JIT精益生產(chǎn)知識(shí)綜述(doc 18頁(yè))

1、1990年一個(gè)周末的早晨，詹姆斯·沃麥克被一陣急促的電話鈴聲叫醒，睡眼朦朧的他聽到電話的那一頭傳來(lái)出版人興奮的聲音：“詹姆斯博士，書的題目我想出來(lái)了，就叫改變世界的機(jī)器，您覺(jué)得怎么樣？”     2005年11月11日，清華大學(xué)一所幽靜的賓館內(nèi)，沃麥克博士笑著對(duì)眼前的記者說(shuō)：“用思想寫作的人最有價(jià)值。”這句話用在他身上同樣適合。整個(gè)談話過(guò)程中，沃麥克和他的搭檔精益企業(yè)研究院高級(jí)顧問(wèn)約翰·瓊斯表現(xiàn)得相當(dāng)活潑而敏捷，絲毫沒(méi)有想象中思想者的孤獨(dú)與沉靜。是的，在中國(guó)，他們并不比他們的作品更出名，但他們以他們的思想和著述，把原本屬于日本豐田的一種生產(chǎn)方式

2、變成了全球管理人士共同探討、學(xué)習(xí)并發(fā)揚(yáng)廣大的一門關(guān)于精益的學(xué)科：“精益不僅僅是一個(gè)方法，一種生產(chǎn)方式，更是一個(gè)思想，一種管理的理念?！彼麄儗?duì)于“精益”的深刻理解、歸納對(duì)世界各國(guó)以及中國(guó)企業(yè)管理者的影響無(wú)法估量。而且這種影響力伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)無(wú)法壓抑的騰飛欲望，仍將更加強(qiáng)有力地直接作用于中國(guó)企業(yè)管理者的思想和行為，直至顛覆傳統(tǒng)。    1990年問(wèn)世的改變世界的機(jī)器的貢獻(xiàn)不僅僅普及了精益生產(chǎn)，它還第一次將精益生產(chǎn)方式與100年來(lái)對(duì)西方經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生決定影響的“大批量生產(chǎn)方式”相提并論；第一次用精益生產(chǎn)方式對(duì)大批量生產(chǎn)方式進(jìn)行批判；第一次宣布“精益生產(chǎn)方式的原理同樣可以用于全

3、世界每一種行業(yè)，向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變將對(duì)人類社會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，也就是說(shuō)這一轉(zhuǎn)變將真正地改變世界”。在其后的十幾年里，大師們?cè)趯?shí)踐中不斷發(fā)展“精益”理論。1996年，在精益思維(Lean Thinking)一書中，沃麥克介紹了精益思維的5個(gè)基本原則，提出以客戶的角度判斷什么是價(jià)值，強(qiáng)調(diào)精益生產(chǎn)是一個(gè)不斷完善自己的過(guò)程。2005年10月完成的LEAN SOLUTION中，精益理念得到了更進(jìn)一步的發(fā)展，提出與客戶互動(dòng)也是一個(gè)好的途徑。現(xiàn)在，這本書同詹姆斯·沃麥克、約翰·瓊斯一起，來(lái)到了中國(guó)。    前任德爾福中國(guó)區(qū)總裁趙克強(qiáng)博士在退休后一直在找“好玩

4、的事情”做，他給“好玩”下的定義是：有意義，有影響力，不僅僅影響到企業(yè)，而且影響到教育界；能夠?qū)⒆约旱慕?jīng)驗(yàn)與更多的人分享；大多數(shù)人還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到的事。直到遇見了詹姆斯·沃麥克，看到由其創(chuàng)辦的非盈利性教育研究機(jī)構(gòu)精益企業(yè)研究院的專家們將精益思想推廣到英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、西班牙、巴西、澳大利亞、波蘭、土耳其等國(guó)家的企業(yè)中去，惟獨(dú)缺少亞洲國(guó)家。    “你們?yōu)槭裁礇](méi)有考慮去中國(guó)？”    “我們對(duì)那里的企業(yè)、那里的人不熟悉?！?#160;   “我可以幫助你們認(rèn)識(shí)中國(guó)?！?#160;   通用汽

5、車是最早“向豐田學(xué)習(xí)”的美國(guó)企業(yè)，德爾福早在十多年前，就將精益生產(chǎn)帶到中國(guó)的工廠。在德爾福中國(guó)區(qū)工作多年，趙博士熟悉中國(guó)，熟悉中國(guó)的企業(yè)，熟悉精益生產(chǎn)對(duì)于企業(yè)的重要意義。記者采訪的當(dāng)天下午，趙博士在清華大學(xué)宣布中國(guó)精益企業(yè)研究所成立。該研究所總部設(shè)在波士頓的精益企業(yè)研究所。同多年前建起德爾福-清華研究所一樣，趙博士同時(shí)與清華、上海交大及上海同濟(jì)大學(xué)的工業(yè)工程系合作，將精益的概念和方法帶進(jìn)中國(guó)的企業(yè)，在中國(guó)企業(yè)生根。    中國(guó)精益企業(yè)中心不“盈利”，但“好玩”。然而，熟悉中國(guó)的趙博士和熟悉精益的大師們能否將精益在中國(guó)企業(yè)中順利推行和發(fā)展？盡管不乏長(zhǎng)春一汽這樣的中國(guó)

6、精益的先驅(qū)，但我國(guó)制造業(yè)對(duì)精益的響應(yīng)，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，表現(xiàn)得遲鈍而缺少熱情。從豐田生產(chǎn)方式引入中國(guó)、1977年豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一兩次到一汽講學(xué)至今，已經(jīng)近30年。遲于中國(guó)啟動(dòng)豐田方式應(yīng)用的美國(guó)企業(yè)發(fā)展并超越了日本，創(chuàng)新了精益生產(chǎn)和精益思想，廣泛地替代了大量生產(chǎn)方式，成為標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)體制。而精益在中國(guó)未能普及，卻變成為一個(gè)既熟習(xí)又陌生的概念。這不是精益的錯(cuò)，也不是中國(guó)企業(yè)的錯(cuò)，但是，這不是中國(guó)制造業(yè)不需要精益的理由。在中國(guó)汽車業(yè)從非常規(guī)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為正常增長(zhǎng)后，競(jìng)爭(zhēng)力就不再是廉價(jià)勞動(dòng)力成本那么簡(jiǎn)單。    精益，與其說(shuō)是一種新的生產(chǎn)方式，不如說(shuō)是一種新的生產(chǎn)方式的

