益激烈，加強(qiáng)成本控制，有如下幾方面的意義：1、可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益 ，企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，成本是抵減利潤的主要 因素，降低成本，可以增加利潤，進(jìn)而可以提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益；2、可以提高企業(yè)的競爭力， 企業(yè)的成本水平對產(chǎn)品的價格影響重大，若企業(yè)的成本水平 較低，產(chǎn)品價格就可以定得較低，若成本水平較高，低價格就會使企業(yè)處于不利的境地，通過 有效的成本控制，

8、可以降低企業(yè)的成本水平，提高企業(yè)在競爭激烈的市場中，尤其是在殘酷的 價格戰(zhàn)中的競爭力；3 可以增加產(chǎn)量 ，成本方面的降低表明物化勞動和活勞動的節(jié)約，也就是表現(xiàn)為人力，物 力，財力的節(jié)約。這時企業(yè)可以用同樣多的人力，物力，財力去增加產(chǎn)量、4、可以提升社會經(jīng)濟(jì)效益 ，降低成本是落實節(jié)能降耗減排的重要舉措，符合建設(shè)節(jié)約型 社會的時代要求，例如某些物資是國家或社會的稀有資源或不可再生資源，節(jié)約這些物資的消 耗，其實就是對資源的一種保護(hù)，是對社會的一種貢獻(xiàn)，對于提升社會經(jīng)濟(jì)效益，確保未來社 會的可持續(xù)發(fā)展具有重大意義；(三)大部分民營企業(yè)的成本控制存在的問題1、成本控制缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略觀念大多數(shù)民營企業(yè)在

9、成本控制中未與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合。 比如，當(dāng)今許多民營企業(yè)普遍實施代 理制度，導(dǎo)致所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，在崗經(jīng)理為了提高自己在職期間的業(yè)績，忽視市場需求， 只是通過提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，通過存貨的積壓將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移 或隱藏于存貨，提高短期利潤。2、成本控制只側(cè)重于表面，簡單應(yīng)付成本控制是企業(yè)的一項綜合而且復(fù)雜的管理，是企業(yè)得以良性延續(xù)發(fā)展的重要因素。但很大 一部分企業(yè)只是把生產(chǎn)成本控制當(dāng)成一種表面形式，而忽略了其中的過程。它們實施生產(chǎn)成本 控制的目的，僅是為了遵循國家頒布的財務(wù) 法律法規(guī)，或者為了應(yīng)付上級部門的檢查，或為了向上級主管部門匯報工作的需要。這只是為 美化自身年度

10、經(jīng)營管理業(yè)績的一項表面功夫，卻真正忽略了生產(chǎn)成本控制對企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生 的重大效用。3、重視顯性成本控制，而忽視隱性成本控制相對于企業(yè)的原材料采購成本和工人的工資等顯性成本，民營企業(yè)的誠信就是隱性成本。 在 當(dāng)今民營企業(yè)融資還比較困難的情形下，因為缺乏誠信而帶來的貸款利率提高， ；或因出售假冒 偽劣產(chǎn)品而帶來的市場聲譽(yù)損失等，給民營企業(yè)帶來的隱性成本卻常常被忽視。4、成本控制管理制度不規(guī)范許多民營企業(yè)隨著規(guī)模的壯大，隨之帶來的庫存的原材料、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品等物資 的數(shù)量逐年遞增，但物資的存儲空間、管理人員的數(shù)量和質(zhì)量卻沒有按比例相應(yīng)增加。材料的 使用也缺乏精確的計算，驗收和領(lǐng)用也缺乏有效

