某個(gè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（三年）為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)2005年中期制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)地提供企業(yè)發(fā)展所必須的人力資源服務(wù)與支持，特制定本人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并將根據(jù)外部市場(chǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施情況逐年調(diào)整更新，這是集團(tuán)人力資源管理工作的指導(dǎo)性文件。第一部分人力資源狀況分析人力資源狀況分析將從三個(gè)方面入手，對(duì)現(xiàn)有人力資源管理問(wèn)題進(jìn)行明確和分析，并可對(duì)未來(lái)三年的人力資源需要與管理狀態(tài)進(jìn)行預(yù)測(cè)。一、企業(yè)戰(zhàn)略決策對(duì)人力資源的影響分析公司確定的戰(zhàn)略方針：科技領(lǐng)先、支柱；產(chǎn)品營(yíng)銷、控制終端；產(chǎn)業(yè)成鏈、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；服務(wù)打造，終身客戶。戰(zhàn)略目標(biāo)：長(zhǎng)期目標(biāo)：用8年左右時(shí)間，在2012年底前，產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢(shì)整體顯現(xiàn)，形成產(chǎn)業(yè)鏈的

2、團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)能力；成為國(guó)最大，國(guó)際知名的潔凈室企業(yè)。年產(chǎn)銷額達(dá)5060億元。中期目標(biāo)：用5年左右時(shí)間，在2009年底前，產(chǎn)業(yè)鏈全部機(jī)能健全，其中產(chǎn)品、工程、設(shè)計(jì)咨詢?cè)诒绢I(lǐng)域基本實(shí)現(xiàn)做專、做精、做強(qiáng)，同時(shí)進(jìn)軍國(guó)際發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。年產(chǎn)銷額達(dá)1520億元。短期目標(biāo)：用3年左右時(shí)間，在2007年底前完成從整體到分體運(yùn)作的全部變革過(guò)程，健全各分體的組織機(jī)能，解決變革時(shí)期的觀念轉(zhuǎn)變問(wèn)題，各分體在主觀和客觀上不存在發(fā)展障礙，開(kāi)始步入發(fā)展快車道，全速向各自目標(biāo)前進(jìn)。年產(chǎn)銷額35億元。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求分析，對(duì)人力資源的要求大致分以下幾點(diǎn)：1、人員數(shù)量需大量增加：在戰(zhàn)略目標(biāo)中，不論短期、中期、長(zhǎng)期目標(biāo)均對(duì)年產(chǎn)銷

3、額有量化的要求，凈化行業(yè)屬高科技企業(yè)，按市高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理辦法要求，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率在15萬(wàn)元/人·年，所以為達(dá)到目標(biāo)，所需要的人員總數(shù)概算如下表所示，計(jì)算方法為，2005年總年值為8000萬(wàn)元人民幣，年平均員工總數(shù)100人，按人均勞動(dòng)生產(chǎn)率15萬(wàn)元/人·年計(jì)算，外包勞動(dòng)力人均勞動(dòng)生產(chǎn)率按8萬(wàn)元/人·年計(jì)算，則100名員工需要820名外包勞動(dòng)力。目標(biāo)分類產(chǎn)銷額要求人員估算公司員工總數(shù)勞動(dòng)力需求總數(shù)短期（3年）2008年35億元450750人36006150中期（5年）2010年1520億元22503000人1845024600長(zhǎng)期（8年）2013年5060億元7

4、5009000人6150073800注：高新技術(shù)企業(yè)年人均勞動(dòng)生產(chǎn)率變更，此數(shù)據(jù)應(yīng)重新計(jì)算。表一：人員總數(shù)估算表由此表估算結(jié)果可以看出，現(xiàn)在員工數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，還存在相當(dāng)大的數(shù)量缺口，具體數(shù)字與規(guī)劃將在本文第三部分“人力資源管理實(shí)施規(guī)劃”中做三年期的詳細(xì)闡述。2、人員素質(zhì)需快速提高戰(zhàn)略短期目標(biāo)中，明確要求2007年底以前完成從整體到分體運(yùn)作的全部變革過(guò)程，健全各分體的組織機(jī)能，解決變革時(shí)期的觀念轉(zhuǎn)變問(wèn)題，各分體在主觀和客觀上不存在發(fā)展障礙，開(kāi)始步入發(fā)展快車道，全速向各自目標(biāo)前進(jìn)。其中劃線部分證明公司現(xiàn)有的人力資源素質(zhì)不高，且員工所產(chǎn)生的效能實(shí)質(zhì)上并不能體現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)員工所應(yīng)有

5、的素質(zhì)或能力，以下是現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)分析表（表二）：21 / 21公司2005年度人員情況分析表（表二）人員分類人數(shù)性別專業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)職稱結(jié)構(gòu)男女理工管理文科其他研究生本科?？浦袑８咧谐踔衅骄挲g35歲以下364950歲以上高中初從業(yè)資格無(wú)高管（6%）7614300331003934003310中層管理（22.5%）25178144520715123812103061306專業(yè)技術(shù)人員（27.9%）預(yù)算7346010015102670001213設(shè)計(jì)9639000045003362112321施工管理1515040290231942310200087質(zhì)檢00000000000000000