7、變革。精益，是一種顛覆。它會(huì)讓人經(jīng)歷痛苦，但在顛覆后，它能創(chuàng)造奇跡。    “沒(méi)有精益，戴爾不可能超越IBM；沒(méi)有精益，豐田不可能取代通用。”幾位充滿熱情、孜孜不倦的“顛覆者”告訴記者：“我們的快樂(lè)來(lái)自于我們相信精益思想可以給每個(gè)國(guó)家每個(gè)企業(yè)帶來(lái)超越的幸福。我們希望讓每個(gè)企業(yè)吃到精益這個(gè)已經(jīng)成熟的蘋果。”這大概就是他們思考、顛覆、布道的理由。除了精益，他們還為中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了勇氣與熱情。     由于種種原因，這種推廣說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。正如大量生產(chǎn)方式的情形一樣，當(dāng)一種完整的體制已經(jīng)根深蒂固時(shí)，如果有一套新的思想對(duì)現(xiàn)行秩序提出挑戰(zhàn)，那

8、么從一種體制到另一種體制的過(guò)渡很可能是相當(dāng)痛苦的。 改變世界的機(jī)器    問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)沃麥克先生，您曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，推廣精益生產(chǎn)很難。我們認(rèn)為精益思想在國(guó)外發(fā)展時(shí)間比較長(zhǎng)，基礎(chǔ)比較好，推廣相對(duì)容易。在中國(guó)各地走了一圈之后，您一定發(fā)現(xiàn)中國(guó)的情況非常復(fù)雜。汽車企業(yè)發(fā)展太快了，在生產(chǎn)管理、工人素質(zhì)等方面都與國(guó)外有較大的差距，再包括很多歷史的原因。您認(rèn)為在中國(guó)的現(xiàn)有情況下，精益生產(chǎn)如何實(shí)現(xiàn)？在中國(guó)推廣精益思維，與在國(guó)外有什么不同？    答：這次在中國(guó)我們一共參觀了6家工廠，包括投資20億美金的高科技企業(yè)，也包括擁有18萬(wàn)員工的老軍工企業(yè)。我們的結(jié)論是

9、，精益生產(chǎn)很容易在中國(guó)推廣。應(yīng)該說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的文化越久遠(yuǎn)，推動(dòng)精益就越困難。通用汽車學(xué)了20年精益生產(chǎn)，還是不理想。與底特律百年以大量生產(chǎn)為主導(dǎo)的文化相比，20年的時(shí)間的確有些短?？梢娢幕骄茫诫y去推動(dòng)。相比較而言，中國(guó)的老國(guó)有企業(yè)的文化，也比通用的歷史要短得多。    中國(guó)為什么需要精益？中國(guó)現(xiàn)在是世界勞動(dòng)力成本最低的國(guó)家，但是不會(huì)永遠(yuǎn)這樣?，F(xiàn)在對(duì)數(shù)量的要求比品質(zhì)的要求要高，是因?yàn)橘Y源有限，所以中國(guó)企業(yè)要抓緊把量做得越大越好。如果從精益的角度看，應(yīng)該是考慮如何妥善完全地利用現(xiàn)有得資源。你所有的機(jī)器、所有的人和所有的資源都在你需要的時(shí)候處于最佳狀態(tài)。 

10、   我想談?wù)剬?duì)中國(guó)汽車出口的看法。產(chǎn)品要向高端市場(chǎng)出口，最重要的是質(zhì)量。韓國(guó)汽車為了出口提高質(zhì)量用了20年。當(dāng)然我相信中國(guó)汽車也能夠做出高質(zhì)量的產(chǎn)品，問(wèn)題是能夠維持多久？我不大了解奇瑞，但我想，如果把現(xiàn)在能夠滿足中國(guó)市場(chǎng)的奇瑞放在美國(guó)市場(chǎng)，就會(huì)顯現(xiàn)差距。此外，奇瑞在美國(guó)選擇了一個(gè)名為“夢(mèng)幻”的銷售商，我想，沒(méi)有比這更差的決定了。因?yàn)檫@家銷售商一點(diǎn)成功的歷史都沒(méi)有。一款弱勢(shì)的產(chǎn)品和一個(gè)弱勢(shì)的銷售商加在一起，未來(lái)可想而知。當(dāng)初戴爾電腦在中國(guó)，依靠一個(gè)年輕人去和IBM競(jìng)爭(zhēng)，他的產(chǎn)品沒(méi)有什么特別，但是由于用的方式不同而取得了成功。我的意思是，現(xiàn)在讓中國(guó)企業(yè)在一夜之間做出比別人都好

11、的汽車來(lái)雖然不太可能，但可不可以用不同的方法來(lái)做這些事？    問(wèn)：如果您在中國(guó)挑選一家企業(yè)作為推廣精益思想的示范企業(yè)，您會(huì)如何選擇？    答：選擇哪一類型企業(yè)或者選擇哪家公司并不重要。重要的是要選擇一個(gè)合適的領(lǐng)導(dǎo)者。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者想做這件事情，有熱情，就有機(jī)會(huì)成功。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要具有控制力和權(quán)威，并在了解精益理念之后，領(lǐng)導(dǎo)員工一起做。還要注重持續(xù)性?？逅?#183;戈恩就是一個(gè)相當(dāng)成功的例子。戈恩到日產(chǎn)后只做了兩件事。他對(duì)工人說(shuō)，我們?cè)撛鯓由a(chǎn)出讓客戶滿意的車？對(duì)供應(yīng)商說(shuō)我們必須改變我們的生產(chǎn)方式。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者就是像戈恩那樣

12、領(lǐng)導(dǎo)員工一起用不同的方式來(lái)做事情。問(wèn)：但精益生產(chǎn)方式似乎也不是萬(wàn)試萬(wàn)靈的，在日本也只有豐田和本田兩個(gè)企業(yè)取得成功。    答：首先讓我們先清楚一個(gè)概念，很多人認(rèn)為精益生產(chǎn)是日本人的專利，其實(shí)并不然。這只是一個(gè)思維的方法，做事情的方法。豐田公司創(chuàng)造精益生產(chǎn)的方法還是從美國(guó)的快餐業(yè)獲得的啟示。并不是只要是日本公司就實(shí)現(xiàn)了精益生產(chǎn)。綜合地說(shuō)，日本公司的精益程度和其他國(guó)家都差不多。最主要的是能否將精益思想貫徹到企業(yè)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況選擇新的方法。不僅僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是整個(gè)公司員工的思考方式、做事情的方法、每個(gè)人每天做事情的方法都要改變。精益不是誰(shuí)的專利，但是由于豐田的