11、的監(jiān)督控制，量化管理體系不完善，盤存不及 時，財產(chǎn)清查不嚴(yán)格，材料物資的日常管理缺乏科學(xué)、規(guī)范的制度，由此導(dǎo)致的浪費(fèi)比比皆是。 此外民營企業(yè)對員工的薪酬管理也比較簡單，很多企業(yè)員工的勞動報酬比較固定，相互之間的 差距不大，在報酬上存在著平均主義。或者由于民營企業(yè)的用人大多數(shù)有近親繁殖的現(xiàn)象，導(dǎo) 致同工不同酬、同酬不同工的現(xiàn)象，也存在著部門之間的分配不公、責(zé)權(quán)利關(guān)系不夠明確、員 工工作的被動性較強(qiáng)、勞動效率不高等問題。5、民營企業(yè)成本控制層次單一民營企業(yè)成本控制主要局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程，企業(yè)沒有建立全方位和全過程的目標(biāo)成本管理 體系。成本控制應(yīng)該是一個包含事前控制，事中控制和時候控制的過程，貫穿于

12、企業(yè)的生產(chǎn)管 理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、采購管理、庫存管理。所以應(yīng)該實現(xiàn)成本管理的事前計劃、事中控 制和事后考核相結(jié)合。及時收集各項成本數(shù)據(jù)，調(diào)整與預(yù)算有偏差的地方。6、成本核算不準(zhǔn)確成本核算工作的重心和難點，在于產(chǎn)品成本核算。產(chǎn)品成本是制定產(chǎn)品價格的重要依據(jù)。 準(zhǔn)確核算產(chǎn)品成本，才能合理制定產(chǎn)品價格。民營企業(yè)由于規(guī)模小、經(jīng)費(fèi)缺乏基本上不可能單 獨設(shè)置專門的成本會計機(jī)構(gòu)同時也不能正確選擇成本核算的方法。導(dǎo)致成本構(gòu)成的不合理現(xiàn) 象比比皆是。四）娃哈哈有限公司成本控制的優(yōu)秀所在2012 年中國民營企業(yè) 500 強(qiáng)的排名中，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司以 6,785,504 萬元的營業(yè) 收入總額位居酒、飲料

13、和精制茶制造業(yè)的第一位，在中國民營企業(yè)排名中位居16，其前面大都是重工業(yè)，流動性強(qiáng)的批發(fā)，零售業(yè)，高興技術(shù)的電子業(yè)。杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司是非上市 公司，但是為何卻如此強(qiáng)大。這主要是因為該企業(yè)的成本控制得非常的好。娃哈哈企業(yè)是以總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式取勝的，無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動 （原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務(wù)管理、人力成本、行政管理 等），還是從財務(wù)損益表中的銷售（營銷）費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用和成本費(fèi)用角度分析，娃 哈哈人在每個環(huán)節(jié)、每個時刻，都在不知不覺中貫徹實施著企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略根植于企業(yè)精神如同一個人活著需要有精神一樣，

14、一個企業(yè)也必須有自己的精神！企業(yè)精神體現(xiàn)著企業(yè)全 體員工的價值觀，是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃下至日常經(jīng)營運(yùn)作執(zhí) 行的準(zhǔn)則。以宗慶后為位居中國百大富豪前列的企業(yè)領(lǐng)袖宗慶后先生本人是身體力行“勵精圖 治，艱苦奮斗，勇于開拓，自強(qiáng)不息”十六字方針的典范，更是艱苦奮斗的典范。比如：坐飛 機(jī)能坐經(jīng)濟(jì)艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃 食堂；中餐往往幾元錢的是腐乳、咸菜；身上的衣服也是價格低廉，奢侈品牌幾乎與他無緣。2、娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本追求生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度地降低生產(chǎn)原材料成 本。因為企業(yè)能站在戰(zhàn)略角

