幫助員工適應(yīng)變革

1、幫助員工適應(yīng)變革辭舊是痛苦的，迎新是困難的。幫助是必需的，理解是重要的。MitchellLeeMarks著對(duì)于施格蘭酒業(yè)集團(tuán)(SeagramSpiritsandWineGroup)的員工來(lái)說(shuō)，20世紀(jì)90年代的開(kāi)始一如既往。富有而強(qiáng)大的布朗夫曼(Bronfman)家族擁有施格蘭公司28%的股份。員工們已經(jīng)習(xí)慣了這個(gè)家族幾代人對(duì)這個(gè)企業(yè)的控制。家長(zhǎng)式的管理文化占統(tǒng)治地位，公司重視內(nèi)部管理，采用正統(tǒng)的、自上而下的溝通方式，內(nèi)部等級(jí)森嚴(yán)，但同時(shí)員工也遵守紀(jì)律，全心全意為企業(yè)服務(wù)，非常忠誠(chéng)。這種家族式的業(yè)務(wù)模式在施格蘭公司原來(lái)的主業(yè)-烈酒行業(yè)中是非常普遍的。施格蘭公司擁有皇家芝華士、施格蘭VO和馬爹利

2、等一些知名品牌。公司員工對(duì)這些知名品牌的聲譽(yù)和優(yōu)異業(yè)績(jī)都深感驕傲。激烈轉(zhuǎn)型，劇烈陣痛然而到了1994年，公司首席執(zhí)行官小埃德加布朗夫曼(EdgarBronfmanJr.)開(kāi)始對(duì)這家由其祖父創(chuàng)立的公司進(jìn)行一系列地改造。這對(duì)員工們來(lái)說(shuō)，意味著混亂的開(kāi)始。在此后五年間，他們經(jīng)歷了大規(guī)模的公司重組和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型。公司購(gòu)入了兩大塊娛樂(lè)業(yè)資產(chǎn)并拆分了核心的飲料業(yè)務(wù)。這些變化導(dǎo)致了若干裁員，但也大幅度削減了成本，提升了企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，打造了一個(gè)更加以流程為導(dǎo)向的企業(yè)。2000年，布朗夫曼將整個(gè)公司以230億美元的價(jià)格賣(mài)給了法國(guó)傳媒和公用事業(yè)公司維旺迪(Vivendi)。這意味著施格蘭公司從一個(gè)自我感覺(jué)良好的

3、家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患腋咝使镜臍v程意外地走到了盡頭。這一結(jié)合造就了一家新的頂級(jí)媒體娛樂(lè)公司-維旺迪環(huán)球。維旺迪實(shí)際上需要的只是施格蘭公司的娛樂(lè)業(yè)資產(chǎn)，而烈酒及葡萄酒業(yè)務(wù)因與其戰(zhàn)略不符而被出售。施格蘭酒業(yè)公司被它的兩家最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合收購(gòu)來(lái)自法國(guó)的Pernod-Richard和來(lái)自英國(guó)的Diageo。它們瓜分了施格蘭所擁有的品牌。前者獲得了個(gè)蘇格蘭威士忌的品牌，而后者則憑借施格蘭旗下的著名品牌，進(jìn)一步鞏固了其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。施格蘭公司的拆分出售在其機(jī)構(gòu)內(nèi)部引起軒然大波。許多員工怒氣沖沖，認(rèn)為自己被布朗夫曼家族出賣(mài)了，并對(duì)維旺迪對(duì)待老員工的態(tài)度極為不滿。盡管公司也和員工進(jìn)行定期溝通，希望能增加員