13、發(fā)展而引起重視，被總結(jié)成某種模式?，F(xiàn)在全世界汽車公司離這種生產(chǎn)方式最近的是豐田和本田，但不代表就是他們的。而豐田在精益生產(chǎn)方式做的最好，但不代表永遠(yuǎn)都會(huì)是他最好。    問(wèn)：怎樣做企業(yè)才能達(dá)到精益的目標(biāo)？應(yīng)該如何操作？    答：這是非常重要的問(wèn)題。讓我們看豐田50年前的做法，第一步，拷貝；第二步，消化之后自己做；第三步是創(chuàng)新。50年前，豐田開始拷貝福特汽車，除了拷貝產(chǎn)品，也拷貝制造過(guò)程。那時(shí)，全世界汽車公司都在用批量生產(chǎn)的方法，但是，豐田特別花了時(shí)間研究，很快發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，找到了自己做事情的方法。   

14、同樣的道理，中國(guó)企業(yè)在剛起步時(shí)，應(yīng)該在拷貝別人產(chǎn)品的同時(shí)，也拷貝別人的生產(chǎn)過(guò)程。是的，就是拷貝那么簡(jiǎn)單，不要覺(jué)得不好意思。這是學(xué)習(xí)階段。然后再在基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)變成自己的。    問(wèn)：您的意思時(shí)中國(guó)企業(yè)應(yīng)該從只拷貝產(chǎn)品，到拷貝別人的方法，到成為自己的思維模式，到思想發(fā)生根本的變化，這就是精益的思路。是這樣嗎？    答：是的。全世界有兩種汽車制造過(guò)程可以拷貝，一種是傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)的方式，另一種是精益方式。當(dāng)然拷貝傳統(tǒng)的做法會(huì)很容易，精益的方式會(huì)比較困難。所以我們來(lái)中國(guó)的目的，就是讓大家都能了解精益，主動(dòng)追求精益，希望精益思想在中國(guó)發(fā)揮威

15、力。    批量生產(chǎn)與精益生產(chǎn)有一個(gè)重要區(qū)別是，批量生產(chǎn)做到某個(gè)階段就會(huì)遇到難以解決的瓶頸。中國(guó)企業(yè)達(dá)到很大的量很容易，但要想成為世界品牌，必須精益生產(chǎn)。    問(wèn)：您們?nèi)ズ芏鄧?guó)家的企業(yè)實(shí)踐過(guò)，那些企業(yè)都遇到過(guò)怎樣的問(wèn)題？您對(duì)中國(guó)企業(yè)有什么好的建議嗎？    答：是的，新的創(chuàng)意很重要，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，拷貝的過(guò)程不要太久，否則很難有所創(chuàng)新?？截惒皇菈氖虑椋欢ㄒM快突破拷貝的階段。不管怎么做，質(zhì)量一定要抓。最重要的是，中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)們很少去生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)看，這是不對(duì)的。對(duì)于中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者最好的忠言應(yīng)該是：像豐田公司那樣

16、到現(xiàn)場(chǎng)去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。    問(wèn)：您認(rèn)為中國(guó)汽車業(yè)能出現(xiàn)一個(gè)“中國(guó)豐田”嗎？    答：這也是我感興趣的問(wèn)題。    本世紀(jì)初，大多數(shù)歐洲人未能認(rèn)識(shí)來(lái)自于美國(guó)的大量生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)果使得這一極有益的概念被抵制了一代人的時(shí)間，現(xiàn)今的巨大挑戰(zhàn)是要避免第二次再犯這樣的錯(cuò)誤。       改變世界的機(jī)器    “為什么日本人能做的，我們做不到？”    25年前，美國(guó)人這樣問(wèn)自己；25年

17、后，這個(gè)問(wèn)題同樣擺在中國(guó)人面前。    德爾福-清華研究所所長(zhǎng)遲啟軍：    精益生產(chǎn)和制造文化并非高不可攀的技術(shù)    中國(guó)的民族企業(yè)可以分為國(guó)營(yíng)和民營(yíng)兩大類型。很多國(guó)營(yíng)企業(yè)聽到過(guò)很多現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)模式的名詞，但缺乏將其付諸行動(dòng)的動(dòng)力。民營(yíng)企業(yè)由于普遍缺乏先進(jìn)生產(chǎn)模式的知識(shí)和技能，但是，一旦發(fā)現(xiàn)先進(jìn)生產(chǎn)模式的效果后，就有很高的熱情投入到生產(chǎn)模式的變革中。總的來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)的生產(chǎn)管理手段陳舊，效率低。在批量不很大的情況下，依靠低勞動(dòng)力成本具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，但是隨著進(jìn)入大批量的生產(chǎn)階段，沒(méi)有科學(xué)的生產(chǎn)管理方法，

18、將使其喪失競(jìng)爭(zhēng)力。我認(rèn)為中國(guó)的民族企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸是觀念和有效的管理系統(tǒng)。觀念包括領(lǐng)導(dǎo)觀念、精益觀念、人才觀念等。管理系統(tǒng)有章不循，甚至無(wú)章可循。    有人說(shuō)，在民族企業(yè)中推廣精益思想，塑造全新的制造文化，如同在荒野上蓋起現(xiàn)代化的高樓大廈。我認(rèn)為精益生產(chǎn)和制造文化并不是高不可攀的技術(shù)。是一些非常普通和簡(jiǎn)單的工具和做法。關(guān)鍵是企業(yè)是否有學(xué)習(xí)改善的決心和態(tài)度。如果說(shuō)難的話，最難的就是激發(fā)全體員工自動(dòng)自發(fā)進(jìn)行工作改善的積極性。    同樣先進(jìn)的管理體系在同一個(gè)國(guó)家來(lái)應(yīng)用，有的取得了成功，有的不很成功甚至失敗。我認(rèn)為學(xué)習(xí)其他企業(yè)成功的方法

19、是每個(gè)企業(yè)都可以做到的，也都能見到效果。但是，企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展壯大依靠的是適合本企業(yè)環(huán)境的獨(dú)特方式。這些方式只能夠自己磨練，無(wú)法從其他企業(yè)模仿。這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心。由于中國(guó)正在成為國(guó)際制造大國(guó)的進(jìn)程中，一定要不斷提高自己，逐步接近國(guó)際制造水平。先進(jìn)的制造理念和管理系統(tǒng)是通往國(guó)際制造大國(guó)的必由之路。    大學(xué)工業(yè)工程系的學(xué)生比其他專業(yè)的學(xué)生在學(xué)校學(xué)習(xí)期間更多接觸企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。教授們也經(jīng)常指導(dǎo)學(xué)生幫助企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)系統(tǒng)的改善工作并取得了很好的結(jié)果。這些工作所采用的方法與精益企業(yè)的改進(jìn)工具有很多都是相同的。精益企業(yè)公司可以直接將最前沿的管理理念、方法和體系傳授給學(xué)生