15、度思考，在生產(chǎn)設(shè)備投資方面，為確保一流的品質(zhì)，娃哈哈不惜血 本地全面引進(jìn)來自歐美的反滲透設(shè)備、注塑機(jī)、制蓋機(jī)等一流設(shè)備。從表面看來，這種花費(fèi)巨 資引進(jìn)設(shè)備的做法是不可取的，但仔細(xì)分析，一流設(shè)備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低，只要 有市場需求，確保生產(chǎn)設(shè)備滿負(fù)荷高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，分?jǐn)偟矫科匡嬃系脑O(shè)備折舊成本幾乎可以忽略 不計。同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料甚至連一些制造設(shè)備都自己投資生產(chǎn)， 打造價值鏈優(yōu)勢，大量交易內(nèi)部化，最大限度地降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自 己生產(chǎn)不到 0.1 元，而競爭對手的外部采購成本就得需要 0.12 元，甚至 0.15 元，別小看這小 小的 2 分，

16、5 分錢，正是這些一點一滴積累，造就了它獨有的成本優(yōu)勢。3、配送成本控制飲料業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性決定了配送成本相對較高。為解決產(chǎn)品的配送成本和速度的根本性問題， 早在 10 年前，娃哈哈就高瞻遠(yuǎn)矚地提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接 設(shè)立生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個生產(chǎn)基地的配送范圍控制在 500 公里以內(nèi)。4、渠道運(yùn)作的低成本對于消費(fèi)品市場運(yùn)作來說，品牌與渠道是“兩條腿”，誰擁有了渠道就擁有了未來?；谇勒瓶氐闹匾?，可口可樂、頂新等大公司分別以設(shè)置直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終 端。這種直營精耕的渠道運(yùn)作模式，因為有強(qiáng)大的控制能力，一直以來為各類生產(chǎn)消費(fèi)品的公 司所推崇。但是，凡

17、事有利必有弊，直營精耕模式的最大劣勢是渠道建設(shè)的成本居高不下，其 中的人力成本、辦公營業(yè)成本、配送成本等遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)銷模式下的成本。正因為直營模式的經(jīng)濟(jì)性問題，宗慶后先生公開放言：在渠道建設(shè)上，娃哈哈永遠(yuǎn)不做直營，一切都以經(jīng)銷商利益為重！永遠(yuǎn)走經(jīng)銷商路線！余年來，娃哈哈堅持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策（其運(yùn)作模式是：每年特約一級批 發(fā)商（以下簡稱一批商）根據(jù)各自經(jīng)銷售額的多少打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行 相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批 商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的 政策。）吸引并

18、培養(yǎng)了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)大的經(jīng)銷商群體。在千百個國內(nèi) 實力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品幾乎遍及天南海北的大街小巷，其產(chǎn)品在國內(nèi)的（特別在廣袤的農(nóng)村）覆蓋率遠(yuǎn)高于主要競爭對手。而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類企業(yè)，這是因為：娃哈哈所組建的以 經(jīng)銷商為中心的聯(lián)銷體體系，整合了大量社會資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本、資金 成本和配送成本。5、人力資源的成本控制作為年營業(yè)規(guī)模超過 500億元的大公司，娃哈哈的員工的正常薪酬之低令人結(jié)舌：中高層干部的月工4000元左右，普通職員的月工資在15002000元。其銷售人員的出差標(biāo)準(zhǔn)：包括住宿、餐飲和市內(nèi)交通費(fèi)在內(nèi)

19、，省區(qū)經(jīng)理級人員限報銷額度為230元/天，區(qū)域經(jīng)理限報銷額度為180元/天。此薪酬與動輒年薪數(shù)十萬元、住五星級賓館、常常坐出租車的外企員工相比，簡直 是天壤之別！有人會驚訝如此之地的工資與待遇怎么會有人愿意好好工作呢？娃哈哈集團(tuán)采用的就是全員共 享利潤計劃，這樣每個員工都以主人公的心態(tài)對待企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造利潤的同時，就是為自己 賺錢。6、原材料方面的成本控制娃哈哈很早就實施了大宗原輔材料的招標(biāo)政策。全家一"宀多家生產(chǎn)型公司的大宗原材料（如白糖、紙箱、奶粉等）必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一集中采購，以最大限度地獲得最優(yōu)惠價格。由于采 購量大，所以在談判中就占有更大的話語權(quán)，同時也有效的降低了采購中