4、工對(duì)未來(lái)的信心，但是很多員工還是無(wú)法接受一個(gè)很不錯(cuò)的公司突然不復(fù)存在的現(xiàn)實(shí)。人往往有一種很強(qiáng)烈的捍衛(wèi)自己已知的和熟悉的事情的愿望。對(duì)于那些受命執(zhí)行變革或在變革后負(fù)責(zé)激勵(lì)員工的人，如果忽略了這一點(diǎn)或根本對(duì)其毫無(wú)了解，必將導(dǎo)致其工作的失敗。員工會(huì)根本無(wú)法接受變革，他們滿腔怒火，充滿抗拒，總是消極地問(wèn)"干嗎費(fèi)這個(gè)勁"，以至于對(duì)那些為推進(jìn)新的組織秩序而精心設(shè)計(jì)的項(xiàng)目也無(wú)法接受。此外，當(dāng)員工面對(duì)一個(gè)用他們的觀點(diǎn)來(lái)看毫無(wú)道理的決定時(shí)，不管這個(gè)決定的動(dòng)機(jī)有多真誠(chéng)，對(duì)管理層的冷嘲熱諷和不信任還是會(huì)慢慢滋生。體諒員工，情感共鳴使工作步入正軌的漫漫征程始于設(shè)身處地地理解員工的感受和處境，因?yàn)樗?/p>

5、們剛剛經(jīng)歷了一場(chǎng)巨大的轉(zhuǎn)型，感情上和業(yè)務(wù)上都正處在適應(yīng)期?？梢酝ㄟ^(guò)如下的方式向他們表達(dá)同理心（empathy,指領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)員工的思想和感受有正確的了解，并且能夠深刻地體會(huì)到后者的心理狀況）：承認(rèn)員工經(jīng)歷了困難的轉(zhuǎn)型期。理解員工感到處于困境的感受。表示明白困難期還未結(jié)束，員工還不得不去解除舊事物的干擾，以適應(yīng)新的情況。了解并體諒員工所剛剛經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型對(duì)他們的影響。換而言之，要讓員工知道領(lǐng)導(dǎo)層已認(rèn)識(shí)到困難在過(guò)去存在，現(xiàn)在也存在，并在將來(lái)還會(huì)繼續(xù)存在一段時(shí)間。表達(dá)同理心對(duì)實(shí)現(xiàn)工作正?；鸬疥P(guān)鍵性的作用。首先，這樣做有利于緩和人際關(guān)系。員工一般都不太習(xí)慣聽(tīng)到他們的主管說(shuō)"這一段時(shí)間挺艱苦的&q

6、uot;、"大家為適應(yīng)轉(zhuǎn)型在心理上和行為上都付出了代價(jià)"。在大多數(shù)機(jī)構(gòu)里，當(dāng)人們聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)層說(shuō)對(duì)員工所經(jīng)歷的困難非常理解,他們都會(huì)感到震撼。其次，讓員工親眼目睹他們的主管說(shuō)話、干活的新方式能促使員工去思考自己該如何去舊迎新。他們心里會(huì)想："我們的領(lǐng)導(dǎo)都直面問(wèn)題，而不是拒絕或回避，或許我也該這樣。"第三，關(guān)注員工在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的處境能創(chuàng)造出一種良好的氛圍，使得員工在轉(zhuǎn)型的過(guò)程及以后的恢復(fù)中互相鼓勁。讓所有人都認(rèn)識(shí)到幾乎每個(gè)人都在承受重壓、超負(fù)荷工作、精神緊張，甚至心煩意亂。表達(dá)對(duì)員工的理解并不能消除這些轉(zhuǎn)型期的癥狀，但它的確能減少舊事物揮之不去的負(fù)面影響，并引

7、領(lǐng)大家展望美好未來(lái)。時(shí)下工作中常用的一些粗放的溝通方式不能體現(xiàn)對(duì)員工的理解和體諒。對(duì)員工在合并、收購(gòu)、合資經(jīng)營(yíng)或縮減規(guī)模后所關(guān)注的問(wèn)題，一些機(jī)構(gòu)只是發(fā)幾本小冊(cè)子，簡(jiǎn)單地回答一些問(wèn)題敷衍了事。通常，除了這種象征性的努力之外，公司往往會(huì)許諾"業(yè)務(wù)將一如往常"，號(hào)召員工"專(zhuān)心工作"。向員工表達(dá)同理心的最佳方式，莫過(guò)于明確地表示領(lǐng)導(dǎo)層理解轉(zhuǎn)型的困難，會(huì)承擔(dān)造成組織混亂的責(zé)任，并在業(yè)務(wù)推進(jìn)計(jì)劃中考慮到員工需要一個(gè)適應(yīng)過(guò)程。員工也最易于接受這種表達(dá)方式。很少有組織對(duì)處在轉(zhuǎn)型后的員工深刻并真誠(chéng)地表達(dá)對(duì)其處境的理解和體諒。因此，當(dāng)你真心誠(chéng)意地表示對(duì)員工的理解時(shí)，員工就會(huì)