20、，結(jié)合學(xué)校所給予學(xué)生們的系統(tǒng)理論教育，就可以將精益企業(yè)理念和方法傳播到企業(yè)中。他們像種子，又像播種機(jī)，既傳播技能培養(yǎng)企業(yè)的精益人才隊(duì)伍，本身也是中國(guó)精益制造文化的未來(lái)。    詹姆斯·沃麥克    詹姆斯·沃麥克博士于1997年創(chuàng)辦了精益企業(yè)研究院，致力于推廣精益生產(chǎn)與精益企業(yè)理念。研究院從事一系列研究活動(dòng)，用于建立一整套理論方法將精益思想運(yùn)用到各行各業(yè)。同時(shí)研究院還經(jīng)常贊助教育會(huì)議來(lái)幫助將精益思想應(yīng)用到非制造業(yè)領(lǐng)域中，如醫(yī)療保健、建筑、物流等。    研究院的理論基礎(chǔ)來(lái)自于沃麥克博士

21、編著的一系列書籍和論文。    約翰·舒克    約翰·舒克在日本豐田汽車公司工作了10年，在此期間他掌握了精益的理念，并幫助豐田將其生產(chǎn)、工程和管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到北美豐田公司及其供應(yīng)商。從這些精益理論在企業(yè)的實(shí)際操作中，他深刻認(rèn)識(shí)到實(shí)施精益生產(chǎn)的困難。因此，約翰·舒克先生將價(jià)值鏈過(guò)程從豐田的日常操作具體化變?yōu)榫婀ぞ?，并編著學(xué)習(xí)觀察，使得精益實(shí)踐者便于互相交流。    約翰·舒克是位好老師，他熱情幫助那些剛的精益后來(lái)者，分享他多年積累的精益生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。精益生產(chǎn)是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)

22、的延伸和擴(kuò)展。JIT產(chǎn)生的背景JIT，Just In Time的簡(jiǎn)稱，中文意思：準(zhǔn)時(shí)、適時(shí)。日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個(gè)技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對(duì)國(guó)產(chǎn)化一建立規(guī)模生產(chǎn)體制一高度成長(zhǎng)一工業(yè)巨大化一強(qiáng)化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力一出日增大對(duì)全球戰(zhàn)略這樣一個(gè)過(guò)程。但是，從一開始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段，日本汽車工業(yè)就沒(méi)有全部照搬美國(guó)的汽車生產(chǎn)方式。這其中除了當(dāng)時(shí)的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力以及二次世紀(jì)大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外。一個(gè)很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識(shí)到了，美國(guó)汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進(jìn)，但需采取一種更靈活，更能適應(yīng)市場(chǎng)需求的能夠提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式。 在20世紀(jì)后

23、半期，整個(gè)汽車市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而且對(duì)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過(guò)剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力以至于生存。 在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。 在JIT生產(chǎn)方式倡導(dǎo)以前，世界汽車生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的"總動(dòng)員生產(chǎn)方式"，即一半時(shí)間人員和設(shè)備、流水線等待零件，另一半時(shí)間等零件一運(yùn)到，全體人員總

24、動(dòng)員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種方式造成了生產(chǎn)過(guò)程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫(kù)存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線要么不開機(jī)，要么一開機(jī)就大量生產(chǎn)，這種模式導(dǎo)致了嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。豐田公司的JIT在這種情況下就問(wèn)世了，它采取的是多品種少批量、短周期的生產(chǎn)方式，大大消除了庫(kù)存，優(yōu)化了生產(chǎn)物流，減少了浪費(fèi)。精益生產(chǎn)的定義精益生產(chǎn)（Lean Production）：是在流水生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，實(shí)施以用戶為導(dǎo)向、以人為中心、以精簡(jiǎn)為手段、采用Team Work工作方式和并行設(shè)計(jì)、實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)技術(shù)（JIT）、充分利用信息技

25、術(shù)等為內(nèi)容的生產(chǎn)方式，最終達(dá)到包括產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、日常管理、協(xié)作配套、供銷等各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)方式。JIT的定義JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時(shí)間送到生產(chǎn)。JIT的基本思想JIT生產(chǎn)方式的基本思想是：只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品也就是追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT基本思想是生產(chǎn)計(jì)劃和控制及庫(kù)存管理的基礎(chǔ)。JIT生產(chǎn)的五個(gè)原則每個(gè)工人是供應(yīng)者，也是消費(fèi)者；顧客（指公司的用戶）和供應(yīng)商（指采購(gòu)而言）是生產(chǎn)工序擴(kuò)張的結(jié)果；意思是說(shuō)：將用戶和供應(yīng)商納入工序范圍看待，對(duì)用戶要負(fù)責(zé)，

26、讓顧客滿意；另外對(duì)供應(yīng)商要嚴(yán)格要求。不斷尋求簡(jiǎn)化的方法；預(yù)防問(wèn)題比解決問(wèn)題更加重要；只在必要的時(shí)候才生產(chǎn)或領(lǐng)取必須的必要工作。精益生產(chǎn)的目標(biāo)精益生產(chǎn)的目標(biāo)是徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)： 零廢品：JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過(guò)程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。 零庫(kù)存：JIT認(rèn)為，庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。 零準(zhǔn)備時(shí)間：準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。 生產(chǎn)提前期最短：短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。 減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低：零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，

27、如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。 機(jī)器損壞低。 批量小。 精益生產(chǎn)的手段精益生產(chǎn)的基本手段可以概括為下述三個(gè)方面： 適時(shí)適量生產(chǎn) ：即JIT生產(chǎn)"在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品"。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需要量的變化。否則的話，由于生產(chǎn)過(guò)剩會(huì)引起人員、設(shè)備、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)。而避免這些浪費(fèi)的手段，就是實(shí)施適時(shí)適量生產(chǎn)，只在市場(chǎng)需要的時(shí)候生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。 實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的兩種具體手段 A、生產(chǎn)同步化 為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉(cāng)庫(kù)，前一

28、工序的加工結(jié)束后，使其立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機(jī)械加工幾乎平行進(jìn)行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過(guò)盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來(lái)盡量縮小生產(chǎn)批量。 生產(chǎn)的同步化通過(guò)"后工序領(lǐng)取"這樣的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。即"后工序只在需要的時(shí)間到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)"。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給總裝配線，以裝配為起點(diǎn)，在需要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向更前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個(gè)工序都連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)。 這樣的同步化

