江淮汽車供應(yīng)鏈課程設(shè)計(jì)報(bào)告書(shū)

1、江淮汽車供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)學(xué)院管理系09物流管理第五小組成員：0913113030亞 0913113038胡生 0913113039朱建國(guó) 0913113040余鵬 0913113049朱重陽(yáng) 0913114004森 0913114010俊超 0913114018明磊 2012年4月目錄1、 引言二、第一篇江淮汽車公司概況江淮汽車公司背景 江淮汽車公司規(guī)模 江淮汽車公司所處環(huán)境主要產(chǎn)品與業(yè)務(wù)3、 第二篇 江淮汽車供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀現(xiàn)有供應(yīng)鏈管理組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)有新供應(yīng)商的引進(jìn)供應(yīng)商引進(jìn)原則供應(yīng)商引進(jìn)過(guò)程現(xiàn)有供應(yīng)鏈管理招議標(biāo)階段供應(yīng)商管理工裝樣件階段試生產(chǎn)階段量產(chǎn)階段四、第三篇 江淮汽車供應(yīng)鏈管理利好面業(yè)務(wù)外包全

2、球性資源優(yōu)化供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）的管理方式五、第四篇江淮汽車供應(yīng)鏈管理存在的問(wèn)題工裝樣件階段與試生產(chǎn)階段問(wèn)題頻繁的工程更改工裝樣件階段策劃與實(shí)施問(wèn)題圖紙與零部件實(shí)物問(wèn)題供應(yīng)鏈體系問(wèn)題其他問(wèn)題六、第五篇江淮汽車供應(yīng)鏈管理的改進(jìn)與優(yōu)化優(yōu)化供應(yīng)鏈管理體系優(yōu)化零部件質(zhì)量管理優(yōu)化庫(kù)存訂貨管理優(yōu)化交付的與時(shí)性優(yōu)化成本控制管理優(yōu)化物流管理7、 第六篇結(jié)束語(yǔ)江淮汽車供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)The design of the supply chainfor JW MOTORS引言 江淮汽車是商用車、乘用車與動(dòng)力總成研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)于一體的綜合型汽車制造廠商，是目前國(guó)唯一一家沒(méi)有合資背景，產(chǎn)品譜系覆蓋最全的自主品牌汽

3、車企業(yè)。作為自主品牌企業(yè)，江淮汽車肩負(fù)振興民族汽車工業(yè)的使命，但是江淮汽車總量規(guī)模仍然偏小，全國(guó)市場(chǎng)占有率依然不足，與合資品牌相比，產(chǎn)品質(zhì)量仍顯粗糙，品牌影響力較弱，銷售渠道較窄，制造成本偏高，供應(yīng)鏈體系研發(fā)制造能力普遍較差等軟肋，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的快速發(fā)展。 本文主要從供應(yīng)鏈方向?qū)雌囘M(jìn)行分析并發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，通過(guò)分析提出解決的優(yōu)化方案。第一篇江淮汽車公司概況 江淮汽車公司背景 江淮汽車股份(簡(jiǎn)稱“江淮汽車”)，是一家集商用車、乘用車與動(dòng)力總成研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)于一體的綜合型汽車廠商。公司前身是創(chuàng)建于1964年的江淮汽車制造廠。1999年9月改制為股份制企業(yè)，隸屬于江淮汽車集團(tuán)。 江淮汽車旗

4、下產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)均取得較好成績(jī)，客車底盤(pán)多年雄踞全國(guó)銷量第一，江淮輕卡在全國(guó)同類產(chǎn)品中取得銷量前三甲的好成績(jī)，輕卡出口連續(xù)9年全國(guó)第一，目前產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋中亞，南亞，非洲，南美等6大區(qū)域，輻射79個(gè)國(guó)家和地區(qū)的海外市場(chǎng)布局，并在越南建立合資工廠，全球化步伐日益加快，乘用車產(chǎn)品近年來(lái)更是迅猛發(fā)展，瑞風(fēng)商務(wù)車連續(xù)4年在全國(guó)MPV市場(chǎng)銷量第一，賓悅，同悅，和悅，悅悅均在各自細(xì)分市場(chǎng)成為主流車型。該公司多年來(lái)保持快速增長(zhǎng)，連續(xù)18年年均增長(zhǎng)率達(dá)到41.13%，創(chuàng)造了另業(yè)外高度贊譽(yù)的“江汽現(xiàn)象”。 作為自主品牌企業(yè)，江淮汽車肩負(fù)振興民族汽車工業(yè)的使命，堅(jiān)持整合全球資源，實(shí)施自主研發(fā)，持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)，堅(jiān)定

5、不移的走質(zhì)量效益型道路，江淮汽車設(shè)有國(guó)家級(jí)研發(fā)中心，并在日本和意大利均設(shè)有自己的技術(shù)中心，借力先進(jìn)技術(shù)，融合國(guó)際資源，共同打造優(yōu)質(zhì)精品。江淮汽車公司規(guī)模主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與指標(biāo)項(xiàng)目2011201020092008總資產(chǎn)405.58302.26227.25147.76所有者權(quán)益59.4354.7150.1447.86營(yíng)業(yè)收入169.94180.13177.96135.11利潤(rùn)總額3.341.395.824.47經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流65.2110.549.9511.46資產(chǎn)負(fù)債率73.8562.9761.8555.36債務(wù)資本比率61.9745.9140.2637.89毛利率15.3913.1015.2316

6、.00總資產(chǎn)報(bào)酬率1.471.995.044.65凈資產(chǎn)收益率4.662.779.786.58經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流利息保障倍數(shù)（倍）-6.6910.0921.30經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流總負(fù)債（100%）49.9912.0813.5822.54 由上表江淮汽車股份20082011的主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)可以看出公司近幾年規(guī)模不斷擴(kuò)大，至2011年底，總資產(chǎn)高達(dá)405.58億人民幣。江淮汽車公司所處環(huán)境政治環(huán)境 對(duì)于發(fā)展汽車工業(yè)，我國(guó)政府一直扮演著主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角色。然而實(shí)事證明迄今為止的產(chǎn)業(yè)政策對(duì)于提升我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)基本上失敗的，新的汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策也事實(shí)上與市場(chǎng)化、提升汽車產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不相容的。那么，在發(fā)展我國(guó)汽車