6、0000操作工（12.6%）（技術(shù)工種）14131000140002124429300068員工（不含民工、食堂與保潔）（30.6%）341717104812091078292680013228合計(jì)1117734471116373263912313659439113242053占合計(jì)比例（%）69.430.642.39.914.433.32.723.435.110.827.953.238.78.10.911.721.61847.7比例圖示 2005年11月23日3、人員專業(yè)結(jié)構(gòu)需調(diào)整（1）從表二可看出，公司現(xiàn)有的高層管理人才、高級(jí)技術(shù)人才稀缺，不僅從數(shù)量上不能滿足而且素質(zhì)上也不能達(dá)到要求；（2

7、）根據(jù)戰(zhàn)略方針，“科技領(lǐng)先，支柱”的要求，新的業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)（新公司、新業(yè)務(wù)）或?qū)蛐缘淖兓瘞?lái)對(duì)人員結(jié)構(gòu)變化的巨大影響；（3）現(xiàn)有企業(yè)管理體系不健全，處在從“人制”向“法制”過(guò)渡的階段，各部門管理基礎(chǔ)不一致，各類流程、標(biāo)準(zhǔn)不完善，對(duì)“人崗匹配”的要求處于個(gè)人能力發(fā)揮層次，暫時(shí)無(wú)法達(dá)到以組織帶動(dòng)體系以體系帶動(dòng)職能以職能培養(yǎng)員工職業(yè)度的階段；（4）未對(duì)員工的職種與職級(jí)進(jìn)行有規(guī)劃性的劃分，因此以此為基礎(chǔ)的一系列人力資源管理活動(dòng)不能充分有效的開(kāi)展，使員工的績(jī)效管理，薪酬管理的水平還較為落后。二、人力資源環(huán)境分析（人才狀況）凈化行業(yè)在國(guó)起步比較晚，尤其對(duì)發(fā)展相對(duì)較慢的環(huán)渤海地區(qū)沒(méi)有國(guó)較知名的專業(yè)凈化公司

8、，從高校專業(yè)設(shè)置上，至今也沒(méi)有凈化專業(yè)。從學(xué)科體系上室空氣凈化專業(yè)應(yīng)歸類于暖通、制冷、環(huán)境工程類等相關(guān)專業(yè)，人才輸出的相對(duì)選擇余地較大，因此選擇凈化行業(yè)的人員會(huì)打折扣。因2008年奧運(yùn)會(huì)的因素，津京兩地房地產(chǎn)行業(yè)較為紅火，房地產(chǎn)行業(yè)也屬工程相關(guān)行業(yè)，因此對(duì)人才供給也會(huì)有較大影響，具體分析與數(shù)據(jù)如下：1、2006至2008年市高校應(yīng)屆畢業(yè)生市場(chǎng)狀況年份商學(xué)院理工大學(xué)城建學(xué)院科技大學(xué)工大合計(jì)總數(shù)相關(guān)專業(yè)總數(shù)相關(guān)專業(yè)總數(shù)相關(guān)專業(yè)總數(shù)相關(guān)專業(yè)總數(shù)相關(guān)專業(yè)總數(shù)相關(guān)專業(yè)200634872833160798171280927994304442138815600370820073112304342068519

9、909142800（估）400（估）4600（估）1400（估）159223703200630023293337625190084036003904700（估）1400（估）1653935842、項(xiàng)目經(jīng)理（一級(jí)建造師）情況分析（1） 現(xiàn)有項(xiàng)目經(jīng)理情況公司項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)計(jì)序號(hào)級(jí)別職務(wù)轉(zhuǎn)化狀態(tài)注冊(cè)公司在職狀態(tài)備注1壹級(jí)生產(chǎn)副經(jīng)理任剛一、二級(jí)建造師考試凈化在職2壹級(jí)春雄一級(jí)建造師考試凈化離職8000/年3貳級(jí)經(jīng)理石增德一級(jí)建造師考試凈化在職4貳級(jí)分公司經(jīng)理白乃捷凈化在職5貳級(jí)武衛(wèi)中一級(jí)建造師考試凈化離職6貳級(jí)經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)邢國(guó)勛凈化在職7貳級(jí)經(jīng)營(yíng)管理部職員邊小玉一級(jí)建造師考試凈化在職8貳級(jí)愷凈化外360

