商業(yè)銀行的快速發(fā)展對農村信用社的啟示

1、商業(yè)銀行的快速發(fā)展對農村信用社的啟示3 月上旬，聯(lián)社組織 7 名客戶經(jīng)理、相關部室負責人及聯(lián)社分管領導一行12 人到湖南瀏陽、浙江臺州、嘉興禾城三家商業(yè)銀行進行實地學習考察，筆者作為客戶經(jīng)理參加了這次考察活動，并就其所見、所聞、所想，結合聯(lián)社實際和平時的調查研究，形成如下學習考察報告。3 月瀏陽、浙江之行，時間緊湊，任務明確，震撼之大前所未有，啟示之大前所未有，加快發(fā)展、趕超發(fā)展的緊迫感和危機感前所未有。我們感受到了什么才是真正的商業(yè)銀行運行模式。 自金融體制改革以來，這三家銀行搶抓機遇， 大膽突破自身體制機制障礙，率先開展真正意義的股份制改造， 資本運作直接面向市場， 業(yè)務品種直接面向客戶，

2、 創(chuàng)造了為人稱道的資本運作模式和業(yè)務運行模式。他們在外部爭論中出名，在內部不爭論中發(fā)展，譜寫了城鄉(xiāng)信用社前所未有的發(fā)展新篇章。 以浙江臺州銀行為例， 該行是在臺州市銀座城市信用社的基礎上發(fā)展而來的，信用社在1988年成立時只有 10 萬元資本金， 6 名員工，他們秉承“額小、面廣、高效”的貸款營銷理念，通過 14 年的發(fā)展，到 2001 年，各項存款達 29.2 億元，各項貸款達到 17.9 億元，業(yè)務規(guī)模是當時該地區(qū)金融機構的龍頭老大， 且不良率一直控制在 1% 以下，連續(xù) 14 年沒核過一分錢呆這在浙江乃至全國城鄉(xiāng)信用社系統(tǒng)都是一個奇跡。 2002 年 3 月份組建成臺州市商業(yè)銀行后，他們

3、以此為平臺，本著“中小企業(yè)伙伴銀行”的經(jīng)營理念，通過方便、快捷的服務方式， 為大多數(shù)過去無法從銀行獲得貸款的民營企業(yè)、 個體商戶創(chuàng)造了獲得銀行貸款的機會。他們以“一切為了客戶，為了客戶的一切”來強化服務， 占領市場。目前該行擁有貸款客戶 6 萬多戶，戶均貸款達 41 萬多元。其中 100 萬元以下的貸款戶占貸款總戶數(shù)的 93% ，余額占到一半以上。龐大的小客戶群體給該行帶來了豐厚的回報。 2010 年，該行實現(xiàn)凈利潤 10.88 億，并被國家銀監(jiān)委評為“全國服務中小企業(yè)先進單位”。其對中小企業(yè)貸款方面的一貫關注和優(yōu)異表現(xiàn)， 成為國家開發(fā)銀行首批微小貸款項目合作銀行， 取得了德國 IPC 公司的

4、信貸技術支持。 他們搶抓客戶、 爭取市場份額的最大特點是快捷方便。 只要客戶符合條件，銀行的大門時刻都是敞開的。客戶存了多少錢，就可以隨時貸多少錢。存的多，貸的也多。“貸與不貸，日均存款額說了算；利率多少，存款積數(shù)說了算；權限以內，客戶經(jīng)理說了算”。這些措施，極大地吸引了生產(chǎn)經(jīng)營型客戶。 300 萬元以下的貸款，一個調查人，一個審批人就搞定了?！般y行把客戶當上帝，客戶把銀行當伙伴”，成了臺州銀行的一大特色，該行被臺州人親切地稱為“中小企業(yè)客戶的特色銀行”。目前他們推出的“急速貸款”、“小本貸款”在臺州很是盛行，其他商業(yè)銀行也在紛紛仿效，廣泛開展。我們感受到了什么才是銀行的真情服務。 一是臨柜人

5、員的延時服務。當我們一行踏進臺州的土地， 路過臺州銀行椒江支行已是晚上 6 點多鐘，只見銀行大廳燈火通明， 一片忙碌的景象。 我們感到有些納悶， 通過詢問大堂經(jīng)理， 得知該行為滿足部分客戶的特殊需求，對客戶實行差別化、個性化服務，率先在全市推行延時服務。規(guī)定總行業(yè)務班人員早上 7：30 上班、晚下 7 點下班，支行早上 7：30 上班、晚上 6：30 下班，營業(yè)時間長達 11 個多小時。上班早，下班遲，沒有人叫苦叫累，靠的是什么？靠的是他們強烈的競爭意識和服務意識， 靠的是他們深入人心的企業(yè)精神和崇高的敬業(yè)精神。 二是客戶經(jīng)理的延伸服務。 在臺州銀行，每個客戶經(jīng)理都有強烈的“以客戶為中心”的服