7、產(chǎn)業(yè)方面，政府政策應(yīng)當(dāng)怎樣發(fā)揮作用呢？政府制定產(chǎn)業(yè)政策的主要目標(biāo)是發(fā)展提高生產(chǎn)力的人力資源和資本、培植產(chǎn)業(yè)集群和實(shí)施區(qū)域開(kāi)發(fā)計(jì)劃、激勵(lì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和鼓勵(lì)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。對(duì)于發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)形成的外部性問(wèn)題，如能源、交通、環(huán)境、政府管理等方面，政府負(fù)有重大責(zé)任。當(dāng)代的國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)業(yè)集群的競(jìng)爭(zhēng)。地方產(chǎn)業(yè)集群不僅構(gòu)成當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的基本空間構(gòu)架，還常常是一個(gè)國(guó)家或地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)力之所在。目前，我國(guó)已經(jīng)初步形成了東北地區(qū)、京津地區(qū)、長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲、等汽車產(chǎn)業(yè)集群，對(duì)于打造汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需要的相關(guān)和支持產(chǎn)業(yè)體系將產(chǎn)生積極而深刻的影響。中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)“十一五”發(fā)展規(guī)劃綱要的頒布以與一系列產(chǎn)業(yè)政策技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)

8、，汽車行業(yè)將進(jìn)一步向規(guī)化、法制化發(fā)展。交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和節(jié)能環(huán)保汽車的推行，使汽車消費(fèi)環(huán)境加快改善。同時(shí)，隨著二手車市場(chǎng)的發(fā)展，二手車流通管理方法的出臺(tái)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，簡(jiǎn)化二手車交易程序，二手車市場(chǎng)趨向良性發(fā)展。國(guó)家引導(dǎo)和鼓勵(lì)生產(chǎn)低能耗、低污染、小排量汽車的政策的出臺(tái)，推動(dòng)了汽車產(chǎn)業(yè)格局和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，并可能為小排量汽車的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)新一輪的震蕩。同時(shí)，我國(guó)出臺(tái)的進(jìn)口關(guān)稅等一系列政策有利于國(guó)產(chǎn)汽車的競(jìng)爭(zhēng)。同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境汽車制造企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力排名評(píng)價(jià)對(duì)象 相對(duì)接近度 排名汽車077561北汽福田O19142長(zhǎng)安汽車O18403一汽轎車017194一汽夏利0154l5中國(guó)重汽014196江鈴汽車0

9、13217江淮汽車012868金龍汽車009539企業(yè)部環(huán)境 公司將“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織”作為建設(shè)企業(yè)文化和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，通 過(guò)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，建立企業(yè)的共同愿景，塑造共同的價(jià)值觀體系，已形成了以 JAC憲章為核心的完整的文化體系，涵蓋了公司的愿景、使命、精神、核心 價(jià)值觀、長(zhǎng)期發(fā)展路線、核心競(jìng)爭(zhēng)力、經(jīng)營(yíng)管理準(zhǔn)則等，并依托豐富的文化傳播 載體，以全方位的傳導(dǎo)方式，推動(dòng)了JAC文化從引領(lǐng)性理念到執(zhí)行性行動(dòng)的落 地深耕，逐步形成了“崇尚學(xué)習(xí)、崇尚創(chuàng)新、崇尚和諧”的文化特質(zhì)。公司還形 成了員工手冊(cè)、JAC 員工行為規(guī)、品格第一等系列針對(duì)員工的文化傳 播載體,為員工的學(xué)習(xí)和工作確立明確的方向，為企

10、業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供堅(jiān)強(qiáng)的保證。 江淮汽車公司主要產(chǎn)品與業(yè)務(wù)圍繞“生產(chǎn)一代、儲(chǔ)備一代、研制一代、構(gòu)思一代”的研發(fā)思想，公司整合全球資源造世界車，緊密跟蹤、同步引進(jìn)國(guó)際前沿技術(shù)，持續(xù)開(kāi)發(fā)在國(guó)際具有成本優(yōu)勢(shì)、在國(guó)具有品質(zhì)優(yōu)勢(shì)的高性價(jià)比產(chǎn)品，形成了較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的全系列產(chǎn)品格局，公司主導(dǎo)產(chǎn)品有：6-12米客車底盤(pán)；0.5-50噸重、中、輕、微卡車；星銳多功能商用車；7-12座瑞風(fēng)商務(wù)車（MPV）；兩驅(qū)和四驅(qū)瑞鷹越野車（SRV）；C級(jí)轎車賓悅；B級(jí)轎車和悅與和悅RS；A級(jí)轎車同悅；A0 級(jí)轎車悅悅第二篇江淮汽車供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀現(xiàn)有供應(yīng)鏈管理組織機(jī)構(gòu)江淮汽車設(shè)有供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部和供應(yīng)商管理部，前者隸屬于江淮汽車研

11、發(fā)中心，后者隸屬于江淮制造公司，兩者都對(duì)供應(yīng)鏈體系有管理權(quán)，由于車型譜系較多，同一家供應(yīng)商可能供應(yīng)多個(gè)車型的零部件，且這種現(xiàn)象極為普遍，江淮汽車對(duì)供應(yīng)商的管理是以產(chǎn)品為載體，如果供應(yīng)商所供應(yīng)零部件處在研發(fā)試制階段，該供應(yīng)商在這個(gè)零部件的一切問(wèn)題歸屬供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部管理，當(dāng)該零部件進(jìn)入批量生產(chǎn)階段，就歸屬供應(yīng)商管理部管理。 其結(jié)構(gòu)特征如下：首先，江淮供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體都是供應(yīng)鏈的成員，但是它們可以通過(guò)不同的組織邊界體現(xiàn)出來(lái)。這些實(shí)體在法律上是平等的，在業(yè)務(wù)關(guān)系上是有層次的，這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次是一致的。 其次，江淮供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性。在江淮供應(yīng)鏈的企