20、的運(yùn)輸，人力等成本。7、行政管理方面的成本控制娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，”艱苦奮斗”的企業(yè)精神無處不在。以辦公地址為例，一般情況下，公司規(guī)模越大辦公硬件條件自然越好，管理總部一般都在市中心的高級寫字樓內(nèi)。 但是娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間比鄰，10年來，娃哈哈的營業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了7.5倍，但公司總部卻一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來再干脆遷到杭州的郊區(qū)，離 市區(qū)足足有500公里的下沙工業(yè)園區(qū)！總之，正是由于娃哈哈集團(tuán)有限公司的全過程，全員工的成本控制觀念與實踐，所以娃哈哈 作為一個不用上市的飲料公司，在與可口可樂，百事可樂兩大國際飲料品牌的激烈競爭中，仍 然占有自己的獨

21、特優(yōu)勢，取得較高的利潤。（五）對民營企業(yè)成本控制的建議1、將戰(zhàn)略成本控制理念引進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成本控制是指管理會計人員分析企業(yè)本身和競爭對手的資料，使管理者形成并評價企業(yè)戰(zhàn)略。通過對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和行為的全面了解、控制與改善，制定具有長久性、外延性、全面性和動態(tài)性的成本控制目標(biāo)，做到將成本控制從事前，事中，事后3個反面下手，形成動態(tài),穩(wěn)健的管理，貫穿于企業(yè)運(yùn)營的各個方面，降低在價值鏈各個部分的成本。2、建立一個全員成本控制體系企業(yè)要想真正降低成本，必須靠全體員工的共同努力。人的素質(zhì)和態(tài)度是決定成本控制的 一個關(guān)鍵點。它要求全體員工，以主人翁的心態(tài)，主動通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)來掌握先進(jìn)技術(shù)工藝， 減少在生產(chǎn)中的

22、浪費(fèi)。企業(yè)在進(jìn)行成本控制時，與成本發(fā)生密切關(guān)系，企業(yè)決策階層、工程技 術(shù)人員、專設(shè)成本機(jī)構(gòu)人員、部門負(fù)責(zé)人都應(yīng)該將自己看成成本控制的主體，充分發(fā)揮自己的 主觀能動性，積極地參加成本控制中，形成一個自上而下的全員成本控制體系。企業(yè)的成本管理不單單是管理方面的問題，而是涉及到管理、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律等知識的 綜合問題，也是關(guān)乎全體員工利益的重要問題，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在平時應(yīng)該加大成本控制的 宣傳力度，向員工傳達(dá)出成本控制的優(yōu)越性，讓企業(yè)的每一個員工都參與到成本控制的管理中 來，將企業(yè)的員工按照部門來分組，將成本控落實到小組中。同時，針對這一點，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 可以指定相應(yīng)的獎勵制度，對于成本控制工作成效

23、大的個人和小組，給予適當(dāng)?shù)莫剟睿浞值?調(diào)動起員工成本控制的積極性和主動性，改變傳統(tǒng)觀念上的只拿錢、不管投入產(chǎn)出的落后觀念,樹立其成本控制點的全局意識，從根本上提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)在進(jìn)行成本控制時，與成 本發(fā)生密切關(guān)系，企業(yè)決策階層、工程技術(shù)人員、專設(shè)成本機(jī)構(gòu)人員、部門負(fù)責(zé)人都應(yīng)該將自 己看成成本控制的主體，充分發(fā)揮自己的主觀能動性，積極地參加成本控制中，形成一個自上 而下的全員成本控制體系。3、成本核算方法的選擇成本核算工作的重心和難點。在于產(chǎn)品成本核算。產(chǎn)品成本是制定產(chǎn)品價格的重要依據(jù)。準(zhǔn) 確核算產(chǎn)品成本，才能合理制定產(chǎn)品價格。3.1 指定專人負(fù)責(zé)成本會計工作 ；中小企業(yè)由于規(guī)模小、經(jīng)