8、注意到并且開(kāi)始放棄舊事物。四個(gè)步驟，表達(dá)關(guān)懷表達(dá)對(duì)員工在轉(zhuǎn)型后出現(xiàn)的情緒波動(dòng)的認(rèn)知和關(guān)注可以有四個(gè)步驟，即：對(duì)轉(zhuǎn)型所造成的組織混亂承擔(dān)起個(gè)人責(zé)任。認(rèn)識(shí)到員工需要通過(guò)具體的行動(dòng)來(lái)加速放棄舊事物的過(guò)程。使用一些象征性標(biāo)志和儀式來(lái)促進(jìn)辭舊迎新。召開(kāi)"發(fā)泄會(huì)"來(lái)幫助員工消除失去舊事物的失落感。要克服并購(gòu)及其他各種形式的轉(zhuǎn)型所產(chǎn)生的一些負(fù)面后果，首先需要領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到自己在造成組織紊亂中所扮演的角色。領(lǐng)導(dǎo)一句"這里有我的過(guò)失"給員工傳達(dá)的是：他們所經(jīng)歷的一切都是組織轉(zhuǎn)型中正常的、自然的反應(yīng)。在大多數(shù)公司里，領(lǐng)導(dǎo)層說(shuō)他們對(duì)造成公司的陣痛負(fù)責(zé)絕不像一句"業(yè)務(wù)一

9、如往常"的空洞承諾，而是為員工放棄他們固有的過(guò)時(shí)的理念和做法、去接受新鮮事物掃清道路。喬道格拉斯(JoeDouglas)在1999年走馬上任擔(dān)任一家中等規(guī)模的高科技公司的首席執(zhí)行官。在剛上任的頭兩年，形勢(shì)一片大好。但緊接著就是經(jīng)濟(jì)衰退、高科技泡沫破裂，以致公司利潤(rùn)、股價(jià)下滑，士氣低落。2001年，道格拉斯宣布了公司有史以來(lái)第一次業(yè)務(wù)縮減。大約10%的員工被辭退，大多數(shù)被辭退的都是從事低層次的支持性工作的員工。緊接著，道格拉斯宣布了公司歷史上的又一個(gè)第一：收購(gòu)一家正在苦苦支撐的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。宣布收購(gòu)行動(dòng)的時(shí)機(jī)讓員工困惑不已-公司怎么能剛剛裁了一大批表現(xiàn)良好的雇員，卻又要高價(jià)收購(gòu)另一家公司？

10、員工們所不知道的是，道格拉斯已經(jīng)為這筆交易工作了幾個(gè)月了，當(dāng)他看到經(jīng)濟(jì)有所起色時(shí)，曾決定放棄這筆交易。但當(dāng)他聽(tīng)說(shuō)有第三方也有意收購(gòu)時(shí)，他改變了主意。道格拉斯在價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)始前迅速地完成了交易。向員工宣布收購(gòu)時(shí)，對(duì)于合并后公司會(huì)怎樣、對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)合并意味著什么等問(wèn)題，他自己心里也沒(méi)底。在接下來(lái)的幾個(gè)月當(dāng)中，公司幾乎處于癱瘓狀況。每個(gè)人都很清楚合并后好幾個(gè)職位是多余的，但領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)人提及他們會(huì)怎么處理。2002年初，道格拉斯的公司在市場(chǎng)上打了幾個(gè)大勝仗。他覺(jué)得無(wú)論對(duì)個(gè)人還是對(duì)公司來(lái)說(shuō)，最糟糕的境況已經(jīng)過(guò)去，現(xiàn)在他急于看到公司財(cái)務(wù)狀況得到改善。但是，員工們的看法卻是截然不同。管理人員經(jīng)常向道格拉斯抱怨說(shuō)員工