12、業(yè)中，使用某一共同資源（如原材料、半成品或產(chǎn)品）的實(shí)體之間既相互競(jìng)爭(zhēng)又相互合作，如分布在江淮汽車廠周邊的各零配件生產(chǎn)商眾多，必然在產(chǎn)量、質(zhì)量等很多方面存在競(jìng)爭(zhēng)，但是在整個(gè)江淮供應(yīng)鏈運(yùn)作中又是緊密合作的。在備件、零部件發(fā)生短缺的時(shí)，相互之間又會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)撥保證生產(chǎn)的連續(xù)性，最終保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體最優(yōu)。 第三，江淮供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)呈多級(jí)性。隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復(fù)雜化，江淮供應(yīng)鏈的成員越來(lái)越多。如果把供應(yīng)鏈網(wǎng)中相鄰兩個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體的關(guān)系看作一對(duì)“供應(yīng)-購(gòu)買”關(guān)系，對(duì)于江淮供應(yīng)鏈這樣的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這種關(guān)系應(yīng)該是多級(jí)的，而且同一級(jí)涉與多個(gè)供應(yīng)商和購(gòu)買商。供應(yīng)鏈的多級(jí)結(jié)構(gòu)增加了供應(yīng)鏈管理的困難，同時(shí)也為供應(yīng)

13、鏈的優(yōu)化組合提供了基礎(chǔ)，可以使江淮公司根據(jù)市場(chǎng)變化隨時(shí)在備選伙伴進(jìn)行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時(shí)間。 第四，江淮供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的。供應(yīng)鏈的成員通過(guò)物流和信息流聯(lián)結(jié)起來(lái)，但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。根據(jù)江淮公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，江淮供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地進(jìn)行更新。而且，供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應(yīng)性的調(diào)整?，F(xiàn)有新供應(yīng)商的引進(jìn) 研發(fā)中心供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部有權(quán)引進(jìn)新供應(yīng)商，引進(jìn)流程較為簡(jiǎn)單，供應(yīng)商只需提交企業(yè)基本情況調(diào)查表，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部審核通過(guò)，就可納入江淮汽車供應(yīng)鏈體系，如有必要，會(huì)派人前往考察，但基本無(wú)任何輸出報(bào)告。 當(dāng)研發(fā)車型進(jìn)入量

14、產(chǎn)階段，江淮制造公司供應(yīng)商管理部為規(guī)避獨(dú)家供貨的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)再次對(duì)重點(diǎn)零部件進(jìn)行招標(biāo)，達(dá)到重要零部件由2家或2家以上供應(yīng)商供貨，再根據(jù)每月供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)合理安排供貨份額。再次招標(biāo)原則上是在供應(yīng)鏈配套體系選擇，但也不排除引進(jìn)新供應(yīng)商，與研發(fā)中心不同的是，江淮制造公司供應(yīng)商管理部引進(jìn)新供應(yīng)商需要對(duì)其進(jìn)行布點(diǎn)與質(zhì)量管理體系審核。供應(yīng)商引進(jìn)原則(1)體系達(dá)標(biāo)原則。設(shè)計(jì)部門(mén)對(duì)零部件進(jìn)行定義，按照重要性分為A類零部件，B類零部件，C類零部件，其中A、B類零部件供應(yīng)商選擇必須是已建立完善的ISO/TS16949質(zhì)量管理體系，并通過(guò)第三方質(zhì)量體系認(rèn)證。只供應(yīng)C類零部件供應(yīng)商需通過(guò)ISO/9001:2000質(zhì)量管理

15、體系。對(duì)通過(guò)ISO/TS16949質(zhì)量管理體系認(rèn)證，ISO14001環(huán)境體系認(rèn)證和OHSAS18001職業(yè)健康安全體系認(rèn)證的供應(yīng)商優(yōu)先選擇。(2)技術(shù)保障原則。新選供應(yīng)商應(yīng)具備擬供應(yīng)零部件所需的充分開(kāi)發(fā)能力，具備從事一樣或相似零部件開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)。(3)成本優(yōu)勢(shì)原則。同行業(yè)成本具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)優(yōu)先考慮。(4)響應(yīng)與時(shí)原則。供應(yīng)商具有較強(qiáng)的合作與服務(wù)意識(shí)，能把JAC新產(chǎn)品作為重點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn)；在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中能與時(shí)配合新產(chǎn)品順利推進(jìn)，確保新項(xiàng)目進(jìn)度。（5）系統(tǒng)集成，模塊供貨原則。具備“系統(tǒng)集成，模塊供貨”能力和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商優(yōu)先考慮。供應(yīng)商引進(jìn)過(guò)程 供應(yīng)商引進(jìn)過(guò)程有個(gè)渠道，一是研發(fā)中心，

16、該過(guò)程極為簡(jiǎn)單，基本沒(méi)有流程參照；二是制造公司供應(yīng)商管理部，該引進(jìn)過(guò)程相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)。a、研發(fā)中心供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部或制造公司供應(yīng)商管理部提名新供應(yīng)商；b、制造公司供應(yīng)商管理部安排專業(yè)人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行相關(guān)審核；c、制造公司輸出供應(yīng)商布點(diǎn)審核報(bào)告，質(zhì)量管理體系審核報(bào)告，供方基本情況調(diào)查表。d、制造公司部門(mén)與公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。現(xiàn)有供應(yīng)鏈管理 由于江淮汽車供應(yīng)鏈管理是以產(chǎn)品為載體的管理模式，當(dāng)產(chǎn)品處在研發(fā)試制階段時(shí)，研發(fā)中心供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部對(duì)此負(fù)責(zé)，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入批量生產(chǎn)時(shí)，江淮制造公司供應(yīng)商管理部對(duì)此負(fù)責(zé)。當(dāng)產(chǎn)品從研發(fā)向量產(chǎn)過(guò)渡階段，江淮汽車還會(huì)成立臨時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理供應(yīng)商，因此本文將零部件分為4個(gè)階段，招議標(biāo)階段

