薪酬與員工激勵問題論文

1、.實踐作業(yè)薪酬制度與員工激勵問題初探員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。在當今世界，隨著經濟全球化的推進和知識經濟時代的來臨，所有企業(yè)都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。我認為，最重要的是如何確立企業(yè)的價值體系和分配機制，這也是企業(yè)文化的核心問題。一、企業(yè)管理中為什么要引入激勵的概念所謂激勵，就是企業(yè)通過設計適當?shù)男匠晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通激發(fā)、引導、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)行動。（一）激勵可以調動員工工作積極性，提高企業(yè)績效企業(yè)最關心的是什么？是績效！ 企業(yè)有了好的績效才能生存。 在企業(yè)中，我們

2、常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能有良好的行為表現(xiàn)的。（二）激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。 激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。由此可見，以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。 企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。二

3、、 企業(yè)對員工激勵的主要方式目前企業(yè)的激勵方式，大體分為三類，即物質激勵、情感激勵和事;.業(yè)激勵。（一） 物質激勵物質激勵是激勵員工的基本策略， 領導者如果善于用物質與金錢獎賞員工，員工會在物質的刺激下， 變?yōu)椤坝路颉?，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。企業(yè)只有立體式地綜合使用這幾種物質激勵方式， 才能真正起到鞭策員工的作用。（二） 情感激勵情感是影響人們行為最直接的因素之一， 任何人都有各種情緒的需要。企業(yè)要不斷滿足員工日益增長的物質文化的需求，以營造出一種互相信任、關心、體諒、支持、融洽和諧的氛圍，切實培養(yǎng)員工的實際能力和合作精神，增強對企業(yè)的歸屬感。（三） 事業(yè)激勵企業(yè)員工特別是高級人才，在從事一項

4、工作時，首先看重的是事業(yè)的成就感，其次是被賞識、工作本身、責任感，工資和獎金則被排在后面。對他們來講，事業(yè)中自我價值的實現(xiàn)，才是最高追求。因此，聰明的企業(yè)管理者都能以企業(yè)的遠景目標來引導員工； 以職位的晉升機制來鞭策員工；以培訓的機會來鼓舞員工；以委以重任來振奮員工，使員工竭盡全力為企業(yè)打拼。三、企業(yè)在對員工激勵過程中存在的主要問題抓住機遇，調動資源進行運作，可以創(chuàng)造一時的最大化效益，但是從一個企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展的角度來看，只有一個成熟的員工隊伍才是企業(yè)生存的保障?！凹睢边@一概念應用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，。但是企業(yè)在日常對員工的人事管理及激勵過程中常存在以下問題：激勵是一種動態(tài)，切

5、除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級;.上升的，當?shù)蛯哟涡枰玫较鄬M足后，就要上升到較高層次的需要，也就是由物質需要上升為精神上的需要。（一）重物質激勵，輕精神激勵物質激勵是普通認同的最簡單實用的激勵員工的方式。常有領導面臨如此困境：為員工提供了較高薪酬， 但一段時間后員工還是缺乏干勁。其原因就在于，人除了最基本的物質需要外，還有更高層次的精神和情感需要。這個企業(yè)在涉及到獎勵員工方面往往只有加薪及獎金等簡單物質手段可用，卻忽視了情感安慰、 工作業(yè)績肯定等精神激勵因素的作用。（二）重短期激勵，輕長期激勵目前，只有少數(shù)企業(yè)認識到進行

6、長期業(yè)務培訓和設計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對員工的重要性與薪酬是處于相同地位的。 由于這類長期激勵常被置于次要地位，導致不少從業(yè)人員只關注短期收益，忽略了個人技能的發(fā)展與自身職業(yè)生涯的長遠規(guī)劃。同時，在長期激勵機制中，本企業(yè)最缺乏的是緊密聯(lián)系公司長遠利益和員工長期利益的激勵手段， 也就是缺少員工持股計劃，以及期權獎勵計劃等，讓本企業(yè)職工沒有積極性了。（三）激勵手段單一，不能因人而異不同員工能夠被激勵的方式不同， 企業(yè)常以相同的方式激勵所有的員工，在擬定激勵計劃前，沒有花時間了解員工間的不同需求。四、實現(xiàn)薪酬制度與員工激勵的主要措施員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存