6、務意識，并特別注重與客戶關系的日常維護。 客戶經(jīng)理的服務不光停留在單純的貸款服務上，有時還幫助客戶打理生意，提供信息等。有的客戶甚至把客戶經(jīng)理當成自己的私人顧問， 大事小事都與客戶經(jīng)理一起商量決策，客戶對該行客戶經(jīng)理的評價是“叫得應，請得動，幫得上忙”。其服務意識之強，服務工作之細，服務質量之優(yōu)令我們大開眼界。三是業(yè)務操作的限時服務。“限時服務”是臺州銀行的一項重要制度，他們辦理一筆存款、取款、轉賬等業(yè)務都有嚴格的時間規(guī)定， 服務窗口有 3 個以上客戶排隊， 主管就要問責。在貸款發(fā)放上。 他們也有具體的限時承諾： 對一般老客戶申請貸款在 10 分鐘之內給予答復；對非首筆貸款客戶一路綠燈，上午申

7、請、下午拿錢。首筆貸款額度在300 萬元以下的， 3 天到位；300 萬元以上的， 5 天以內搞定。這樣的效率讓我們感到非常吃驚?！皶r間就是金錢，效益就是生命”這一理念在臺州銀行表現(xiàn)得淋漓盡致。他們經(jīng)營時間，經(jīng)營客戶、服務客戶的觀念已經(jīng)深入人心，深得人心。他們想企業(yè)之所想， 急企業(yè)之所急， 不斷細化、優(yōu)化、強化服務，有力地支持了地方經(jīng)濟的發(fā)展，使得當?shù)刂行∑髽I(yè)融資難的問題變得不成問題。我們感受到了濃厚的企業(yè)文化氛圍。 走進瀏陽農村商業(yè)銀行，濃厚的企業(yè)文化氣息撲面而來， 無論是在會議室還是在營業(yè)室，無論是在總行機關還是在支行網(wǎng)點，該行的“企業(yè)精神”、“企業(yè)愿景”等內容隨處可見，新產(chǎn)品、新業(yè)務宣傳

8、單廣泛印發(fā)。全行上下從領導到員工，從內勤到外勤，服裝整齊劃一，個個精神抖擻，展示了良好的行業(yè)形象和文化氛圍。他們的目標是做“域內強壯銀行，省內標桿銀行，國內一流銀行”。在臺州銀行，從外觀形象到室內布局，從視覺識別到物品擺放，從服務流程到日常管理，都凸顯著特有的行業(yè)形象和厚重的文化傳承。他們的黨史、行史陳列館及員工培訓學院是該行開展企業(yè)文化建設的重要陣地，起到了教育員工、提升員工的積極作用。我們感受到了什么是真正的市場競爭。 我們考察的這三家銀行都處在經(jīng)濟較發(fā)達的地區(qū)， 金融市場的競爭異常激烈。 以臺州為例，全市有各類商業(yè)銀行 20 多家，其分支機構營業(yè)網(wǎng)點數(shù)不勝數(shù)，這還不包括一些貸款公司、 擔

9、保公司等， 市場競爭幾近“白熱化”，在很多區(qū)域基本形成了面對面、肩并肩的金融服務一條街的景象。在嘉興市，金融機構每年遞增3-4 家。今年湖州銀行、紹興銀行等周邊城市商業(yè)銀行又在該市設立了網(wǎng)點。 在瀏陽，農業(yè)銀行已經(jīng)開始回搶農村市場， 其機構已經(jīng)設到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)。 其它商業(yè)銀行如中信銀行、 民生銀行也陸續(xù)進軍到瀏陽市。 農村金融市場的多元性、開放性、競爭性在這些發(fā)達地區(qū)顯得尤為突出。我們感受到了巨大的發(fā)展差距。一是體制機制的差距。以臺州銀行為例，他們是真正市場化、企業(yè)化、公司化的法人治理模式和業(yè)務運行模式，體制先進，機制靈活，管理簡單高效。而我們的統(tǒng)一法人改革是流于形式，法人治理是“換湯不換藥”。其結