11、們看起來(lái)無(wú)精打采的，干活也不夠投入，士氣相當(dāng)?shù)吐?。隨著多名業(yè)務(wù)骨干辭職，公司的員工流失率也在上升。道格拉斯并沒(méi)有回避和忽略這些，而是召集各單位的領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)經(jīng)理專(zhuān)門(mén)開(kāi)會(huì)討論當(dāng)前的形勢(shì)。幾天后，他召開(kāi)一次特別的全體員工大會(huì)，為使大家能同時(shí)參加這個(gè)會(huì)，會(huì)議在公司停車(chē)場(chǎng)舉行。道格拉斯的講話是經(jīng)過(guò)精心準(zhǔn)備的，要點(diǎn)就是要向員工表達(dá)公司理解大家所經(jīng)歷的一切。講話的最后，他承諾實(shí)施一項(xiàng)正式的工作正常化計(jì)劃。制定目標(biāo)，切實(shí)可行當(dāng)然，紙上談兵是不夠的，要想消除員工對(duì)變革計(jì)劃的反對(duì)，還必須采取具體行動(dòng)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，如果在口頭上說(shuō)如何考慮員工需要時(shí)間去適應(yīng)轉(zhuǎn)型，而在行動(dòng)上卻要求員工在短時(shí)間內(nèi)完成更緊的目標(biāo)，只會(huì)給員工帶

12、來(lái)困惑和造成員工對(duì)他的不信任。員工需要時(shí)間去改變舊觀念適應(yīng)新事物，不管領(lǐng)導(dǎo)者在其計(jì)劃中是否考慮到，他們都必須對(duì)這一點(diǎn)謹(jǐn)記在心。認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)并把它付諸行動(dòng)，往往能為領(lǐng)導(dǎo)者在員工中贏得聲譽(yù)并使員工改變舊觀念的過(guò)程加速。人們需要時(shí)間去調(diào)整適應(yīng)轉(zhuǎn)型所產(chǎn)生的影響，去接受一些東西的失去，去理解什么東西沒(méi)有改變、而什么東西正在改變。在一個(gè)剛剛經(jīng)歷過(guò)一場(chǎng)轉(zhuǎn)型的組織里，人們對(duì)自身及怎么干事情都還不確定的時(shí)候，人們自然不能對(duì)業(yè)務(wù)上的需求做出迅速的反應(yīng)。在上文提到的那家計(jì)算機(jī)公司，根據(jù)最初的整合計(jì)劃，需要安裝一套新的信息技術(shù)系統(tǒng)。為了保證員工有足夠的時(shí)間應(yīng)對(duì)這次重大調(diào)整，首席執(zhí)行官道格拉斯把整合推遲了6個(gè)月。他指

13、出，員工需要時(shí)間去學(xué)習(xí)新系統(tǒng)。他要保證在系統(tǒng)全面轉(zhuǎn)換之前，他的員工感到自己已經(jīng)培訓(xùn)得不錯(cuò)了，并對(duì)使用新系統(tǒng)沒(méi)有什么不舒服的感覺(jué)。設(shè)立現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)也很重要。在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之后，員工本來(lái)就會(huì)有被擊垮了的感覺(jué)，再面對(duì)他們認(rèn)為是超過(guò)自身能力的目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)變得更消極。給員工設(shè)定一些意義重大的但又可行的目標(biāo)，使得員工在轉(zhuǎn)型后的初期就能取得一些成績(jī)，這樣將會(huì)有助于培養(yǎng)自信和激發(fā)前進(jìn)的動(dòng)力。在道格拉斯的公司里，他們?cè)u(píng)估商業(yè)計(jì)劃對(duì)不同級(jí)別員工帶來(lái)的業(yè)績(jī)壓力。盡管道格拉斯和其他管理層成員都想取得盡可能好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但他們認(rèn)識(shí)到：放棄一些短期目標(biāo)，可以重新激發(fā)員工的上進(jìn)心，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，可以重新獲得好的業(yè)績(jī)。當(dāng)然，高