10、0/年9貳級(jí)緒凈化外5000/年10貳級(jí)錢利華凈化外5000/年11貳級(jí)青凈化外5000/年12貳級(jí)總經(jīng)理立海裝飾在職13貳級(jí)經(jīng)理一級(jí)建造師考試裝飾在職14貳級(jí)審計(jì)經(jīng)理牛洪運(yùn)裝飾在職15貳級(jí)海光經(jīng)理王順剛裝飾在職16貳級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理文貴一級(jí)建造師考試裝飾在職17貳級(jí)經(jīng)營(yíng)預(yù)算部部長(zhǎng)秀靜裝飾在職18貳級(jí)王延青裝飾外5000/年19貳級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理程金奎一級(jí)建造師考試裝飾在職20貳級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理捷一級(jí)建造師考試裝飾在職21叁級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理鮑一民二級(jí)建造師考試裝飾在職22叁級(jí)預(yù)算員寧睿裝飾在職23貳級(jí)凈化電氣設(shè)計(jì)羅德敏未轉(zhuǎn)入在職24壹級(jí)凈化暖通設(shè)計(jì)鳳英未轉(zhuǎn)入在職（2）未來(lái)狀況預(yù)測(cè)a 市建委現(xiàn)在對(duì)一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理直轉(zhuǎn)一級(jí)建

11、造師已完全停止，從2005年5月份開(kāi)始采用考試申報(bào)方式進(jìn)行，但因種種原因至今未見(jiàn)任何回信，考試結(jié)果未公示，也沒(méi)有相關(guān)的任何解釋與政策出臺(tái)，因此2005、2006年一級(jí)建造師（項(xiàng)目經(jīng)理）的供給嚴(yán)重不足，對(duì)工程公司提升資質(zhì)有著嚴(yán)重的負(fù)面影響。b 2005年5月前直轉(zhuǎn)的一級(jí)建造師見(jiàn)本文附件1。3、中國(guó)人才市場(chǎng)狀況（1）數(shù)據(jù)資料（數(shù)據(jù)來(lái)源于2005年中國(guó)人才報(bào)告）以1991年以來(lái)的平均經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度作為預(yù)測(cè)期間的增長(zhǎng)速度進(jìn)行預(yù)測(cè)，得出2010年人才供給數(shù)量為3859萬(wàn)人4158萬(wàn)人；“十一五”期間，對(duì)相關(guān)行業(yè)的研究末達(dá)到預(yù)定發(fā)展目標(biāo)時(shí)所需的人才數(shù)量的分析，如經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)區(qū)間為7.2%-9%，則2010年對(duì)專

12、業(yè)技術(shù)人員需求量應(yīng)在59046524萬(wàn)之間，由此看出未來(lái)五年間宏觀人才缺口（尤其是專業(yè)技術(shù)人才）非常突出，是人力資源管理應(yīng)解決的最大難題。（負(fù)向影響因素）其他影響人力資源供給的因素有：a.2008年奧運(yùn)會(huì)對(duì)京津地區(qū)的影響，房地產(chǎn)業(yè)勢(shì)頭突出，造成專業(yè)人員（預(yù)算、設(shè)計(jì)、研發(fā)）競(jìng)爭(zhēng)激烈；（負(fù)向影響因素）b.“十一五”期間環(huán)渤海地區(qū)為我國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)的熱點(diǎn)地區(qū)，固定資產(chǎn)投入總量比例較大，異地專業(yè)人才應(yīng)會(huì)大量進(jìn)入人才市場(chǎng)（正向影響因素）；c隨著一些民營(yíng)企業(yè)的壯大和新興企業(yè)的開(kāi)辦，高級(jí)經(jīng)理人才呈現(xiàn)嚴(yán)重的供不應(yīng)求狀況，（摘自21世紀(jì)人才報(bào)）；（負(fù)向影響因素）d自1999年高校逐年擴(kuò)招以來(lái)，對(duì)各類專業(yè)的高級(jí)人才供

13、給數(shù)量逐年增加，高校應(yīng)界畢業(yè)生就業(yè)形勢(shì)不樂(lè)觀，工作第一年工資期望水平逐年下降，企業(yè)在挑選可培養(yǎng)對(duì)象時(shí)有了更充足的供給來(lái)源，同時(shí)投入成本呈下降趨勢(shì)。（正向影響因素）。（2）狀況分析與預(yù)測(cè)種類中高層職業(yè)經(jīng)理人高層技術(shù)人員中基層技術(shù)人員（研發(fā)、施工管理、設(shè)計(jì)、預(yù)算、銷售）其他專業(yè)人才（市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力、行政等）數(shù)量稀缺稀缺競(jìng)爭(zhēng)激烈供需基本平衡來(lái)源外企/一流國(guó)企、私企/部提拔外企/一流國(guó)企、私企/部培養(yǎng)晉升國(guó)一流企業(yè)/部培養(yǎng)廣泛薪酬水平1020萬(wàn)715萬(wàn)210萬(wàn)210萬(wàn)三、公司現(xiàn)有人力資源管理優(yōu)、劣勢(shì)分析貫徹人才意識(shí)（1）高層管理者（決策者）已認(rèn)識(shí)到人力資源開(kāi)發(fā)的重要性，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中明確了對(duì)中高層