10、果是管理成本不斷提高，而管理模式和效益還停留在原來的水平，改革沒有真正見到成效。二是觀念差距。還是以臺州銀行為例，表現(xiàn)在貸款投向上，我們是“貪大”，他們是“求小”；我們嫌小額麻煩不劃算，他們是“小額來者不拒”。在貸款風險防范上，他們關注的是核心、是實力、是還款來源；我們是重抵押，重形式，見有抵押就“OK”。在信貸服務意識上， 我們是以自我為中心，給客戶貸款認為是支持，是幫忙；他們是以客戶為中心，一切為了客戶，為了客戶的一切，客戶享受的是真正的快捷方便。三是管理上的差距。我們的管理是傳統(tǒng)的人管人，凡事領導說了算；他們是用現(xiàn)代的科學合理的制度管人，“領導說了不算，制度說了算”。四是業(yè)務差距。由于體

11、制機制原因，我們與臺州銀行沒有可比性。但我們與瀏陽、嘉興比，差距也非常之大。以嘉興禾城農村商業(yè)銀行為例，該行去年末存款總額160 億，貸款 100億，員工 650 人，總收入 7.5 億元。人均規(guī)模和效益是我們的 5 倍多。觀念的差距、管理的差距、體制機制的差距直接導致了結果的差距。 探究瀏陽、 浙江臺州、 嘉興等 3 家銀行快速發(fā)展的奧秘，對我縣農村信用社的發(fā)展啟示良多。一、我們要在縣域經(jīng)濟快速發(fā)展的大好形勢下，謀勢而動，順勢而為，搶抓機遇，加快發(fā)展，努力實現(xiàn)新的突破。善謀發(fā)展者必是善抓機遇者。細觀臺州銀行的發(fā)展歷程，我們不難看出，謀事在人，成事也在人。臺州銀行靠 6 個人、 10 萬元的資

12、本起家， 通過 20 多年的打拼，發(fā)展到今天各項存款 420 億，貸款 274 億，實現(xiàn)凈利潤 11 個億的規(guī)模，簡直就是一個金融神話。這其中除了他們的一些政策優(yōu)勢、 體制機制優(yōu)勢以及人員機構網(wǎng)點優(yōu)勢外， 更重要的是他們抓住了各個發(fā)展時期的歷史機遇。臺州經(jīng)驗告訴我們：機遇是一種稍縱即逝的客觀存在。強烈的機遇意識不僅包括善于識別機遇的敏銳， 敢于抓住機遇的勇氣，還包括抓住和用好機遇的智慧。對于機遇，既要搶抓、更要善抓，只有抓得住、用得好，才能贏得發(fā)展先機和主動權。我們農村信用社當前面臨的機遇較多。一是今年國家支持新農村建設的一系列惠農強農政策的實施給我們提供了發(fā)展機遇。 今年中央一號文件連續(xù) 8

13、 次鎖定“三農”，強調要把農田水利作為農村基礎設施建設的重要任務， 并相應出臺了一系列針對性強、 覆蓋面廣、含金量高的新政策、新舉措。這些信號表明，農村經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中所占的比重在日益提高，“三農”發(fā)展將進入一個嶄新的階段，這勢必為我縣農村信用社的發(fā)展提供更多有利條件和積極因素。二是縣委經(jīng)濟工作會議提出的一系列發(fā)展戰(zhàn)略給我們提供了發(fā)展機遇。“全力打造“兩大品牌”（經(jīng)濟環(huán)境最優(yōu)，干部作風最實），加速推進“三增五興”，力促跨越發(fā)展，建設現(xiàn)代”是今年縣委經(jīng)濟工作會議明確的基本思路。 目前，世界經(jīng)濟穩(wěn)步復蘇，國內經(jīng)濟步入常規(guī)增長軌道， 我縣的經(jīng)濟也進入快速發(fā)展期。隨著十二五規(guī)劃的實施， 今年全縣經(jīng)濟運

14、行必將繼續(xù)保持良好勢頭，這為我們提供了很好的發(fā)展基礎。三是農村信用社向農村商業(yè)銀行邁進的新一輪股份制改革給我們提供了發(fā)展機遇。 農村信用社要做大做強，做好做優(yōu)，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，必須以農村商業(yè)銀行為載體，通過銀行的品牌效應和自身的服務特色來拓展業(yè)務，促進發(fā)展。四是縣委縣政府推出的一系列招商引資舉措，給我們提供了發(fā)展機遇。的招商引資工作已經(jīng)走入了全市的前列，一大批優(yōu)質項目和優(yōu)勢企業(yè)已落戶。我們要在這些機遇面前爭取主動，敢闖敢干敢為人先，就一定能夠實現(xiàn)新的突破。二、我們要在激烈的市場競爭中找準戰(zhàn)略定位， 搶抓市場份額，穩(wěn)妥拓展業(yè)務，努力實現(xiàn)又好又快發(fā)展。我們考察的三家銀行快速健康發(fā)展的共同點，在于市