29、生產(chǎn)還需通過(guò)采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而按照產(chǎn)品加工順序來(lái)布置設(shè)備。這樣也帶來(lái)人員配置上的不同作法。 B、生產(chǎn)均衡化 生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計(jì)劃之中。在制造階段，均衡化通過(guò)專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。所謂專用設(shè)備通用化，是指通過(guò)在專用設(shè)備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個(gè)作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)

30、容標(biāo)準(zhǔn)化。 彈性配置作業(yè)人數(shù) 在勞動(dòng)力費(fèi)用越來(lái)越高的今天，降低勞動(dòng)力費(fèi)用是降低成本的一個(gè)重要方面。達(dá)到這一目的的方法是"少人化"。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來(lái)。這?quot;少人化"技術(shù)一反歷來(lái)的生產(chǎn)系統(tǒng)中的"定員制"，是一種全新人員配置方法。 實(shí)現(xiàn)這種少人化的具體方法是：A、實(shí)施獨(dú)特的設(shè)備布置，以便能夠?qū)⑿枨鬁p少時(shí)，將作業(yè)所減少的工時(shí)集中起來(lái)，以整頓削減人員。B、但從作業(yè)人員的角度來(lái)看，意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容

31、、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的"多面手"。 質(zhì)量保證 歷來(lái)認(rèn)為，質(zhì)量與成本之間是一種負(fù)相關(guān)關(guān)系，即要提高質(zhì)量，就得花人力、物力來(lái)加以保證。但在JIT生產(chǎn)方式中，通過(guò)將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來(lái)實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法?quot;自動(dòng)化"。這里所講的自動(dòng)化是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機(jī)制：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)檢測(cè)不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異常或不良產(chǎn)品可以自動(dòng)停止設(shè)備運(yùn)行的機(jī)制。為此在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)檢測(cè)裝置；第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備的問(wèn)

32、題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。依靠這樣的機(jī)制，不良產(chǎn)品一出現(xiàn)馬上就會(huì)被發(fā)現(xiàn)，防止了不良的重復(fù)出現(xiàn)或累積出現(xiàn)，從而避免了由此可能造成的大量浪費(fèi)。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設(shè)備就立即停止運(yùn)行。比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對(duì)性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似不良產(chǎn)品的再產(chǎn)生。 JIT的看板管理看板管理是JIT生產(chǎn)的重要管理手段。 看板方式作為一種進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式，在生產(chǎn)管理史上是非常獨(dú)特的，看板方式也可以說(shuō)是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點(diǎn)。但決不能把JIT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來(lái)。JIT生產(chǎn)方式說(shuō)到底是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過(guò)是一種管理手段?？窗逯挥性诠ば蛞?/p>

33、體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運(yùn)用。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方式的話，是不會(huì)起到任何作用的。 所以，在引進(jìn)JIT生產(chǎn)方式以及看板方式時(shí)，最重要的是對(duì)現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全面改組。 看板的機(jī)能 A、生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令 看板中記載著生產(chǎn)量、時(shí)間、方法、順序以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置場(chǎng)所、搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領(lǐng)取。"后工序領(lǐng)取"以及"適時(shí)適量生產(chǎn)"就是這樣通過(guò)看板來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 B、防止過(guò)量

34、生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)送 看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來(lái)使用。其中一條規(guī)則是："沒(méi)有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送。"根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過(guò)看板的運(yùn)用能夠做到自動(dòng)防止過(guò)量生產(chǎn)以及適量運(yùn)送。 C、進(jìn)行"目視管理"的工具 看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是："看板必須在實(shí)物上存放"，"前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)"。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫(kù)存情況等等。 D、改善的工具 在JIT生產(chǎn)方式

35、中，通過(guò)不斷減少看板數(shù)量來(lái)減少在制品的中間儲(chǔ)存。在一般情況下，如果在制品庫(kù)存較高、即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會(huì)影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問(wèn)題掩蓋起來(lái)。而且即使有人員過(guò)剩，也不易察覺(jué)。根據(jù)看板的運(yùn)用規(guī)則之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到滿足，就會(huì)造成全線停工，由此可立即使問(wèn)題暴露，從而必須立即采取改善措施來(lái)解決問(wèn)題。這樣通過(guò)改善活動(dòng)不僅使問(wèn)題得到了解決。也使生產(chǎn)線的"體質(zhì)"不斷增強(qiáng)，帶來(lái)了生產(chǎn)率的提高。JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是要最終實(shí)現(xiàn)無(wú)儲(chǔ)存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個(gè)朝著這個(gè)方向邁進(jìn)的工具。 看板的種類 看板的分類如下： 在

36、制品看板 ：工序內(nèi)看板、信號(hào)看板 領(lǐng)取看板：工序間看板、對(duì)外訂貨看板 臨時(shí)看板 1、均衡化生產(chǎn)在多品種，小批量輪番混流生產(chǎn)中，要求后道工序在必要時(shí)向前道工序提取零件，前道工序從而在適宜的時(shí)候作補(bǔ)充，而不是盲目地增加或減少某種產(chǎn)品庫(kù)存；2> 設(shè)備的快速裝換和調(diào)整 生產(chǎn)上個(gè)零件時(shí)做下個(gè)零件的生產(chǎn)準(zhǔn)備，這是外部裝換調(diào)整時(shí)間，生產(chǎn)上個(gè)零件結(jié)束后做下個(gè)零件的生產(chǎn) 準(zhǔn)備，這是內(nèi)部裝換時(shí)間，我們的目標(biāo)是使它兩個(gè)時(shí)間總和最小。 3> 設(shè)備的合理布置 以加工單元為基礎(chǔ)，采取一人多機(jī)的流水作業(yè)方式，使機(jī)與機(jī)之間的在制品(WIP)減少，實(shí)現(xiàn)一個(gè)流的生產(chǎn)。 4> 自動(dòng)化裝置采用異常自動(dòng)檢測(cè)控制系統(tǒng)，

37、減少人為主觀因素，保証了產(chǎn)品質(zhì)量，減少了不合格品。5> 多技能作業(yè)員培養(yǎng)一人多機(jī)技能，提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)崗位適應(yīng)能力。6> 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)采用標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)時(shí)間，標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)順序，標(biāo)準(zhǔn)的在制品(WIP)管理等，使企業(yè)管理步入良性循環(huán)。7> 全面質(zhì)量管理企業(yè)的成敗，質(zhì)量是關(guān)鍵。產(chǎn)品要得到用戶的承認(rèn)以及企業(yè)要與國(guó)際接軌，就必須從戰(zhàn)略高度上重視全面質(zhì)量管理。8> 改善活動(dòng)開展企業(yè)全員合理化建議活動(dòng)，使企業(yè)自我完善。9> 尊重人性 充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，挖掘企業(yè)潛力。 10>看板管理 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制通過(guò)看板這種工具得以實(shí)現(xiàn)，看板的良好運(yùn)行是這一科學(xué)理論得以充分應(yīng)用的保証。一、JI