17、，OTS階段（工裝樣件階段），PPAP階段（試生產(chǎn)階段），SOP階段（量產(chǎn)階段），分別闡述在4個(gè)不同階段江淮汽車是如何對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。招議標(biāo)階段供應(yīng)商管理 研發(fā)中心設(shè)計(jì)部門(mén)向供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部輸出新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)，零部件先期技術(shù)資料與技術(shù)狀態(tài)確認(rèn)，零部件試驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品試制技術(shù)協(xié)議。供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部接收到設(shè)計(jì)部門(mén)的輸出文件，將召開(kāi)供應(yīng)商選擇會(huì)議，組織招議標(biāo)工作，原則上在江淮汽車供應(yīng)鏈配套體系開(kāi)展該項(xiàng)工作。供應(yīng)商根據(jù)江淮提供的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與圖紙，提交零部件報(bào)價(jià)表，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部與供應(yīng)商議價(jià)談判，最終輸出商務(wù)報(bào)告與價(jià)格意向書(shū)等相關(guān)文件的簽訂。工裝樣件階段工裝樣件階段又叫OTS階段，屬于供應(yīng)鏈技術(shù)管理疇

18、，該階段主體職能由供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部負(fù)責(zé)。工裝樣件是指供應(yīng)商按照J(rèn)AC提供的數(shù)字化、圖紙、技術(shù)資料或樣件、邊界條件、功能要求。此樣件是通過(guò)批產(chǎn)狀態(tài)的模具、夾具生產(chǎn)出來(lái)的樣件，符合圖紙要求，并能滿足各項(xiàng)性能要求。 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部向供應(yīng)商下發(fā)OTS試制圖紙，并根據(jù)每一個(gè)零部件特性明確其檢測(cè)手段、實(shí)驗(yàn)地點(diǎn)、實(shí)驗(yàn)方式，供應(yīng)商按照?qǐng)D紙開(kāi)發(fā)模具，夾具，工裝與檢具生產(chǎn)出OTS樣品，提交供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部，該部門(mén)再委托質(zhì)量部門(mén)對(duì)供應(yīng)商提交的樣件按照最初明確的檢測(cè)手段和試驗(yàn)方式進(jìn)行檢測(cè)，由質(zhì)量部門(mén)出具尺寸檢測(cè)報(bào)告，材料與性能實(shí)驗(yàn)報(bào)告，如果供應(yīng)商提交的樣件均檢測(cè)合格，最終由供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部出具OTS認(rèn)可報(bào)告。供應(yīng)商

19、除提交OTS樣品外，還需提交OTS相關(guān)文件，該文件涉與16份不同性質(zhì)的資料，其中以圖紙和實(shí)驗(yàn)報(bào)告最為重要，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部委托設(shè)計(jì)部門(mén)核對(duì)圖紙是否準(zhǔn)確，并委托質(zhì)量部門(mén)核對(duì)實(shí)驗(yàn)報(bào)告，如果是關(guān)鍵零部件還需提交第三方實(shí)驗(yàn)報(bào)告。在整個(gè)OTS階段，為了達(dá)到零部件與車身的最佳匹配，會(huì)反復(fù)試制零部件，在這過(guò)程必然會(huì)發(fā)生技術(shù)工程更改，圖紙就會(huì)反復(fù)修改，設(shè)計(jì)部門(mén)會(huì)不斷要求供應(yīng)商提交新的零部件，這中間需要供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理部工作人員進(jìn)行配合，直至試制工作完成，再次下發(fā)工程更改達(dá)標(biāo)后的圖紙。試生產(chǎn)階段 為了平穩(wěn)從設(shè)計(jì)階段過(guò)渡到量產(chǎn)階段，研發(fā)中心和制造公司會(huì)聯(lián)合成立項(xiàng)目組，由項(xiàng)目組成員管理供應(yīng)商，該階段主體職能由制造公司

20、供應(yīng)商管理部承擔(dān)。PPAP的西方術(shù)語(yǔ)叫生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序，為規(guī)PPAP階段江淮汽車公司對(duì)外購(gòu)件在檢具制作、質(zhì)量改進(jìn)、PPAP文件提交審批、PPAP現(xiàn)場(chǎng)審核、產(chǎn)能提升以與工位器具制作復(fù)制等過(guò)程的管理，確保經(jīng)過(guò)PPAP批準(zhǔn)以后，供應(yīng)商可以持續(xù)提供滿足JAC要求的產(chǎn)品。 供應(yīng)商管理部向供應(yīng)商明確PPAP提交要求，根據(jù)產(chǎn)品重要度不同確認(rèn)零部件提交等級(jí)，并組織相關(guān)部門(mén)對(duì)PPAP文件進(jìn)行有效性審核。PPAP文件與OTS文件有類似之處，只是針對(duì)零部件在不同階段的技術(shù)性文件。 供應(yīng)商除提交文件外還需提交兩套PPAP樣品，供應(yīng)商管理部組織質(zhì)量部門(mén)對(duì)PPAP樣品進(jìn)行檢測(cè)與實(shí)驗(yàn)，每一個(gè)零部件PPAP樣品檢測(cè)手段和實(shí)驗(yàn)方

21、法必須與OTS階段的策劃一致，但是由于OTS策劃在執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)常發(fā)生變更，而變更情況又沒(méi)有信息共享，導(dǎo)致OTS零部件策劃很難與PPAP策劃保持一致性。具體檢測(cè)工作由質(zhì)量部門(mén)負(fù)責(zé)執(zhí)行，如果檢測(cè)結(jié)果滿足標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商帶回一套封存，質(zhì)量部門(mén)保留一套進(jìn)行封樣。文件審核與樣品檢測(cè)達(dá)標(biāo)后，供應(yīng)商管理部組織相關(guān)部門(mén)對(duì)供應(yīng)商開(kāi)展PPAP現(xiàn)場(chǎng)審核，以確保供應(yīng)商能夠正確理解顧客要求與設(shè)計(jì)規(guī)，滿足顧客需求的生產(chǎn)能力與按照持續(xù)生產(chǎn)節(jié)拍條件下能夠生產(chǎn)出質(zhì)量達(dá)標(biāo)的產(chǎn)品。該審核主要針對(duì)供應(yīng)商在該零部件上投入的生產(chǎn)能力，交付能力與質(zhì)量控制能力是否達(dá)到江淮汽車公司的標(biāo)準(zhǔn)。量產(chǎn)階段（SOP） 零部件通過(guò)PPAP審核批準(zhǔn)就意味著進(jìn)入