24、費(fèi)缺乏基本上不可能單獨設(shè)置專門的 成本會計機(jī)構(gòu)但是由于規(guī)模小成本會計核算工作也相對簡單，所以可以在會計部門指定專 人負(fù)責(zé)成本會計工作。3.2 必須做好成本核算的基礎(chǔ)工作 ；成本核算的涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、工作量大，企業(yè)必須做好 成本核算的基礎(chǔ)工作，才能保證成本核算的正確性，包括了嚴(yán)格物資收發(fā)和記錄制度、等等基 礎(chǔ)工作。物資的收發(fā)計量驗收和記錄工作管理嚴(yán)格，可以杜絕物資的浪費(fèi)節(jié)約不必要的開支。3.3 選擇適當(dāng)?shù)某杀居嬎惴椒?；生產(chǎn)工藝的不同、生產(chǎn)組織方式的不同、企業(yè)規(guī)模的大小對 產(chǎn)品的計算有著不同的要求，企業(yè)必須根據(jù)自己的實際情況選擇適合本企業(yè)特點的方法。比如 品種法主要適用于大量大批的單步驟生產(chǎn)

25、企業(yè)，如發(fā)電，供水，采掘等企業(yè)；分步法則適用于 連續(xù)、大量、多步驟生產(chǎn)的工業(yè)企業(yè)，如冶金、水泥、紡織、釀酒、磚瓦等企業(yè)。但是，在大 量大批多步驟生產(chǎn)的企業(yè)中，如果企業(yè)規(guī)模較小，而且管理上又不要求提供各步驟的成本資料 時也可以采用品種法計算產(chǎn)品成本。4、采購環(huán)節(jié)的成本控制利用采購的整合，是減少原材料成本最直接、最有效的方法。民營企業(yè)采購環(huán)節(jié)的成本控制 主要有以下幾種方法：4.1 讓技術(shù)人員參與采購 ；技術(shù)人員參加采購會減低不必要的成本， 而且也會提高采購質(zhì)量， 真正發(fā)揮采購物品的效用。4.2 尋找相對便宜的替代品 ；替代品是 互相競爭的商品（如五指分開和不分開的手套） ， 如果兩 種商品可以互相

26、代替來滿足消費(fèi)者的同一種欲望， 這兩種商品就是替代商品。 替代品的尋找可以降低生產(chǎn) 成本。4.3 集團(tuán)聯(lián)合采購 ；大規(guī)模的采購不僅能為企業(yè)在進(jìn)價上占優(yōu)勢， 而且還能降低整體的運(yùn)輸 成本，從而降低采購成本，進(jìn)而使企業(yè)的生產(chǎn)成本降低，企業(yè)的產(chǎn)品更具競爭力。4.4 與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟； 戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩上或兩個以上的企業(yè)或跨國公司為了達(dá)到共同的戰(zhàn)略 目標(biāo)而采取的相互合作、 共擔(dān)風(fēng)險、 共享利益的聯(lián)合行動。戰(zhàn)略聯(lián)盟是尋求一個方案使得企業(yè)內(nèi)的所有廠 商都能獲得利益最大話。例如，跟供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，那么供應(yīng)商就會為你考慮，因為只有企業(yè)的產(chǎn)品 賣得好，才能進(jìn)更多的貨，這樣供應(yīng)商也就能賣更多的貨。彼此雙方就