14、管理人員與專業(yè)技術(shù)人員的重視與政策傾斜；（2）將人力資源部的工作提升到戰(zhàn)略高度與層面，有利于人力資源政策的實(shí)施；（3）人力資源部管理意識(shí)較好，逐步規(guī)范管理流程與方法，在員工中群眾基礎(chǔ)與威信較好，便于工作開(kāi)展。（1）大部分管理者不能認(rèn)識(shí)到人力資源職責(zé)是他的職責(zé)，更不能認(rèn)識(shí)到是他的前三位職責(zé)；（2）大部分管理者只關(guān)注有人可用，忽視人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)1、貫徹人才意識(shí)方面：人力資源基礎(chǔ)性工作（1）已建立起較適合的人力資源管理模型，并逐步制定人力資源規(guī)劃，為人力資源管理工作明確方向；（2）初步完成工作分析工作，建立了XX的用人標(biāo)準(zhǔn)，具有工作分析，編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)的能力；（3）形成了全套的“部門職能說(shuō)

15、明書(shū)”與“員工崗位說(shuō)明書(shū)”。（1）缺乏系統(tǒng)有效的崗位評(píng)估機(jī)制，對(duì)人崗適配機(jī)制方法單一，結(jié)果不盡準(zhǔn)確；（2）未能識(shí)別出XX發(fā)展所需的人才素質(zhì)，并建立起適合XX公司的能力（素質(zhì)）模型；（3）因流程、標(biāo)準(zhǔn)不健全，使企業(yè)文化的導(dǎo)向性較差，不夠公開(kāi)。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)2、人力資源基礎(chǔ)性工作方面，指工作分析、用人標(biāo)準(zhǔn)、崗位說(shuō)明書(shū)、能力模型建設(shè)等?？?jī)效管理與員工開(kāi)發(fā)（1）中、高層管理人員的績(jī)效導(dǎo)向非常明確，引入的“平衡計(jì)分卡”方法與戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的分類非常吻合；（2）多個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的成員企業(yè)模式，有利于引入良性競(jìng)爭(zhēng)，使績(jī)效導(dǎo)向突出；（3）已形成績(jī)效制度，流程、支持績(jī)效導(dǎo)向。（1）在績(jī)效推行時(shí)的目標(biāo)制定可能會(huì)受現(xiàn)有管理基礎(chǔ)

16、（能力）限制，會(huì)使目標(biāo)體系的針對(duì)性欠佳；（2）信息匯報(bào)關(guān)系未明確，雖可提高管理速度，但欠缺科學(xué)的設(shè)計(jì)，易造成信息丟失或重復(fù)；（3）推行績(jī)效導(dǎo)向時(shí)，有可能會(huì)受到創(chuàng)業(yè)人員（所謂“老人”）的阻力。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)3、建立以績(jī)效為員工開(kāi)發(fā)的導(dǎo)向文化。4、人才招聘人才招聘（1）對(duì)人員招聘引進(jìn)日漸重視，招聘投入逐年加大；（2）XX品牌影響力逐漸加大，對(duì)人才吸引的程度較以前有很大提高；（3）已逐步形成穩(wěn)定的多渠道的招聘來(lái)源（校園招聘、人才市場(chǎng)、報(bào)紙廣告、網(wǎng)絡(luò)招聘、內(nèi)部推薦等）；（4）招聘專業(yè)崗位明確穩(wěn)定，招聘專業(yè)體系初步建立（崗位說(shuō)明書(shū)、結(jié)構(gòu)化面試指南、情景面試指南等）。（1）未建立人才測(cè)評(píng)體系，缺乏對(duì)人員能力評(píng)價(jià)

17、的有效工具；（2）對(duì)崗位和人才市場(chǎng)的信息來(lái)源不足（例如市場(chǎng)人才供需信息、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪資水平信息等），專業(yè)分析能力不足；（3）現(xiàn)有薪酬體系過(guò)于陳舊，對(duì)中高層人才的吸引力不太強(qiáng)；（4）對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的招聘手段單一。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)人才的培訓(xùn)、培養(yǎng)（1）領(lǐng)導(dǎo)層（主要指決策層）對(duì)培訓(xùn)重視，提倡推行專業(yè)培訓(xùn)；（2）專業(yè)技術(shù)師資水平較高，擁有象涂教授這樣高水平的凈化行業(yè)專家；（3）一直注重人才的培養(yǎng)，包括對(duì)應(yīng)界畢業(yè)生的引進(jìn)與培養(yǎng)機(jī)制。（1）缺乏科學(xué)、專業(yè)的專業(yè)技能培訓(xùn)體系（教材、師資培養(yǎng)、制度體系等）；（2）對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)、培養(yǎng)和發(fā)展方面的方法單一，尤其缺少中高層管理人員的培養(yǎng)機(jī)制；（3）培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)，缺