14、級(jí)管理人員可以營(yíng)造一種在轉(zhuǎn)型后認(rèn)知和理解員工的感受和顧慮的氛圍，但能對(duì)員工產(chǎn)生最直接的影響力的還是他們的直接主管。他們是與員工朝夕相處的管理層代表。道格拉斯讓高級(jí)管理人員把理解員工的感受的期望轉(zhuǎn)達(dá)給經(jīng)理和主管，并要求他們參與實(shí)施的過(guò)程。首先，高級(jí)管理人員對(duì)中層管理人員在轉(zhuǎn)型中所經(jīng)歷的困難表示理解，然后要求中層管理人員去修正他們自己團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度表和業(yè)績(jī)期望值。最后，中層管理人員向下屬在經(jīng)歷業(yè)務(wù)縮減和收購(gòu)合并的過(guò)程中及事后的心理狀況表達(dá)自己的理解。辭舊迎新，步入正軌不論對(duì)制定計(jì)劃和實(shí)施轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，還是對(duì)不得不經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的員工來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型都是不容易的。明白轉(zhuǎn)型的困難是一回事，消除由于轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生的一些未

15、曾考慮到的心理上和行為上的后果則是另一回事。因而，在轉(zhuǎn)型之后要想恢復(fù)得快一些，需要在感性和理性兩個(gè)層面上表達(dá)對(duì)員工的理解。許多組織利用象征性的標(biāo)志和紀(jì)念儀式來(lái)幫助人們接受舊組織失去的現(xiàn)實(shí)，并從一些轉(zhuǎn)型的負(fù)面影響中恢復(fù)過(guò)來(lái)。這些做法都是行之有效的工具，能把正在適應(yīng)轉(zhuǎn)型之后的生活的人們聯(lián)系在一起，幫助他們迎接擺在面前的不可避免的改變。工作中有許多事都是具有象征性的標(biāo)志。以一家歷史悠久的家族式管理的金融服務(wù)公司為例。在經(jīng)歷了有史以來(lái)第一次大規(guī)模業(yè)務(wù)縮減之后，其首席執(zhí)行官摒棄了公司服務(wù)滿5年、10年和25年員工服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)名錄，表明公司不再期望員工能為公司長(zhǎng)期服務(wù)。紀(jì)念儀式是指一些具有象征意義的活動(dòng)，這些

16、活動(dòng)在很大程度上標(biāo)志著由舊向新的轉(zhuǎn)型。在許多轉(zhuǎn)型中的組織中，紀(jì)念活動(dòng)的基調(diào)是舊事物的消亡，包括有埋葬過(guò)去、喚醒未來(lái)的意思。一家公用事業(yè)公司利用一次縮減業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，在公司里推動(dòng)更具有創(chuàng)業(yè)精神和冒險(xiǎn)精神的企業(yè)文化。一名人力資源經(jīng)理設(shè)計(jì)了一個(gè)展示，讓一個(gè)"冷酷的收割者"-一個(gè)身穿斗篷、手執(zhí)鐮刀的男人，死亡的化身-來(lái)割除"已死的"行為，讓一個(gè)系尿布的"嬰兒"帶來(lái)新的行為。還有一些活動(dòng)則是慶祝美好的舊時(shí)光一去不復(fù)返，比如把物品放到公司歷史櫥窗里保存起來(lái)。"發(fā)泄會(huì)"是一種幫助人們放棄舊事物的激動(dòng)人心的活動(dòng)。從時(shí)間長(zhǎng)度上來(lái)看，可

17、以是幾個(gè)小時(shí)或幾天，可以安排成持續(xù)性或一次性的活動(dòng)。"發(fā)泄會(huì)"提高人們對(duì)怎樣去適應(yīng)轉(zhuǎn)型的理解，其目的是幫助大家度過(guò)適應(yīng)過(guò)程中的放棄舊事物的階段。放棄舊事物的三個(gè)步驟如下：一、提高意識(shí)。幫助員工理性地認(rèn)識(shí)到他們個(gè)人所不愿舍棄的是什么，并了解自己堅(jiān)持的真正原因。二、再體驗(yàn)。和員工談?wù)撍麄兊倪^(guò)去和正在經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型，這有助于員工理性地認(rèn)識(shí)自己的感情。三、哀悼。放棄舊事物的心理過(guò)程是通過(guò)對(duì)逝去的一切-看事情和做事情一直沿用的舊方式，失落的希望和期望，所有不再有的曾經(jīng)讓人覺(jué)得滿足的、有意義的和熟悉的東西-的哀悼而完成的。在這個(gè)過(guò)程中，無(wú)形中灌輸了一種更新和再生的理念，以促使人們接受眼前事