27、達(dá)到共贏。5、物料管理環(huán)節(jié)的成本控制由于庫存占用了企業(yè)的大部分資金，現(xiàn)如今民營企業(yè)融資難，借款利率高加強(qiáng)企業(yè)的庫存管 理，能為企業(yè)節(jié)省很多的資金。而且?guī)齑嬲加昧舜蟛糠值膹S房，還要有專人來管理。所以庫存 方面的管理非常重要。物料管理環(huán)節(jié)的成本控制主要有以下幾種方法：5.1 事前控制，從源頭抓起， 加強(qiáng)對用料計劃的審批管理；從采購環(huán)節(jié)開始就要加強(qiáng)控制， 避免回扣等現(xiàn)象的發(fā)生，加強(qiáng)內(nèi)部控制，采購環(huán)節(jié)的崗位分離要落到實處。5.2 做好材料領(lǐng)用的事中控制規(guī)范行為 ，加強(qiáng)材料領(lǐng)用管理；避免企業(yè)員工不正當(dāng)?shù)囊朴闷?業(yè)的資源。5.3 做好材料領(lǐng)用的事后分析考核 ，對材料的計劃與實際耗用進(jìn)行分析考核。避免資源的

28、浪 費(fèi)，和生產(chǎn)的無效率。6 企業(yè)的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)6.1 生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的開始包活設(shè)備的應(yīng)用，即使用強(qiáng)度 ；當(dāng)今世界，信息技術(shù)如此發(fā)達(dá)，設(shè) 備更新速度一而很快。企業(yè)必須保證自己的設(shè)備有一定的優(yōu)勢，在保量的同時能夠保質(zhì)。根據(jù) 設(shè)備特點合理安排生產(chǎn)。各種設(shè)備的結(jié)構(gòu)、性能、精度、使用范圍都各不相同，根據(jù)每種機(jī)器 設(shè)備的技術(shù)條件來安排生產(chǎn)任務(wù)，才能保證設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，延長使用年限，減少維修次數(shù)降低 成本。6.2 保質(zhì)的前提下，降低能耗 ；改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 降低材料消耗；6.3 是改進(jìn)工藝 ；研制并使用新材料或代用料，爭取低投人、高產(chǎn)出；6.4 是注重邊角余料的回收利用 ，實

29、行合理套裁和修舊利廢，提高原材料的利用率；6.5 開張全面質(zhì)量管理； 就是是提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少廢品損失，開展全面質(zhì)量管理。7、薪酬管理環(huán)節(jié)的成本控制工資薪酬支出在企業(yè)的成本核算中占據(jù)很重要的位置。加強(qiáng)工資薪酬的管理控制是企業(yè)成 本費(fèi)用控制的又一個重要環(huán)節(jié)。民營企業(yè)大部分有近親繁殖的現(xiàn)象， 也就會滋生不公平的現(xiàn)象。 做到以下幾點有助于中小企業(yè)控制成本：7.1 合理定崗定編，保證公平 。這樣有助于提高生產(chǎn)效率，從而降低單位成本；7.2 制定工資薪酬的總目標(biāo) ，根據(jù)總目標(biāo)合理分解；7.3 將工資薪酬和銷售收入成本費(fèi)用消耗水平等掛鉤 ，實行有效的激勵制度。8、行政費(fèi)用的成本控制企業(yè)的管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用作為間接的成本費(fèi)用，在企業(yè)總體的成本費(fèi)用水平 中占據(jù)一半份額或更多。為了加強(qiáng)對期間費(fèi)用的管理控制，需要注意以下幾個方面：8.1 將企業(yè)發(fā)生的費(fèi)用按費(fèi)用性質(zhì)劃分， 為固定費(fèi)用和變動費(fèi)用；8.2 建立嚴(yán)格的費(fèi)用開支審批制度 ，加強(qiáng)對行政開支的管理。9、企業(yè)中銷售費(fèi)用的控制銷售費(fèi)用在企業(yè)中占有很多的比例，企業(yè)要向提高知名度，廣告是必不可少的。但是如果 過度的廣告卻不能達(dá)到想要的結(jié)果，那么就是做無用工。廣告的方式和費(fèi)用，都是需要民營企 業(yè)進(jìn)行大量的調(diào)查。挖掘出最有效的