18、乏培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)與改進(jìn)；（4）業(yè)務(wù)調(diào)整發(fā)展，使骨干員工忙于事務(wù)，身心疲憊，工作實(shí)踐之外的系統(tǒng)學(xué)習(xí)時(shí)間難以保證。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)5、人才的培訓(xùn)、培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)6、人崗匹配程度人崗匹配程度（1）業(yè)務(wù)的拓展、組織機(jī)構(gòu)的不斷壯大與調(diào)整，為合理的人崗匹配提供了空間和機(jī)會(huì)；（2）凈化專業(yè)的專一與唯一性給人崗匹配提供了便利條件。（1）沒(méi)有在薪酬設(shè)計(jì)中加入員工職業(yè)通道的概念，員工在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展通道單一；（2）沒(méi)有建立管理者能力評(píng)價(jià)體系，干部任免重業(yè)務(wù)結(jié)果和上級(jí)感覺(jué)；（3）缺乏能上能下的氛圍與機(jī)制。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)7、保留人才，關(guān)注高績(jī)效員工保留高績(jī)效人才（1）決策層將完成的期權(quán)（員工持股計(jì)劃）的改革，逐步推行的員工績(jī)效管理；（2）

19、業(yè)務(wù)高速發(fā)展，行業(yè)的大好前景，公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，有效激發(fā)員工追求成就感的欲望；（1）缺乏對(duì)關(guān)鍵人才的定義與分析，缺乏針對(duì)性的保留措施；（2）未形成領(lǐng)導(dǎo)人接班計(jì)劃優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)第二部分公司人力資源戰(zhàn)略原則與管理模式本文第一部分從三個(gè)方面對(duì)人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，以此為依據(jù)根據(jù)未來(lái)三年公司對(duì)人員數(shù)量、質(zhì)量的需求，環(huán)境狀況與供給能力，管理水平優(yōu)劣勢(shì)分析，確定公司人力資源戰(zhàn)略原則如下：一、人力資源戰(zhàn)略1、人力資源戰(zhàn)略方針員工崗位匹配（崗位匹配責(zé)任清）；用人標(biāo)準(zhǔn)明確（職業(yè)能力明確清）；以績(jī)效為中心（績(jī)效考核看的清）；適者上劣者下（優(yōu)勝劣汰員工清）。2、人力資源管理者定位（1）組織的戰(zhàn)略伙伴制定人力資源政策、規(guī)劃

20、、流程、標(biāo)準(zhǔn)；（2）組織變革的促進(jìn)者組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、學(xué)習(xí)型組織打造、企業(yè)文化倡導(dǎo)；（3）人事行政專家精通各種HR方面技術(shù)，為領(lǐng)導(dǎo)者（決策者）、管理者（直線經(jīng)理）提供人力資源管理服務(wù)；（4）聯(lián)系組織與員工的橋梁與紐帶企業(yè)、員工雙方利益的代表者。3、人力資源戰(zhàn)略原則（1）根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的人力資源職責(zé)與管理流程；（2）提出明確的能力素質(zhì)模型，為員工招聘、薪資核定、干部提拔提供標(biāo)準(zhǔn)，建立干部能上能下的機(jī)制；（3）建立、完善、改進(jìn)績(jī)效管理，提高員工工作效率，培養(yǎng)員工職業(yè)度；（4）開(kāi)發(fā)培訓(xùn)教材、師資，實(shí)行強(qiáng)制培訓(xùn)制度，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間；（5）完善以前的招聘流程，并制定對(duì)中高層

21、管理者和高級(jí)技術(shù)人員的招聘策略；（6）建立適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)，崗位特點(diǎn)的多元化、靈活的薪酬制度，在行業(yè)有一定競(jìng)爭(zhēng)力；（7）規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，進(jìn)行職級(jí)劃分，充分考慮與員工發(fā)展的配合度，形成職業(yè)通道支持體系；二、集團(tuán)人力資源管理模型用人標(biāo)準(zhǔn)崗位說(shuō)明書(shū)1、 人力資源管理模型變動(dòng)（動(dòng)態(tài)）招聘甄選薪酬政策確定工作目標(biāo)績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)與人力資源開(kāi)發(fā)工作計(jì)劃績(jī)效管理激勵(lì)與約束職業(yè)發(fā)展崗位評(píng)估工資標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金入 職 培 訓(xùn)崗位技能培訓(xùn)基于績(jī)效培訓(xùn)能力開(kāi)發(fā)培訓(xùn)固定（靜態(tài)）2、 綜合的人力資源管理過(guò)程管理層人力資源部業(yè)務(wù)單位或職能部門制定職務(wù)（崗位）分類與級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)提供組織架構(gòu)建立（改進(jìn)）方案；編寫(xiě)部門職能說(shuō)明