22、量產(chǎn)階段，在批準(zhǔn)后三個(gè)月，供應(yīng)商對(duì)零部件進(jìn)行100%全尺寸檢測(cè)，并將檢測(cè)報(bào)告提交至供應(yīng)商管理部。量產(chǎn)階段的供應(yīng)商主要由4個(gè)部門(mén)對(duì)應(yīng)管理，采購(gòu)部負(fù)責(zé)零部件交付與時(shí)性，成本部負(fù)責(zé)零部件每年一度的價(jià)格談判，質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)零部件生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)與市場(chǎng)反饋問(wèn)題的質(zhì)量整改，供應(yīng)商管理部在管理職能在該階段被弱化，只負(fù)責(zé)供應(yīng)商的體系提升，二點(diǎn)開(kāi)發(fā)與月度考核匯總。如果某供應(yīng)商的交付、成本、質(zhì)量在任一方面發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，各對(duì)口部門(mén)都可提出二點(diǎn)開(kāi)發(fā)需求，供應(yīng)商管理部接收到需求報(bào)告，就要針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商所供應(yīng)零部件進(jìn)行再次開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)流程和前面一致，只是二點(diǎn)開(kāi)發(fā)不需要研發(fā)中心的參與，主體工作由江淮汽車制造公司各職能部門(mén)承擔(dān)。量產(chǎn)期間的

23、供應(yīng)商日常管理由各部門(mén)分別對(duì)應(yīng)分工，各職能部門(mén)都有考核供應(yīng)商的權(quán)利，只是考核權(quán)重不同而已，質(zhì)量管理部考核權(quán)重30%，技術(shù)部考核權(quán)重10%，采購(gòu)部考核權(quán)重20%，成本部考核權(quán)重10%，供應(yīng)商管理部考核權(quán)重20%，生產(chǎn)車間考核權(quán)重5%，每月匯總至供應(yīng)商管理部，由供應(yīng)商管理部根據(jù)各部門(mén)考核情況排列出月度前十名和后十名供應(yīng)商清單，并在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)公布，要求供應(yīng)商針對(duì)各部門(mén)提出的問(wèn)題限期整改到位，并根據(jù)考核結(jié)果重新分配下月度的供貨份額（此項(xiàng)管理方法只能針對(duì)一個(gè)零部件有兩家或兩家以上供應(yīng)商）。第三篇 江淮汽車供應(yīng)鏈管理利好面業(yè)務(wù)外包江淮公司“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外

24、包與擴(kuò)展企業(yè)（Extended Corporation）思想。這種組合的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在充分利用國(guó)際大平臺(tái)的制造基礎(chǔ)，根據(jù)市場(chǎng)需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資與縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備期，同時(shí)還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)，共同攤銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成本，從而減少了供應(yīng)鏈整體運(yùn)行的總成本，最后確保江淮汽車公司能生產(chǎn)出最具個(gè)性化、最適合中國(guó)國(guó)情的中高檔轎車，同時(shí)還具有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。江淮公司緊緊抓住“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的核心業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)（如制造、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等）外包出去。全球性資源優(yōu)化江淮公司的技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略以與KD件的采購(gòu)戰(zhàn)略體現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。江淮公司大部分的整車設(shè)計(jì)

25、技術(shù)是由日產(chǎn)和裕隆提供的，而采購(gòu)則包括了KD件的國(guó)外進(jìn)口采購(gòu)和零部件的購(gòu)，整車裝配是在國(guó)的花都和襄樊兩個(gè)不同地方進(jìn)行，銷售也是在國(guó)不同地區(qū)的專營(yíng)店進(jìn)行，這就實(shí)現(xiàn)了從國(guó)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增強(qiáng)了整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）的管理方式在江淮供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式中，有一點(diǎn)很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)商管理庫(kù)（Vendor Managed Inventory, 簡(jiǎn)稱VMI）的思想。關(guān)于VMI，國(guó)外有學(xué)者認(rèn)為：“VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)

26、督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境”。江淮公司的VMI管理策略和模式，通過(guò)與江淮公司的供應(yīng)商之間建立的戰(zhàn)略性長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應(yīng)市場(chǎng)的化的要求。VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式，它把用戶的庫(kù)存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理客戶行使庫(kù)存管理的決策權(quán)。例如，在江淮公司的采購(gòu)過(guò)程中，江淮公司每六個(gè)月與供應(yīng)商簽訂一個(gè)開(kāi)口合同或者閉口合同，在每個(gè)月初告訴供應(yīng)商每個(gè)月的要貨計(jì)劃，然后供應(yīng)商根據(jù)這個(gè)要貨計(jì)劃安排自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運(yùn)送到江淮公司的中間倉(cāng)庫(kù)，而江淮公司的裝配廠只需要按照生產(chǎn)計(jì)劃憑領(lǐng)料單按時(shí)到中間倉(cāng)

27、庫(kù)提取產(chǎn)品即可，庫(kù)存的消耗信息由供應(yīng)商采集并與時(shí)作出補(bǔ)充庫(kù)存的決策，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化供貨，節(jié)約了庫(kù)存成本，為提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力作出了貢獻(xiàn)。第四篇江淮汽車供應(yīng)鏈管理存在的問(wèn)題工裝樣件階段與試生產(chǎn)階段問(wèn)題OTS與PPAP是上下游的關(guān)系，如果OTS工作開(kāi)展不力，勢(shì)必會(huì)影響到PPAP的工作質(zhì)量，零部件的OTS項(xiàng)目策劃與相關(guān)指標(biāo)，都是由研發(fā)中心提出，在執(zhí)行中發(fā)生變更，未能信息共享，下游的制造公司在后期策劃PPAP工作容中與容易發(fā)生兩個(gè)階段的不對(duì)稱，這對(duì)零部件的技術(shù)狀態(tài)與項(xiàng)目推進(jìn)不利。頻繁的工程更改 零部件在試制階段發(fā)生工程更改在所難免，但是過(guò)于頻繁的工程更改不僅加大供應(yīng)商對(duì)零部件的投資成本，而且延緩整體