7、需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。薪酬是人力資源管理的一個重要工具，也是激勵員工的最主要的因素，提高薪酬的滿意度對企業(yè)非常重要。企業(yè)只有關注員工的需求和期望，不斷優(yōu)化調整企業(yè)薪酬策略，并通過企業(yè)其他制度的補充和促進，提高薪酬的激勵作用，才能更好地吸引和留住企業(yè)所需的人才，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。;.（一）在物質激勵的同時更要注意對職工精神上的激勵薪酬具有明顯的激勵職能，也要多注意對員工精神上的激勵，大力提倡“以人為本”的、以對員工的參與與潛能開發(fā)為目標的管理方案，其目的是通過加大工資中的激勵成分，提升員工對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神。 創(chuàng)新之處新的企業(yè)薪酬管理方案的精髓在于：（1

8、）加大雇員的責任感。（ 2）加大雇員的自由度。（3）強調員工的能力和技能發(fā)揮。（ 4）增強員工對企業(yè)的認同感和團隊意識。傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理模式在管理目標、 管理要素和運行機制上有很大差別，它標志著企業(yè)管理在經歷了由對人的管理階段之后，開始進入現(xiàn)代人力資源開發(fā)階段。（二）建立科學合理的長期的薪酬激勵制度建立起一個合理、科學的長期的薪酬系統(tǒng)，首先應當從企業(yè)的經營戰(zhàn)略出發(fā)來確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。 根據企業(yè)不同的經營戰(zhàn)略和相應的人力資源戰(zhàn)略，會相應產生不同的薪酬戰(zhàn)略來進行配合。長期獎勵計劃資本積累項目。 長期獎勵計劃主要針對最高層經理人員，目的是激勵企業(yè)經營者為企業(yè)較長時間的生產和經營做出

9、貢獻。對專業(yè)技術人員的激勵計劃。專業(yè)技術人員包括專業(yè)人才和工程師等。他們的收入決定涉及許多特殊的因素。按照以往的觀點，似乎這些人不需要特殊的工作激勵，因為他們不太看中“金錢”的作用，而更重視工作的技術價值以及被同行的認可，而且收入水平一般也不是很低。但是事實說明，收入刺激并不是對他們無效。企業(yè)范圍的激勵計劃。從企業(yè)角度開展的激勵計劃主要包括利潤分享 利潤分享計劃是指如果企業(yè)的利潤超過某個水平，員工就可以得到獎金，數(shù)量根據效益程度而定?；虿杉{各類社會保險基金。利潤分享和實施的目的是為了促使員工更加關心企業(yè)生產和經營活動。雇員持股激勵計劃。目的也是為了促進;.員工關心企業(yè)生產和經營， 促進勞資合作

10、，使員工成為與企業(yè)利潤共享、風險同擔的合作者。目前企業(yè)面臨的問題是如何能保證支付的薪酬在市場上處于不同的薪酬策略所確定的相應的位置，也就是如何將本企業(yè)的薪酬與市場實際水平進行比較。薪酬調研就是用來解決這一問題的。通過薪酬調研，企業(yè)可以將自己的薪酬數(shù)據與市場數(shù)據進行比對，由此可以檢查出自己所支付的薪酬與預想的水平是否一致，或根據市場數(shù)據來確定為達到本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的人力資源戰(zhàn)略目標所應支付的薪酬水平。 在企業(yè)整個薪酬戰(zhàn)略體系中，薪酬調研就是一個接口，通過它企業(yè)將內部與外部的薪酬水平聯(lián)系在一起并加以比較。 在市場經濟不斷發(fā)展與深化的今天，企業(yè)內部的薪酬水平市場化將是大勢所趨。而要想理性的確定

11、企業(yè)自己的薪酬水平，借助于薪酬調研結果也將是不可缺少的。（ 三）企業(yè)激勵手段要因人而異。這個物流公司，成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調動員工積極性， 制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短兩年多時間，公司的業(yè)務增長了 100。隨著公司業(yè)務的增加和規(guī)模的擴大，員工人數(shù)也由原來的幾十人達到了近 200 人。但公司的薪酬管理制度沒有隨業(yè)務發(fā)展和人才市場的變化而適時調整，還是沿用以前的。公司領導原以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經營業(yè)績理應超過以前，但事實上，整個公司的經營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分業(yè)務、管理骨干離職，其

12、他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預兆。其中公司業(yè)務部經理在得知自己的收入與后勤部經理的收入相差很少時，感到極不公平。他認為，業(yè)務經理這一崗位相對后勤經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別。所以，工作起來沒有了以往那種干勁，后來竟辭職而去。因為骨干員工的流失，其它員工工作也開始缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現(xiàn)困難。在這種情況;.下，公司領導意識到問題的嚴重性，經過對公司內部管理的深入了解和分析，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關鍵的業(yè)務骨干的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致業(yè)務骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪

13、酬水平進行了市場調查和分析，并對公司原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復良好的勢頭。所以說企業(yè)的薪酬水平是否合理， 會直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。對當前中國企業(yè)薪酬制度存在的突出問題 , 主要有以下幾方面：1品位分類而非職位分類。 人們的工資是身份工資而非職位工資。 2資歷而非能力和績效導向。 人才競爭要求對有能力者和工作績效突出者給以高薪酬。激勵機制的重點是核心員工和關鍵員工。能力導向是中國企業(yè)面臨的突出問題。機器的生產率是固定的 , 但有能力的人不一定創(chuàng)造一流業(yè)績。人與機器管理的區(qū)別就在此。人力資源管理就

14、是要把人的潛在能力發(fā)揮出來。 3結構而非水平問題突出。薪酬設計水平線有五種模型 : 匹配型、領先型、落后型、浮動型、權變型。在國有企業(yè), 低級職位是領先型 , 如有個公司的司機年薪竟然有10 萬元。其實月薪二三千元就能聘到一個很好的司機。而中高級職位是落后型。薪酬不是建立在內部公平性和外部競爭力的基礎之上。4幾乎沒有工資制度。制度內工資等級差別很小 , 不能體現(xiàn)職位的價值和工作績效的差別。差距只在單位與單位之間 , 行業(yè)與行業(yè)之間。有單位工資、行業(yè)工資, 而沒有職位工資。沒有正常的升級和降級, 工資調整隨意性很大, 是運動性管理 , 沒有制度。沒有科學考核制度, 薪酬與考核結果和晉升缺乏聯(lián)系。

15、工資的浮動要與考核掛鉤。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段。相對;.于內在激勵，它更容易被管理者控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬管理對員工的激勵作用， 就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內部的公平，合理確定企業(yè)內部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達到長期激勵員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。薪酬

16、往往是員工個人價值的一種體現(xiàn)。對于核心員工而言 , 他們所創(chuàng)造的效益 , 遠高于企業(yè)員工的平均效益。 他們的價值 , 也應高于社會平均薪酬。因此 , 企業(yè)要認可核心員工的價值 , 為其提供接近于或高于同類企業(yè)的市場平均薪酬 , 確保其薪酬水平與其創(chuàng)造的價值相適應 , 一方面滿足其最低層次需求 , 另一方面以提高企業(yè)外部競爭性 , 避免核心員工被競爭對手挖走。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，才能為企業(yè)吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。上述案例中的員工薪酬水平普遍較低，特別是關鍵的業(yè)務骨干的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致業(yè)務骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，其結果會造成企

17、業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時， 老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。從企業(yè)內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平。然而員工個人能力及其工作職務、 工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平原則，這對薪酬管理來講日益重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點卻往往被忽視。企業(yè)在扎實做好職位描述和職責說明的基礎上 , 通過科學的工作評價和崗位結構設立 , 結合客觀可靠的市場薪酬行情 , 依據基本職責條件;.給薪。同時要健全完善以關鍵績效指標為核心的績效管理體系, 并通過績效管理系統(tǒng)科學設計和全面實施, 實現(xiàn)

18、對戰(zhàn)略目標的有效傳遞和工作目標的層層分解與落實, 實現(xiàn)個人薪酬與企業(yè)業(yè)績相掛鉤。其標準還可以根據崗位的輪換或新技術的引入而具有靈活性。上述物流公司在進行薪酬制度改度后，在企業(yè)間實行了員工崗位輪換制，并且重獎了有突出貢獻的普通員工，取得了良好的收效。所以績效考核應充分體現(xiàn)公平性和激勵性，讓員工體會到， 自身價值越高、 貢獻越大、工作績效越突出 ,獲得薪資越高 , 回報也越大。企業(yè)還可以采取多元化的報酬結構，如年薪制、風險抵押、員工持股、期權激勵等多種分配形式 , 做到員工報酬與企業(yè)的資產增值相聯(lián)系、與企業(yè)的發(fā)展和利益相聯(lián)系。如該物流公司調整薪酬制度后推行的季度利潤獎金制，不僅可以培養(yǎng)員工的忠誠度

19、 , 產生長期激勵效果 , 而且可以提高員工對企業(yè)的認同感 , 增強凝聚力 , 有利于團隊精神形成。福利在某種程度上也可產生巨大的激勵作用。企業(yè)可根據自身狀況 , 向員工提供多樣化的福利項目, 實施自助福利政策。 如年度休假、旅游、補充醫(yī)療保險、教育基金、退休補貼等 , 以提高員工的滿意度。由此可見，企業(yè)只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。在經濟飛速發(fā)展的今天， 薪酬激勵已成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬，既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們對未來努力工作所得報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工的自身價值、代表企業(yè)對員工工作的認同， 甚至還代表了員工個人能力、 品行和發(fā)展前景