22、書(shū)參與討論與意見(jiàn)確定經(jīng)營(yíng)范圍、建立一級(jí)流程界定部門職責(zé)與權(quán)利劃分編制崗位說(shuō)明書(shū)確認(rèn)協(xié)助界定所轄員工職責(zé)與權(quán)利審核批準(zhǔn)建立薪酬政策與支付體系提供特殊崗位激勵(lì)需求薪酬政策與方向性指導(dǎo)組織崗位評(píng)估參與相關(guān)崗位工作難度評(píng)價(jià)，崗位級(jí)別確定建議崗位等級(jí)審批人員招聘組織與計(jì)劃，對(duì)引進(jìn)人員的數(shù)量與品德質(zhì)量把關(guān)對(duì)專業(yè)人員的專業(yè)技能與能力素質(zhì)考評(píng)對(duì)中高層管理（或技術(shù)）人員的企業(yè)文化相溶性與潛力考評(píng)（人數(shù)不超過(guò)總數(shù)的20%）管理層人力資源部業(yè)務(wù)單位或職能部門入職培訓(xùn)組織與實(shí)施（企業(yè)介紹、企業(yè)文化、規(guī)章制度、職業(yè)發(fā)展）提供人員入職崗位培訓(xùn)（專業(yè)知識(shí)、崗位要求、部門流程、工作習(xí)慣等）戰(zhàn)略、行業(yè)前景介紹績(jī)效管理與組織（政

23、策制定、目標(biāo)備案、編寫(xiě)工作責(zé)任書(shū)、考評(píng)成績(jī)匯總、獎(jiǎng)金方案制定等）所轄員工績(jī)效計(jì)劃制定所轄員工績(jī)效溝通、指導(dǎo)、支持所轄員工工作績(jī)效評(píng)價(jià)定期與員工面談1、戰(zhàn)略規(guī)劃管理；2、目標(biāo)體系分解；3、組織績(jī)效監(jiān)控；4、中高層員工績(jī)效監(jiān)控基于績(jī)效的培訓(xùn)能力提高的培訓(xùn)（針對(duì)中高層或重點(diǎn)員工教材、師資、結(jié)果的組織）技能培訓(xùn)提供師資與教材編寫(xiě)意見(jiàn)；實(shí)施培訓(xùn)結(jié)果評(píng)估專業(yè)培訓(xùn)教材的審定；中高層培訓(xùn)的督促檢查員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理對(duì)所轄員工的職業(yè)通道與發(fā)展方向提供指導(dǎo)與建議為組織變革與創(chuàng)新不斷提供員工發(fā)展平臺(tái)員工關(guān)系處理、員工關(guān)懷與福利信息的提供利潤(rùn)分成計(jì)劃股份改造計(jì)劃等第三部分人力資源戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃（20052008年）一

24、、人員規(guī)劃1、人員增長(zhǎng)計(jì)劃表根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將產(chǎn)銷額分解至0608年三個(gè)年度，考慮2006年底前建廠因素，2007年業(yè)務(wù)增長(zhǎng)為一個(gè)跨越式遞進(jìn)，因此達(dá)到08年底35億/年產(chǎn)銷額目標(biāo)的人員年度增長(zhǎng)估算如下：年份產(chǎn)銷額目標(biāo)（億元）人員總數(shù)（人）專業(yè)技術(shù)人員（?？埔陨?，腦力勞動(dòng)）生產(chǎn)線操作人員業(yè)務(wù)人員高中低高中低高中低高中低高中低2006年21.61.23002501902181791403226205040302007年3.72.92.2550450350327268210131108859274552008年543750600450425349273200151102125100752005年0.

25、8100（年度平均）97（年末數(shù)）14（年末數(shù)）20（年末數(shù)）說(shuō)明：1、產(chǎn)銷額目標(biāo)以05年完成8000萬(wàn)為基數(shù)，至06年預(yù)計(jì)遞增50%；07年預(yù)計(jì)遞增80%（考慮建廠因素）；08年預(yù)計(jì)遞增36%；2、專業(yè)技術(shù)人員包括研發(fā)、預(yù)算、設(shè)計(jì)、施工管理、采購(gòu)、監(jiān)理、物流、人力、財(cái)務(wù)、行政等，主要以腦力勞動(dòng)為主的人員。2、人才引進(jìn)的質(zhì)量目標(biāo)：（1）專業(yè)目標(biāo)：n 營(yíng)銷、MBA、管理、人力資源、財(cái)務(wù)等專業(yè)本科以上學(xué)歷從事經(jīng)營(yíng)管理方向；n 工程造價(jià)、暖通制冷、電氣等工程類專業(yè)本科以上學(xué)歷從事研發(fā)、造價(jià)、設(shè)計(jì)等專業(yè)方向；n 營(yíng)銷、信息管理專業(yè)本科以上學(xué)歷市場(chǎng)、銷售、信息、宣傳策劃方向；n 工民建、暖通制冷等建筑類