28、項(xiàng)目的進(jìn)度，造成一款車型的零部件推進(jìn)進(jìn)度不一致。工裝樣件階段策劃與實(shí)施問(wèn)題 在OTS工作開(kāi)始前，為了確保零部件與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的一致性，需要對(duì)其進(jìn)行相關(guān)的檢測(cè)和實(shí)驗(yàn)，檢測(cè)方式有很多，全尺寸檢測(cè)，檢具檢測(cè)，裝車驗(yàn)證，材料和性能的實(shí)驗(yàn)，如果主機(jī)廠條件有限，還可委托第三方對(duì)零部件進(jìn)行檢測(cè)或?qū)嶒?yàn)，但是在實(shí)施過(guò)程中很多零部件的檢測(cè)和實(shí)驗(yàn)方法與策劃不一致，比如會(huì)出現(xiàn)某一零部件策劃要求進(jìn)行檢具檢測(cè)是最科學(xué)的檢測(cè)方式，但是最終采取的卻是裝車驗(yàn)證。圖紙與零部件實(shí)物問(wèn)題 先有圖紙后有實(shí)物，原則上發(fā)生設(shè)計(jì)工程更改，應(yīng)該先修改圖紙，再將修改后的圖紙下發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商按照新圖紙生產(chǎn)零部件再次提交，然而，由于無(wú)法確定修改后的

29、狀態(tài)是否符合實(shí)際需要，因此，往往是以會(huì)議紀(jì)要的形式要求供應(yīng)商先進(jìn)行技術(shù)變更。供應(yīng)鏈體系問(wèn)題供應(yīng)鏈體系膨脹 研發(fā)中心和制造公司都有權(quán)引進(jìn)新供應(yīng)商，導(dǎo)致每研發(fā)一款新車型，都要增加若干新供應(yīng)商，以2009年同悅產(chǎn)品量產(chǎn)和2010年和悅產(chǎn)品量產(chǎn)為例，2009年供應(yīng)同悅零部件的供應(yīng)商是89家，2010年供應(yīng)和悅零部件91家，其中同時(shí)供應(yīng)兩款車型的供應(yīng)商82家，從這個(gè)數(shù)據(jù)可以看出，到和悅量產(chǎn)時(shí)，新引進(jìn)9家供應(yīng)商。到2011年江淮汽車供應(yīng)鏈體系數(shù)量已經(jīng)增加到284家。急速膨脹的供應(yīng)鏈體系加大主機(jī)廠對(duì)其管理難度與管理成本，汽車產(chǎn)業(yè)是個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品利潤(rùn)要實(shí)現(xiàn)最大化，必須要有產(chǎn)量作為支撐，一家供應(yīng)商如果供

30、應(yīng)產(chǎn)品種類很少，那么產(chǎn)品價(jià)格必然無(wú)法下調(diào)，如果單一供應(yīng)商能夠供應(yīng)多款車型的零部件，可以有效降低產(chǎn)品成本與供貨風(fēng)險(xiǎn)，而且能夠減少管理成本，但是各單位本位主義突出，不利于供應(yīng)鏈體系健康發(fā)展。供應(yīng)鏈體系能力偏弱江淮汽車供應(yīng)商主要集中在江浙一帶，以私營(yíng)企業(yè)為主，甚至還存在只有幾十人的小作坊，這些企業(yè)的整體實(shí)力較差，很難滿足江淮汽車供應(yīng)鏈體系的要求，但由于其公關(guān)能力的強(qiáng)大，很難全部將其淘汰出江淮汽車供應(yīng)鏈體系。其他問(wèn)題供應(yīng)鏈管理無(wú)預(yù)防機(jī)制 從OTS到PPAP再到SOP，一款車型所經(jīng)歷的三個(gè)階段，零部件的技術(shù)狀態(tài)總是在不斷重復(fù)整改，當(dāng)零部件流轉(zhuǎn)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或銷售到市場(chǎng)后，發(fā)生一系列質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，才會(huì)加大力度對(duì)

31、其進(jìn)行改進(jìn)，此時(shí)改進(jìn)成本極大，而且大量技術(shù)、質(zhì)量人員會(huì)陷入重復(fù)整改的惡性循環(huán)中。供應(yīng)鏈月度考核覆蓋面不全 供應(yīng)鏈月度考核管理權(quán)只針對(duì)量產(chǎn)零部件，OTS階段與PPAP階段屬于三不管地帶，沒(méi)有評(píng)價(jià)機(jī)制和考核政策的支撐，導(dǎo)致該階段的供應(yīng)鏈管理力度不足，工作推進(jìn)難度較大。第五篇江淮汽車供應(yīng)鏈管理的改進(jìn)與優(yōu)化針對(duì)江淮汽車供應(yīng)鏈管理問(wèn)題的系統(tǒng)分析，總結(jié)起來(lái)就是兩大原因，一是供應(yīng)鏈管理體制落后，無(wú)法有效預(yù)防在供應(yīng)鏈管理中存在的問(wèn)題；二是涉與到供應(yīng)鏈管理部門(mén)過(guò)多，無(wú)法有效執(zhí)行現(xiàn)有管理辦法中的各項(xiàng)政策。要改變江淮汽車目前的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀，需要從兩個(gè)方面進(jìn)行改變，一是改進(jìn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈管理體制，重新梳理以預(yù)防為主的供