38、T 不是萬(wàn)金油 1、JIT 代表的是一種能減少庫(kù)存，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平的有效工具。 2、JIT 只適用于重復(fù)性生產(chǎn)(運(yùn)作)過(guò)程 3、對(duì)制造單一產(chǎn)品的企業(yè)無(wú)意義 二、實(shí)現(xiàn) JIT 的精神條件 1、高層領(lǐng)導(dǎo)鐘情于JIT，并拓寬視野，從考慮局部最優(yōu)轉(zhuǎn)變?yōu)榭紤]全局最優(yōu)； 2、領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必親臨現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，實(shí)行“三即三現(xiàn)” 即時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)、即座看現(xiàn)物、即應(yīng)對(duì)現(xiàn)策。 3、推行尊重人的經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 尊重人的價(jià)值 提高人的素質(zhì)調(diào)動(dòng)人的積極性激發(fā)人的創(chuàng)造力營(yíng)造具有情趣、樂(lè)趣、榮譽(yù)心、自豪感的幸福樂(lè)園環(huán)境和氛圍。(1) 所有員工必須在其職責(zé)范圍內(nèi)，不斷尋找今天就能著手改進(jìn) 的小事； (2) 中層管理人員都真正投入是關(guān)鍵。 三、

39、實(shí)現(xiàn) JIT 的物質(zhì)條件 1、進(jìn)行 JIT 流程設(shè)計(jì) (1) 工廠布局應(yīng)能保證均衡工作流，該工作流必須具有最小化的 在制品庫(kù)存。 (2) 同一條生產(chǎn)線使用統(tǒng)一的邏輯進(jìn)行能力平衡，所有的操作都 通過(guò)拉動(dòng)系統(tǒng)被聯(lián)系到一起。 (3) 必須將內(nèi)部和外部后勤系統(tǒng)同工廠布局聯(lián)系起來(lái)，通盤考慮。 (4) 進(jìn)行預(yù)防性維護(hù)設(shè)計(jì)-用幾臺(tái)簡(jiǎn)單設(shè)備代替大型復(fù)雜設(shè)備，以便使操作者進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，確保工作流不被延時(shí)或設(shè)備故障打斷。(5) 有利于減少安裝及換模時(shí)間。2、在流水線上建立拉動(dòng)補(bǔ)給系統(tǒng)。員工在其工作崗位上保證產(chǎn)品的完成。如果有人(后道工序)取走了該產(chǎn)品，工人必須沿工作流向上道工序要來(lái)新的產(chǎn)品，并進(jìn) 行加工、完成。3

40、、產(chǎn)品設(shè)計(jì)考慮 JIT 的需求(1) 一種基礎(chǔ)、多種變型；(2) 采用模塊化技術(shù)；(3) 工藝上要便于采用成組技術(shù)與流水線生產(chǎn)。4、實(shí)施全面品質(zhì)控制(TQC)(1) 工人的責(zé)任(自檢和被授予生產(chǎn)線停工權(quán))(2) 應(yīng)用SQC 方法(3) 建立自動(dòng)檢驗(yàn)方法(4) 落實(shí)故障保險(xiǎn)方法5、在較長(zhǎng)時(shí)間保持相對(duì)穩(wěn)定計(jì)劃(1) 制訂均衡的調(diào)度計(jì)劃用系統(tǒng)的規(guī)范拉動(dòng)原材料直到總裝線，以保證生產(chǎn)的各種元素都能對(duì)拉動(dòng)信號(hào)作出反應(yīng)。 不要求生產(chǎn)線各部分都始終處于使用狀態(tài)，只要求它們具有柔性換裝的能力，并要有固定數(shù)量的物料對(duì)此作出反應(yīng)。 (2) 建立凍結(jié)時(shí)段凍結(jié)時(shí)段(Freeze Window ) 是調(diào)度計(jì)劃中一個(gè)不能作

41、任何改動(dòng)的、固定不變的時(shí)間區(qū)間。 (3) 欠利用生產(chǎn)能力過(guò)量庫(kù)存在系統(tǒng)中消失后，過(guò)量(或閑置)的生產(chǎn)能力便會(huì)“水落石出。而JIT 的觀點(diǎn)是：作為預(yù)防較低品質(zhì)、機(jī)器故障、突發(fā)瓶頸 等生產(chǎn)問(wèn)題的手段，勞動(dòng)力和設(shè)備閑置的結(jié)果要比庫(kù)存過(guò)量好得多。 6、與供貨商合作，建立 JIT 聯(lián)系正如顧客和員工是JIT 系統(tǒng)的元素一樣，供貨商對(duì)過(guò)程也同樣十分重要：(1) 是企業(yè)建立均衡生產(chǎn)系統(tǒng)的重要保證；(2) 供貨商的密切合作，可以使生產(chǎn)線減少庫(kù)存緩沖數(shù)量；(3) 有些供貨商甚至可以將其產(chǎn)品直接送到生產(chǎn)線上的指定地點(diǎn)，而不僅僅是送到接貨料場(chǎng)；(4) 供貨商的產(chǎn)品品質(zhì)可以保證時(shí)，甚至可以取消產(chǎn)品的進(jìn)貨驗(yàn)收檢查程序。

42、 因此，必須與原材料、外購(gòu)件的供應(yīng)者建立起JIT 聯(lián)系，結(jié)合成 長(zhǎng)期相互信任的伙伴，密切合作，共享信息，按共同的目標(biāo)組織生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。 四、JIT 與 LP 的關(guān)系 觀點(diǎn)一：LP 是對(duì)JIT 生產(chǎn)方式的進(jìn)一步提煉和理論總結(jié)， 是一種擴(kuò)大了的生產(chǎn)管理、生產(chǎn)方式的概念和理論。(清華大學(xué)經(jīng)管院 劉麗文)觀點(diǎn)二：JIT 一般可通俗地分為“大 JIT 和“小 JIT 。 “大JIT通常稱為精益生產(chǎn)( LP )，是一種生產(chǎn)管理哲理，它的基本目標(biāo)是尋求消除企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中各種浪費(fèi)的因素，包括員工關(guān)系，供貨商關(guān)系，技術(shù)水平及原材料，庫(kù)存的管理等等?！靶?JIT 內(nèi)容較窄，側(cè)重于計(jì)劃產(chǎn)品庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)在必要的時(shí)間和必要