26、專業(yè)?？埔陨蠈W(xué)歷從事施工管理、監(jiān)理專業(yè)方向；n 理工科類專業(yè)?？埔陨蠈W(xué)歷從事采購(gòu)、物流等方向；n 工科類專業(yè)?？埔陨蠈W(xué)歷產(chǎn)品生產(chǎn)制造管理方向；n 其他類專業(yè)本科以上學(xué)歷儲(chǔ)備人才。（2）年齡目標(biāo)（指引進(jìn)人員）n 高層管理人員40歲以下、特殊情況不超過(guò)50歲；n 中層管理人員40歲以下，特殊情況不超過(guò)45歲；n 基層管理人員35歲以下，特殊情況不超過(guò)40歲。（3）學(xué)歷結(jié)構(gòu)目標(biāo)（3年），考慮高新技術(shù)企業(yè)因素。年份研究生本科?？?006年3%25%40%2007年5%30%40%2008年8%40%40%3、人事成本預(yù)測(cè)表：年份人事成本總計(jì)產(chǎn)銷額年人均數(shù)月人均工資人事成本占比2005266975.92

27、元0.8億元100人2222.5元3.3%20067134300元1.6億元250人2378.1元4.5%200713740840元2.9億元450人2544.6元4.7%200819603440元4億元600人2722.7元4.9%說(shuō)明：1、按現(xiàn)年工資增長(zhǎng)比例7%計(jì)算；2、20062008年人數(shù)為年未人數(shù)，考慮建廠招聘操作工因素；3、人事成本包括工資、獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)福利等。二、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)推行方案1、根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的人力資源職責(zé)與管理流程（1）明確各層級(jí)（集團(tuán)管理層、成員單位層、職能部門能、分支機(jī)構(gòu)層）的人力資源管理職責(zé)；（2）建立完成的集團(tuán)人力資源管理手冊(cè)（政策制度匯編

28、、人力資源工作者指導(dǎo)手冊(cè)）。具體策略（1）大部分管理者不能認(rèn)識(shí)到人力資源職責(zé)是他的職責(zé)，更不能認(rèn)識(shí)到是他的前三位職責(zé)；（2）大部分管理者只關(guān)注有人可用，忽視人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)。原因推行計(jì)劃責(zé)任部門（1）2006年上半年完成人力資源管理職責(zé)的界定工作；集團(tuán)管理層（2）2006年下半年完成HR管理手冊(cè)的制定人力資源部（3）20072008年宣貫、培訓(xùn)并嚴(yán)格執(zhí)行人力資源部與各業(yè)務(wù)單位、職能部門2、提出明確的能力素質(zhì)模型，為員工招聘、薪資核定、干部提拔提供標(biāo)準(zhǔn)，建立干部能上能下的機(jī)制；（1）缺乏系統(tǒng)有效的崗位評(píng)估機(jī)制，對(duì)人崗適配機(jī)制方法單一，結(jié)果不盡準(zhǔn)確；（2）未能識(shí)別出XX發(fā)展所需的人才素質(zhì)，并建立起適

29、合XX公司的能力（素質(zhì)）模型；（3）因流程、標(biāo)準(zhǔn)不健全，使企業(yè)文化的導(dǎo)向性較差，不夠公開(kāi)。原因具體策略（1）對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析、匯總，確定職種與職級(jí)的概念、原則、標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)職級(jí)識(shí)別人才能力要求，建立并逐漸豐富完善；（3）引入崗位評(píng)估機(jī)制，使職級(jí)與薪酬、員工發(fā)展通道等科學(xué)掛鉤。推行計(jì)劃責(zé)任部門（1）2006年初完成職級(jí)設(shè)計(jì)工作；人力資源部（2）2006年上半年完成人力能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)工作，使每一職級(jí)均有準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)描述；人力資源部職能部門（3）2007年初具有崗位評(píng)估能力。集團(tuán)管理層、人力資源部與成員單位、職能部門3、建立、完善、改進(jìn)績(jī)效管理體系，提高員工工作效率，培養(yǎng)員工職業(yè)度；（1）

30、在績(jī)效推行時(shí)的目標(biāo)制定可能會(huì)受現(xiàn)有管理基礎(chǔ)（能力）限制，會(huì)使目標(biāo)體系的針對(duì)性欠佳；（2）信息匯報(bào)關(guān)系未明確，雖可提高管理速度，但欠缺科學(xué)的設(shè)計(jì)，易造成信息丟失或重復(fù)；（3）推行績(jī)效導(dǎo)向時(shí)，有可能會(huì)受到創(chuàng)業(yè)人員（所謂“老人”）的阻力。原因具體策略（1）建立戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)與制度，明確流程、標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任部門；（2）建立以集團(tuán)為中心的信息管理體系；（3）建立有效的績(jī)效管理體系，大力推行的同時(shí)，與員工升遷、降職、獎(jiǎng)金、培訓(xùn)掛鉤；（4）有針對(duì)性地完成核心員工持股計(jì)劃。推行計(jì)劃責(zé)任部門（1）2006年全員推行新的績(jī)效管理制度；人力資源部（2）2006年9月試推行核心員工持股計(jì)劃；集團(tuán)管理層（3）2006年上半年