15、場定位準確，業(yè)務發(fā)展穩(wěn)健。瀏陽的市場定位是“兩小”為主，即：小額農貸、小額商貸（ 100 萬元以內），他們通過“兩小”來拓展客戶，培植儲源。目前瀏陽全市有12 萬貸款戶， 80% 以上的小戶都在瀏陽農商行。他們常說：“小額貸戶今天是農民，明天可能是商戶，后天就有可能是大老板”。臺州銀行瞄準“兩小”，即：“小企業(yè)”、“小商戶”做成了大文章。他們堅持做到“四不”，即：“不刻意去營銷大的客戶， 政府融資平臺貸款盡量不做， 房地產(chǎn)及按揭貸款不做，上市公司不做，小客戶來者不拒”。嘉興農商行也是“支農、支?。ㄖ行∑髽I(yè)）”的市場定位。由于市場定位準確，貸款額小面廣， 從而有效地化解了貸款風險。 這三家銀行的

16、不良資產(chǎn)率均在 2%以下，其中臺州銀行僅為 0.23% ，每年新增不良貸款不到 0.1% 。借鑒別人的成功經(jīng)驗，結合我們的實際，我們要把市場定位在“三小”、“一特”“。三小”即，：小額農貸、 小額商貸、中小企業(yè)；“一特”，即:煙花特色產(chǎn)業(yè)。一是以小額農貸、小額商貸為基礎，以廣大信貸員為主體，全面拓展農村市場，守住“三農”陣地。要積極探索適合我縣特色的小額農貸發(fā)放管理模式，千方百計擴大貸款面，壯大客戶群，做到額小面廣，全面開花，以此培育我們穩(wěn)定的儲源和息源。 二是以園區(qū)企業(yè)為重點， 以客戶經(jīng)理為主體，有選擇性、有針對性地開展貸款營銷，并通過園區(qū)工業(yè)的輻射帶動功能把一大批優(yōu)質企業(yè)、 優(yōu)質客戶吸收到

17、信用社來，實實在在為他們做好產(chǎn)中、產(chǎn)后服務，做大我們的企業(yè)伙伴群體。三是以煙花特色產(chǎn)業(yè)為導向，進一步解放思想，創(chuàng)新服務，探索貼近煙花特色產(chǎn)業(yè)的信貸產(chǎn)品。要結合本地煙花、石膏等特色、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來服務其產(chǎn)業(yè)鏈的延伸， 大力拓展上下游產(chǎn)業(yè)。要在煙花產(chǎn)品研發(fā)升級， 石膏產(chǎn)品深加工上大做文章， 調整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構， 提高產(chǎn)業(yè)效益。 嘉興桐鄉(xiāng)市的璞院鎮(zhèn)以羊毛衫生產(chǎn)為基地，帶動了羊絨加工、紡織，印染等一系列產(chǎn)業(yè)，形成了巨大的產(chǎn)業(yè)鏈條， 年創(chuàng)產(chǎn)值達 100 多億元，就是一個很好的示范。 瀏陽市經(jīng)濟總量 435 億，其中一半是來自煙花及其上下游產(chǎn)業(yè)。 從嘉興及瀏陽的特色產(chǎn)業(yè)發(fā)展來看，我們的煙花、石膏等產(chǎn)業(yè)還大有可為

18、，大有作為。三、我們要在完善激勵約束機制的前提下， 不斷轉變經(jīng)營理念和管理理念，努力營造全員抓業(yè)務、人人創(chuàng)效益的濃厚氛圍。在考察的這三家銀行中， 無論是行政權力高度集中的總行機關還是以業(yè)務經(jīng)營為主的支行網(wǎng)點， 其濃厚的經(jīng)營氛圍和服務氛圍令我們耳目一新?！岸€圍繞一線轉，一線圍繞客戶轉，全員圍繞業(yè)務轉，一切圍繞效益轉。”是這三家銀行的共同之點?？傂袨橹刑峁┓?， 行長為員工提供服務， 員工為客戶提供服務，是他們的共識，形成了領導、員工、客戶三位一體，互為依存、和衷共濟，和諧發(fā)展的良好態(tài)勢。相比之下，我們可能有些觀念和他們是相反的， 我們的差距很大程度上是觀念的差距、 思想的差距和認識的差距。觀念不變，體制不改，我們可能“照葫蘆畫瓢”都難。因此，我們必須在以下三個方面著手： 一是狠抓觀念轉變。聯(lián)社機關要變管理型為經(jīng)營型、 服務型。要以效益為目的，以客戶為中心，面向市場，服務基層，大力激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，努力形成良好的激勵態(tài)勢。