43、的地點(diǎn)提供必要的服務(wù)資源。(美國(guó)南加州大學(xué)B. 蔡斯、亞利桑那大學(xué)J. 阿奎拉諾、印第安納大學(xué)R.J 雅各布斯)觀點(diǎn)三： LP 是圍繞著最大限度的利用公司的職工、協(xié)作廠 商與資產(chǎn)的固有能力的綜合哲學(xué)體系。它包括精益生產(chǎn)、精益采購(gòu)、精益銷售、精益研究開發(fā)和完整的精益組織等。JIT 是生產(chǎn)環(huán)境的精益化，它主要涉及均衡生產(chǎn)的概念和方法、看板技術(shù)等。(美國(guó)MIT.D 魯斯)思考題(作業(yè)) 1、JIT 是否適用于一切生產(chǎn)( 運(yùn)作 )過(guò)程？能否談?wù)勀鷤€(gè)人的 體會(huì)？ 2、為什幺實(shí)施JIT 必須要有穩(wěn)定的計(jì)劃？ 3、用JIT 的哲理解釋品質(zhì)和生產(chǎn)率的關(guān)系。 你了解精益生產(chǎn)嗎?心態(tài)決定態(tài)度態(tài)度決定觀念觀念決定行

44、為行為決定習(xí)慣習(xí)慣決定命運(yùn)市場(chǎng)工廠 對(duì)立統(tǒng)一隨需應(yīng)變 活力無(wú)限推行精益生產(chǎn)信心第一策略第二技巧第三管理是一門技術(shù)，精益生產(chǎn)是一門生產(chǎn)管理技術(shù)l當(dāng)市場(chǎng)從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)時(shí)，生產(chǎn)方式也從少品種大批量生產(chǎn)變到多品種小批量生產(chǎn)。精益生產(chǎn)正是在這種轉(zhuǎn)變中誕生的，它的核心理念是只做有價(jià)值的工作。l傳統(tǒng)的管理理念“庫(kù)存是必要的惡物”，在精益生產(chǎn)方式中已經(jīng)成為“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”l精益生產(chǎn)方式追求生產(chǎn)的同步化，生產(chǎn)的均衡化，“一個(gè)流”（Onel Piece Flow)生產(chǎn)以及作業(yè)人數(shù)的彈性化，物流供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化，能極大限度的排除傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中所存在的諸多浪費(fèi)及縮短制程時(shí)間，創(chuàng)造出低成本、高品質(zhì)、少庫(kù)存、能快速

45、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。背景：賣方市場(chǎng)（美國(guó)福特，連續(xù)20年生產(chǎn)T型車，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化原理，流水線組裝方式）向買方市場(chǎng)（日本豐田，多品種，個(gè)性化，小批量）的轉(zhuǎn)變l目標(biāo)l能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求l不斷取消那些不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作，即“降低成本”l基本手段l適時(shí)適量生產(chǎn)（Justl In Time)建立柔性生產(chǎn)機(jī)制l品質(zhì)保證l模塊化設(shè)計(jì)與并行設(shè)計(jì)法l具體手法l生產(chǎn)同步化l生產(chǎn)均衡化l生產(chǎn)柔性化l管理工具：看板l顧客的愿望lP（品種）lQ（品質(zhì)）lC（價(jià)格）lD（交期）lS（安全）l精益生產(chǎn)l切換時(shí)間l 0不良 0l浪費(fèi) 0l延遲 0l工傷l 0生產(chǎn)的快速與維護(hù)l精益品質(zhì)保證與自動(dòng)化l柔性生產(chǎn)系統(tǒng)l均衡化同步化

46、l現(xiàn)場(chǎng)IE作業(yè)研究l生產(chǎn)設(shè)計(jì)與物流系統(tǒng)l產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)l按照“利潤(rùn)中心型”的思想經(jīng)營(yíng)，企業(yè)就可以在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，成本高的企業(yè)得不到利潤(rùn)，甚至虧損，就會(huì)被淘汰；成本低的企業(yè)還可以得到少量利潤(rùn)，能夠維持生存及謀求進(jìn)一步說(shuō)的發(fā)展l在生產(chǎn)過(guò)程中，只有實(shí)體上改變了物料的活動(dòng)才能增加價(jià)值。l加工零件，增加價(jià)值l組裝產(chǎn)品，增加價(jià)值l油漆、包裝，增加價(jià)值l工廠中常見的很多活動(dòng)不增加價(jià)值l點(diǎn)數(shù)l庫(kù)存l品質(zhì)檢驗(yàn)l搬運(yùn)等l不良、修理的浪費(fèi)l MFG加工的浪費(fèi) QAl動(dòng)作的浪費(fèi) IE/MFGl搬運(yùn)的浪費(fèi) MFG/WHl庫(kù)存的浪費(fèi)l Material制造過(guò)多/過(guò)早的浪費(fèi)PCl等待的浪費(fèi)

47、MFG/IE/Materiall管理的浪費(fèi)l All兩手空閑ll單手空閑l作業(yè)動(dòng)作停止l動(dòng)作太大l左右手交換l步行多l(xiāng)轉(zhuǎn)身角度大l不明技巧l移動(dòng)中變換“狀態(tài)”l伸背動(dòng)作l彎腰動(dòng)作l重復(fù)/不必要的動(dòng)作l一體化出貨流程生產(chǎn)排程條碼識(shí)別在線貼付貨柜安排暴露問(wèn)題WIP降低周期縮短品質(zhì)改善交期保證總結(jié)（1）精：即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）。益：所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完美的

48、歷程，也是追求卓越的過(guò)程，它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無(wú)止境的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我表現(xiàn)滿足的一種境界。其目標(biāo)是精益求精，盡善盡美。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式?？偨Y(jié)（2）l 精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)是管理過(guò)程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡(jiǎn)中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員，進(jìn)行生產(chǎn)均衡化同步化，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過(guò)程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)?？偨Y(jié)（3）l 精益生產(chǎn)的特點(diǎn)是消除一切浪費(fèi)，追求精益求精和不斷改善。去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無(wú)用的東西，每個(gè)工人及其