32、應(yīng)鏈體系；二是砍掉多個(gè)供應(yīng)鏈管理路徑，所有涉與到供應(yīng)鏈管理實(shí)務(wù)，由一個(gè)部門(mén)統(tǒng)一對(duì)接，實(shí)施部協(xié)調(diào)管理機(jī)制，賦予各單位考核供應(yīng)口部門(mén)的權(quán)利，避免該接口部門(mén)擁權(quán)自重。優(yōu)化供應(yīng)鏈管理體系江淮汽車供應(yīng)鏈體系已經(jīng)達(dá)到284家供應(yīng)商的數(shù)量，龐大的供應(yīng)鏈體系需要大量人員，投入大量精力對(duì)其進(jìn)行管理，體系越龐大，管理難度也越大，導(dǎo)致管理成本過(guò)高，不利于建立節(jié)約型供應(yīng)鏈價(jià)值體系，必須削減供應(yīng)商數(shù)量，優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，選擇更有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商納入江淮汽車供應(yīng)鏈體系，淘汰無(wú)法滿足江淮汽車供應(yīng)鏈價(jià)值的供應(yīng)商。從源頭上對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，統(tǒng)一供應(yīng)商引進(jìn)歸口，建立健全的供應(yīng)商引進(jìn)管理機(jī)制，從供應(yīng)商的企業(yè)管理體系，質(zhì)量管理體

33、系，成本控制體系，產(chǎn)品交付準(zhǔn)確性全方位，立體性評(píng)價(jià)新進(jìn)供應(yīng)商，由江淮汽車制造公司供應(yīng)商管理部牽頭，組織質(zhì)量管理部，成本部，采購(gòu)部相關(guān)人員，共同對(duì)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商引進(jìn)工作負(fù)責(zé)。不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈價(jià)值體系研發(fā)中心必須在現(xiàn)有供應(yīng)鏈中招議標(biāo)，被淘汰出供應(yīng)鏈體系的供應(yīng)商不得對(duì)其招標(biāo)。如有必要新引進(jìn)供應(yīng)商，可向制造公司供應(yīng)商管理部提名，由供應(yīng)商管理部負(fù)責(zé)對(duì)其資質(zhì)進(jìn)行審核。優(yōu)化零部件質(zhì)量管理 創(chuàng)建預(yù)防性導(dǎo)向的零部件質(zhì)量管理機(jī)制，以節(jié)點(diǎn)們形式將產(chǎn)品質(zhì)量分為三個(gè)管理環(huán)節(jié)，入廠門(mén)環(huán)節(jié)，現(xiàn)場(chǎng)門(mén)環(huán)節(jié)，市場(chǎng)門(mén)環(huán)節(jié)，分別表示零部件在供應(yīng)商生產(chǎn)線上的質(zhì)量控制，汽車企業(yè)生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量控制，銷售到市場(chǎng)上的質(zhì)量控制。 質(zhì)量管理部掌握著產(chǎn)

34、品檢測(cè)與實(shí)驗(yàn)資源，且肩負(fù)著產(chǎn)品質(zhì)量管理的職能，因此，質(zhì)量部門(mén)不應(yīng)該只針對(duì)具體質(zhì)量問(wèn)題的監(jiān)控閉環(huán)，更應(yīng)該準(zhǔn)確輸出相關(guān)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，通過(guò)量化管理方式評(píng)價(jià)各部門(mén)對(duì)零部件質(zhì)量的管理績(jī)效。實(shí)施預(yù)防手段與整改手段雙軌制的管理方法。 建立以質(zhì)量管理部為評(píng)價(jià)部門(mén)的管理體制，梳理科學(xué)合理的質(zhì)量管理流程。質(zhì)量管理部應(yīng)該每月向供應(yīng)商管理部輸出零部件入廠檢驗(yàn)合格率，現(xiàn)場(chǎng)不合格品數(shù)與市場(chǎng)PPM值（統(tǒng)計(jì)市場(chǎng)退回件百萬(wàn)分之比值）的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，并細(xì)化到每一個(gè)零部件的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上，通過(guò)本月數(shù)據(jù)與上月數(shù)據(jù)的對(duì)比，評(píng)價(jià)供應(yīng)商管理部工作績(jī)效。以入廠檢測(cè)合格率為例，質(zhì)量管理部對(duì)零部件進(jìn)行入廠抽樣檢驗(yàn)，由于零部件種類太多，一般對(duì)性能件和重要

35、零部件抽檢力度較大，根據(jù)抽檢結(jié)果，統(tǒng)計(jì)零部件抽檢合格率。例如，本批次共入廠100套零部件，抽檢10套，其中合格5套，那么該零部件的入廠檢驗(yàn)合格率為50%，供應(yīng)商管理部接收到該數(shù)據(jù)后，應(yīng)立即制定提升方案，與供應(yīng)商簽訂下月目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，如果下月入廠檢驗(yàn)合格率提升，供應(yīng)商管理部可免于被考核，如果下月入廠檢驗(yàn)合格率降低，那么質(zhì)量管理部有權(quán)考核供應(yīng)商管理部?，F(xiàn)場(chǎng)不合格品數(shù)與市場(chǎng)PPM值數(shù)據(jù)的提升，同樣按照此流程執(zhí)行，不同的是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法與篩選發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題的原因是否由零部件質(zhì)量造成（江淮汽車裝配線上的人為組裝問(wèn)題造成的不合格品與市場(chǎng)上客戶使用不當(dāng)造成的質(zhì)量問(wèn)題不應(yīng)被納入零部件不良數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)圍）?？梢钥吹?，三

36、個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制環(huán)環(huán)相扣，源頭上把關(guān)嚴(yán)格，下游數(shù)據(jù)就會(huì)趨好。如果零部件入廠檢驗(yàn)合格率提升，現(xiàn)場(chǎng)不合格品數(shù)量一定會(huì)減少，那么市場(chǎng)PPM不良數(shù)據(jù)也會(huì)相應(yīng)得到遏制。這就要求供應(yīng)商管理部必須把關(guān)好入廠門(mén)環(huán)節(jié)，將不良零部件扼殺在供應(yīng)商的生產(chǎn)線上。這是雙軌管理制中的預(yù)防手段。對(duì)于具體質(zhì)量問(wèn)題的監(jiān)控閉環(huán)管理，質(zhì)量管理部應(yīng)發(fā)揮協(xié)調(diào)與問(wèn)題歸屬分析的職能，生產(chǎn)車間向質(zhì)量管理部反饋生產(chǎn)中發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題，營(yíng)銷公司向質(zhì)量管理部反饋市場(chǎng)上發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題，質(zhì)量管理部接收到上述信息后，應(yīng)利用手中的檢測(cè)與實(shí)驗(yàn)資源，對(duì)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行初步分析，原因究竟是產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷還是裝配錯(cuò)誤，是零部件質(zhì)量缺陷還是車身偏差，如果是設(shè)計(jì)缺陷，該問(wèn)題歸