18、物。表達(dá)同理心是工作正?；年P(guān)鍵。要清楚地表明：領(lǐng)導(dǎo)層理解員工在經(jīng)歷合并、收購(gòu)、合營(yíng)、削減規(guī)模及其他各種形式的轉(zhuǎn)型后的需要、感覺(jué)、問(wèn)題和觀點(diǎn)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)說(shuō)，員工的這些想法是否正確并沒(méi)有多大關(guān)系，重要的是要讓員工明白：領(lǐng)導(dǎo)層知道他們經(jīng)歷了什么，理解他們對(duì)目前的工作和未來(lái)的感想。原文經(jīng)許可摘自MitchellLeeMarks所著ChargingBackUptheHill一書(shū)。中信出版社2003年登記該書(shū)簡(jiǎn)體中文版版權(quán)。英文版由JohnWiley&Sons公司出版發(fā)行。李菁譯。MitchellLeeMarks是JoiningF的負(fù)責(zé)人，該網(wǎng)站專(zhuān)門(mén)為管理層提供兼并、重組和其

19、他轉(zhuǎn)型、建設(shè)團(tuán)隊(duì)的有效性和發(fā)展組織文化等方面的咨詢。他還著有多本著作，包括JoiningForces:MakingOnePlusOneEqualThreeinMergers,Acquisitions,andAlliancesASB:以溝通促進(jìn)員工轉(zhuǎn)變作為中國(guó)通信行業(yè)的第一家外商投資股份制公司，上海貝爾阿爾卡特有限公司（AlcatelShanghaiBell,簡(jiǎn)稱(chēng)ASB）在兩年前的成立頗為引人關(guān)注。這不僅是因?yàn)樗碌墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)堪稱(chēng)業(yè)界先行者，更重要的是，人們?cè)谟^望甚至質(zhì)疑由原先的上海貝爾、阿爾卡特（中國(guó)）公司和上海貝爾阿爾卡特移動(dòng)通信有限公司等三家體制不同、文化不同的企業(yè)合并而誕生的這個(gè)&quo

20、t;新生兒"，是否能夠浴"變革"之火而重生。2004年，整合陸續(xù)完成。原先三家公司的業(yè)務(wù)被重組為移動(dòng)通信、固定通信和企業(yè)專(zhuān)用網(wǎng)絡(luò)三大事業(yè)集團(tuán)，營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)重新打造成針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的大客戶營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)團(tuán)隊(duì)和海外營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)兩大營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)-ASB新的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)已經(jīng)進(jìn)入了平穩(wěn)運(yùn)行的階段。而更令管理層感到欣慰的是，員工們對(duì)新公司的信心正在增強(qiáng)。"任何的企業(yè)并購(gòu)，毫無(wú)例外地都會(huì)牽涉到組織結(jié)構(gòu)的變化，但成功的關(guān)鍵，在于如何讓員工盡快適應(yīng)這背后發(fā)生的深層次變化，找到自己的位置。"負(fù)責(zé)ASB人力資源工作的執(zhí)行副總裁馬杰這樣說(shuō)。樹(shù)立員工信心在ASB宣布正式合并的最初幾周，包括企業(yè)