49、崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡(jiǎn)是它的核心，精簡(jiǎn)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，管理中一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的工作，旨在以最優(yōu)品質(zhì)，最低成本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需求做出最迅速的反應(yīng)。現(xiàn)代工廠管理三大基礎(chǔ)支柱當(dāng)今市場(chǎng)正由過(guò)去的封閉型轉(zhuǎn)變?yōu)闆](méi)有國(guó)界與地域限制的全球開放型市場(chǎng)。市場(chǎng)的這種變化必然引起企業(yè)管理模式、生產(chǎn)組織方式和生產(chǎn)技術(shù)的變革。JIT、MRP等一些新的管理思想、管理模式正在成為新一代企業(yè)發(fā) 展的熱點(diǎn)，滲透到企業(yè)管理的各個(gè)方面。1、傳統(tǒng)庫(kù)存管理的缺陷傳統(tǒng)的庫(kù)存管理思想是以生產(chǎn)不間斷為核心，庫(kù)存管理是為生產(chǎn)服務(wù)的。庫(kù)存管理系統(tǒng)所做的只是發(fā)出訂單和催貨，或用定貨點(diǎn)法確定何時(shí)進(jìn)行訂貨，或用經(jīng)濟(jì)

50、批量法確定每次訂貨的最佳批量。訂貨點(diǎn)法是一種按過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)未來(lái)的物料需求的方法，這種方法的實(shí)質(zhì)在于遵循“庫(kù)存補(bǔ)充”的原則，保證在任何時(shí)候倉(cāng)庫(kù)里都有一定數(shù)量的存貨，以便生產(chǎn)需要時(shí)隨時(shí)取用。經(jīng)濟(jì)批量法是用經(jīng)濟(jì)批量公式計(jì)算出使訂貨費(fèi)用和庫(kù)存費(fèi)用總和最低的訂貨批量。這些方法貌似科學(xué)，用這些方法建立的庫(kù)存模型曾被稱為“科學(xué)的庫(kù)存模型”，然而，在實(shí)際應(yīng)用中并非如此。這些方法是建立在一些經(jīng)不起實(shí)踐考驗(yàn)的假設(shè)前提之上，熱衷以尋求解決庫(kù)存優(yōu)化問(wèn)題的數(shù)學(xué)模型，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到庫(kù)存管理實(shí)質(zhì)上是一個(gè)大量信息的處理問(wèn)題。傳統(tǒng)庫(kù)存管理的假設(shè)是：1)對(duì)各種物料的需求是相互獨(dú)立的。傳統(tǒng)庫(kù)存管理的方法不考慮物料項(xiàng)目之間的聯(lián)系，各

51、項(xiàng)物料的訂貨點(diǎn)是分別加以確定的。但是，在實(shí)際的生產(chǎn)中，各項(xiàng)物料的數(shù)量必須進(jìn)行合理的配置，才能制造裝配成產(chǎn)品。由于傳統(tǒng)庫(kù)存訂貨方法是面向單個(gè)零件，對(duì)各項(xiàng)物料獨(dú)立地進(jìn)行訂貨，因而在生產(chǎn)裝配時(shí)不可避免地就會(huì)出現(xiàn)物料數(shù)量不匹配的狀況。2)物料需求是連續(xù)的。傳統(tǒng)庫(kù)存管理模型假定對(duì)物料的需求是相對(duì)穩(wěn)定的，因此每次物料的需求量都小于訂貨總數(shù)。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，企業(yè)按計(jì)劃生產(chǎn)，生產(chǎn)數(shù)量一般不會(huì)有大的波動(dòng)，因而對(duì)物料的需求是均勻的。而在現(xiàn)代制造業(yè)中，企業(yè)面向市場(chǎng)，對(duì)物料的需求是不均勻、不穩(wěn)定的，對(duì)庫(kù)存的需求是間斷發(fā)生的。實(shí)際上，采用傳統(tǒng)訂貨法的庫(kù)存管理系統(tǒng)下達(dá)的訂貨時(shí)間常常偏早，從而造成物料積壓，既導(dǎo)致資金的

52、大量無(wú)效地占用，又引起庫(kù)存費(fèi)用的增加。另一方面，又由于生產(chǎn)需求的不均衡，會(huì)造成庫(kù)存短缺，從而給生產(chǎn)造成嚴(yán)重?fù)p失。3)庫(kù)存消耗之后，及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存。在傳統(tǒng)庫(kù)存管理中，庫(kù)存一旦低于訂貨點(diǎn)或消耗時(shí)，就立即發(fā)出訂貨，以保證一定的存貨。這種不依需求而定的做法沒(méi)有必要，也很不合理，在需求間斷的條件下，必然造成大量的庫(kù)存積壓，資金周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)。2、JIT系統(tǒng)與庫(kù)存管理2.1 JIT原理JIT(Just In Time)意為及時(shí)或準(zhǔn)時(shí)，也有譯為精練管理。它是70年代日本創(chuàng)造的一種庫(kù)存管理和控制的現(xiàn)代管理思想，在日本豐田集團(tuán)得到廣泛實(shí)施，并取得巨大的成效。眾所周知，傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)采用的是由前向后推動(dòng)式的生產(chǎn)方式，即

53、由原材料倉(cāng)庫(kù)向第一道生產(chǎn)工序供應(yīng)原材料，進(jìn)行加工和生產(chǎn)，由此向后推，直到制成成品轉(zhuǎn)入產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)，等待銷售，在這種生產(chǎn)系統(tǒng)中，大量原材料、在制品、產(chǎn)成品的存在，必然導(dǎo)致大量生產(chǎn)費(fèi)用的占用和浪費(fèi)。而JIT的基本思想正好與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)相反，它是以顧客(市場(chǎng))為中心，根據(jù)市場(chǎng)需求來(lái)組織生產(chǎn)。JIT是一種倒拉式管理，即逆著生產(chǎn)工序，由顧客需求開始，訂單產(chǎn)成品組件配件零件和原材料，最后到供應(yīng)商。具體說(shuō)，就是企業(yè)根據(jù)顧客的訂單組織生產(chǎn)，根據(jù)訂單要求的產(chǎn)品數(shù)量，上道工序就應(yīng)該提供相應(yīng)數(shù)量的組件，更前一道工序就應(yīng)該提供相應(yīng)的配件，再前一道工序提供需要的零件或原材料，由供應(yīng)商保證供應(yīng)。整個(gè)生產(chǎn)是動(dòng)態(tài)的，逐個(gè)向前逼進(jìn)的。上道工序提供的正好是下道工序所需要的，且時(shí)間上正好(準(zhǔn)時(shí)，Just In Time)，數(shù)量上正好。JIT系統(tǒng)要求企業(yè)的供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)緊密配合，大大降低了庫(kù)存，從而降低成本，提高了生產(chǎn)效率和效益。JIT不僅是一種旨在降低庫(kù)存，消除整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)，優(yōu)化利用企業(yè)資源，全面提高企業(yè)生產(chǎn)率的管理哲學(xué)，而且是一種先進(jìn)的生產(chǎn)組織方式，它一環(huán)扣一環(huán)