37、屬技術(shù)部門(mén)解決，如果是車身問(wèn)題，應(yīng)該歸屬車身部門(mén)解決，如果是裝配問(wèn)題，應(yīng)歸屬生產(chǎn)車間解決，如果是零部件問(wèn)題，應(yīng)該歸屬供應(yīng)商管理部解決，問(wèn)題歸屬至各職能部門(mén)，質(zhì)量管理部再對(duì)各部門(mén)動(dòng)態(tài)監(jiān)控問(wèn)題解決進(jìn)度。供應(yīng)商管理部領(lǐng)取到被歸屬問(wèn)題，需要與供應(yīng)商一同分析，制定解決措施，先期整改完畢。這是雙軌管理制中的整改手段。優(yōu)化庫(kù)存訂貨管理項(xiàng)目2011-122012-12012-22012-2同比2012-2環(huán)比1-2月累計(jì)累計(jì)同比2011年江淮和悅銷量59976755670140.45%-0.80%1.35萬(wàn)-13.19%8.15萬(wàn)其中1.5銷量 33053869402753.88%4.08%0.79萬(wàn)-9.9

38、8%4.39萬(wàn)其中1.8銷量 26922886267424.14%-7.35%0.56萬(wàn)-17.37%3.76萬(wàn)占江淮汽車份額48.92%45.30%45.12%-45.21%-37.54%在6-9萬(wàn)元車型中的份額2.80%4.10%3.80%-3.94%-23.89%在緊湊型車級(jí)別中的份額1.18%1.54%1.56%-1.55%-1.50%在6-9萬(wàn)元車型中排名1455-4-5在緊湊型車級(jí)別中的排名252438-38-38項(xiàng)目2011-112011-122012-12012-1同比2012-1環(huán)比1-1月累計(jì)累計(jì)同比2011年江淮汽車 江淮品牌154261226014911-50.37%2

39、1.62%1.49萬(wàn)-50.37%21.72萬(wàn)江淮和悅銷量640959976755-37.04%12.64%0.68萬(wàn)-37.04%8.15萬(wàn)江淮瑞風(fēng)銷量451530474291-50.36%40.83%0.43萬(wàn)-50.36%5.82萬(wàn)江淮同悅銷量357727242552-65.57%-6.31%0.26萬(wàn)-65.57%6.07萬(wàn)江淮瑞鷹銷量720225910-59.73%304.44%0.09萬(wàn)-59.73%1.30萬(wàn)江淮悅悅銷量151225312-62.95%38.67%0.03萬(wàn)-62.95%0.29萬(wàn)江淮賓悅銷量544291-43.13%116.67%0.0091萬(wàn)-43.13%0.

40、09萬(wàn)江淮汽車 總體銷量15426122601491121.62%-50.37%1.49萬(wàn)-50.37%21.72萬(wàn)在所有企業(yè)中排名252925-25-23和悅大概一輛八萬(wàn)元Q* = SQRT(2*DS/C) Q* 經(jīng)濟(jì)訂貨批量 D 商品年需求量 S 每次訂貨成本 C 單位商品年保管費(fèi)用 SQRT根號(hào)，即開(kāi)平方S和C均取100，則，Q1=113.2Q2=109.51Q3=116.2Q4=115.8，分別為2011年11月、12月，2012年1月、2月的經(jīng)濟(jì)訂貨批量?jī)?yōu)化交付的與時(shí)性產(chǎn)品交付與時(shí)性涉與到供應(yīng)商生產(chǎn)能力，物流運(yùn)輸，與建立安全庫(kù)存，生產(chǎn)能力在PPAP階段就已經(jīng)計(jì)算出其產(chǎn)能，供應(yīng)商每半天

41、須向采購(gòu)部報(bào)告物流動(dòng)態(tài)，確保一旦發(fā)生車禍或堵車問(wèn)題能夠第一時(shí)間知曉，采取應(yīng)急預(yù)案，保證生產(chǎn)線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。并對(duì)外地供應(yīng)商建立中轉(zhuǎn)庫(kù)，保持安全庫(kù)存，以對(duì)應(yīng)發(fā)生不可預(yù)測(cè)性事故（如地震，大雪，設(shè)備損壞等）。優(yōu)化成本控制管理 成本部應(yīng)該在零部件招議標(biāo)階段介入成本控制工作，只有在源頭上控制，才能最大限度優(yōu)化成本。通過(guò)成本導(dǎo)向招議標(biāo)，滿足零部件成本目標(biāo)具有優(yōu)先開(kāi)發(fā)權(quán)。那么成本目標(biāo)如何計(jì)算，成本部應(yīng)該與各職能部門(mén)共同估價(jià)計(jì)算每一項(xiàng)發(fā)生成本金額，采取成本分?jǐn)偡?，統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商研發(fā)成本，原材料成本，固定資產(chǎn)投入，物流成本，管理成本，外協(xié)加工成本，人工工資。最終得出零部件價(jià)格。在技術(shù)變更中一旦發(fā)生費(fèi)用，必須向成本部報(bào)備，為后續(xù)價(jià)格談判提供數(shù)據(jù)支撐。 賦予各職能部門(mén)降低供應(yīng)鏈成本控制的責(zé)任，技術(shù)與工藝部門(mén)可通過(guò)對(duì)原材料與工藝方法的優(yōu)化降低成本；供應(yīng)商管理部通過(guò)二點(diǎn)開(kāi)發(fā)引進(jìn)產(chǎn)品報(bào)價(jià)更低的新供應(yīng)商或通過(guò)招商引資將供應(yīng)商引進(jìn)供應(yīng)巢以降低物流成本。優(yōu)化物流管理 汽車供應(yīng)鏈全球化的發(fā)展趨勢(shì)，需要社會(huì)化的第三方汽車物流企業(yè)，以整合全球汽車物流資源，滿足全球汽車物流服務(wù)需求，做到供應(yīng)鏈全程化、無(wú)縫對(duì)接和優(yōu)質(zhì)高