21、的管理層和員工在內(nèi)，幾乎所有的人都處于興奮期。而接下來(lái)的許多變化和磨合，逐漸給員工帶來(lái)了一種無(wú)所適從的茫然心理。特別是對(duì)原上海貝爾的員工來(lái)說(shuō)，由于需要融入到阿爾卡特的新系統(tǒng)當(dāng)中，更容易產(chǎn)生失落感。"很多東西都和以前不一樣了，最初的新鮮感和憧憬淡化之后，前六個(gè)月最可能產(chǎn)生低潮情緒。"馬杰說(shuō)，此時(shí)幫助員工樹(shù)立對(duì)企業(yè)以及對(duì)自己的信心，是管理層首先要做的事情。ASB的合并，從一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)了原上海貝爾的本土競(jìng)爭(zhēng)力和阿爾卡特國(guó)際資源的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，并且一方面宣傳它在中國(guó)的發(fā)展前景，另一方面突出它在阿爾卡特全球戰(zhàn)略中的地位。但事實(shí)上，僅僅依靠這些容易停留在口號(hào)層面的內(nèi)容，并不能從根本上激勵(lì)員

22、工。真正有效的是管理層及時(shí)讓員工了解變革中的每一步實(shí)際變化。比如ASB成為了阿爾卡特全球三大研發(fā)中心之一，獲得了新的技術(shù)資源；產(chǎn)品線從原來(lái)較為單一的交換機(jī)，擴(kuò)展到移動(dòng)、傳輸、無(wú)線、寬帶等等更多領(lǐng)域；生產(chǎn)制造也從原來(lái)主要對(duì)國(guó)內(nèi)供應(yīng)，擴(kuò)展為向全球供應(yīng)等等。這些和員工本身工作息息相關(guān)的"利好消息"，能讓他們切實(shí)感受到合并后企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，和個(gè)人發(fā)展的潛在機(jī)會(huì)。馬杰強(qiáng)調(diào)，"員工對(duì)企業(yè)的信心和歸屬感，其實(shí)來(lái)源于他可以在這里獲得更好的職業(yè)發(fā)展。"確保員工待遇通常，企業(yè)在合并中遇到的最棘手問(wèn)題是人才流失。而ASB成立兩年以來(lái)，關(guān)鍵崗位的骨干員工基本上都選擇留在新公司里

23、。馬杰認(rèn)為，穩(wěn)定軍心的關(guān)鍵，是管理層向員工傳遞明確的信息，確保他們的自身利益不會(huì)受到影響："在崗位調(diào)配和薪資政策方面，特別要做到公平公正。"對(duì)于員工最為敏感的薪資福利問(wèn)題，ASB確立了一個(gè)后來(lái)在內(nèi)部非常著名的調(diào)整原則："EqualorBetter"（要么持平，要么更好），就是承諾每個(gè)人的收入都不會(huì)減少。這不但給所有人吃了顆定心丸，更讓員工明確感受到，管理層對(duì)新公司的盈利能力抱持樂(lè)觀態(tài)度。"把原先三家公司各不相同的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為一套全新的體系，我們用了差不多一年，而其中大部分的時(shí)間都是用在和員工的溝通上。"馬杰指出，只有充分了解員工對(duì)行

24、業(yè)、公司和自身的期望之后，確立的薪酬定位，才能被順利接受。調(diào)整完成后，每位員工都得到了一封來(lái)自人力資源部的郵件，寫(xiě)明了個(gè)人薪酬待遇的構(gòu)成。據(jù)稱(chēng)，當(dāng)時(shí)5000多名員工中，只有十幾位提出不愿接受，而其中沒(méi)有一個(gè)是公司人才庫(kù)中的關(guān)鍵員工。人事整合的透明操作是另外一個(gè)成功之處。"三套不同組織機(jī)構(gòu)的融合，出現(xiàn)崗位重疊或冗余人員是不可避免的，我們盡量為員工尋找合適的機(jī)會(huì)。"馬杰回憶說(shuō)，ASB成立之后，由于要和阿爾卡特全球的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合銜接，因此在重新優(yōu)化的過(guò)程中，創(chuàng)造了很多新的崗位。而早在正式合并的半年之前，三家公司就針對(duì)每個(gè)不同部門(mén)都成立了聯(lián)合工作小組，三方公平參與，策劃設(shè)計(jì)該領(lǐng)域在整合以后的組織結(jié)構(gòu)、人員安排以及工作流程。所有人員的選拔與安排流程，被公布在公司內(nèi)部網(wǎng)上，接受員工的監(jiān)督。" 馬杰介紹說(shuō)，良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使人力資源"只要你有能力，就