31、集團(tuán)設(shè)立信息員崗位，建立信息收集、匯報(bào)流程。集團(tuán)管理層（4）2007年成立集團(tuán)信息管理部集團(tuán)管理層（5）2007年初建立戰(zhàn)略管理部集團(tuán)管理層4、開(kāi)發(fā)培訓(xùn)教材、師資，實(shí)行強(qiáng)制培訓(xùn)制度，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間；（1）缺乏科學(xué)、專業(yè)的專業(yè)技能培訓(xùn)體系；（2）對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)、培養(yǎng)和發(fā)展方面的方法單一，尤其缺少中高層管理人員的培養(yǎng)機(jī)制；（3）培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)，缺乏培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)與改進(jìn)；（4）業(yè)務(wù)調(diào)整發(fā)展，使骨干員工忙于事務(wù)，身心疲憊，工作實(shí)踐之外的系統(tǒng)學(xué)習(xí)時(shí)間難以保證。原因具體策略（1）按級(jí)別與使用對(duì)象不同建立培訓(xùn)教材并尋找與其匹配的師資；（2）建立相應(yīng)的強(qiáng)制培訓(xùn)保障制度；（3）建立企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)效果評(píng)估制與體

32、系。推行計(jì)劃責(zé)任部門（1）2006年完成凈化專業(yè)教材的編寫(xiě)與初步實(shí)施工作；分為：普與級(jí)：一級(jí)（全員）；二級(jí)（銷售、市場(chǎng)、信息人員）；專業(yè)級(jí)：初、中、高級(jí)，面向設(shè)計(jì)、預(yù)算、研發(fā)人員；施工管理級(jí)：手術(shù)室、電子廠房、制藥廠、實(shí)驗(yàn)室人力資源部牽頭專業(yè)部門提供資料專家審定（2）2007年初形成部培訓(xùn)體系，包括師資體系、教材體系、評(píng)估體系等；人力資源部（3）2008年結(jié)合協(xié)會(huì)力量，對(duì)外部市場(chǎng)提供凈化培訓(xùn)服務(wù)。集團(tuán)相應(yīng)成員企業(yè)5、完善以前的招聘流程，并制定對(duì)中高層管理者和高級(jí)技術(shù)人員的招聘策略；確定人才特征確定人才市場(chǎng)培育市場(chǎng)招聘人才說(shuō)明HR部門角色業(yè)務(wù)單位角色清晰描述適應(yīng)業(yè)務(wù)、崗位特點(diǎn)的各類人才特征。分析

33、人才市場(chǎng)資料狀況、變化趨勢(shì)、行業(yè)薪酬水平等，跟蹤、鎖定所需人才資源1、以市場(chǎng)營(yíng)銷手段加強(qiáng)人才品牌宣傳；2、以多種方式開(kāi)展與高校的合作，培育高校市場(chǎng)。3、對(duì)重點(diǎn)對(duì)象以溝通、聯(lián)絡(luò)等手段培訓(xùn)關(guān)系。1、完善針對(duì)招聘需求的薪酬設(shè)計(jì)，崗位設(shè)計(jì)等基礎(chǔ)工作；2、通過(guò)不同渠道實(shí)施招聘過(guò)程。1、方法指導(dǎo)；2、人才特征描述市場(chǎng)分析牽頭規(guī)劃方案并實(shí)施1、牽頭規(guī)劃方案并實(shí)施；2、對(duì)是否錄用的否決權(quán)。針對(duì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)清晰描述人才特征配合提供業(yè)界人才信息配合規(guī)劃實(shí)施配合規(guī)劃實(shí)施針對(duì)中高層管理者和技術(shù)人員的招聘策略（1）未建立人才測(cè)評(píng)體系，缺乏對(duì)人員能力評(píng)價(jià)的有效工具；（2）對(duì)崗位和人才市場(chǎng)的信息來(lái)源不足（例如市場(chǎng)人才供需信息、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪資水平信息等），專業(yè)分析能力不足；（3）現(xiàn)有薪酬體系過(guò)于陳舊，對(duì)中高層人才的吸引力不太強(qiáng)；（4）對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的招聘手段單一。原因具體策略（1）同國(guó)外公司合作嘗試引進(jìn)13名具有國(guó)際化公司工作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理人才；（2）中層管理人員以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部引進(jìn)為輔（8：2）；（3）高級(jí)技術(shù)人員的人才嘗試多方式多途徑選擇，與國(guó)際專家合作，從而加速公司技術(shù)人員水平的提升；（4）加大與天大等重點(diǎn)院校合作，全方位引進(jìn)技術(shù)人才。項(xiàng)目經(jīng)理或一級(jí)建造師人員的引進(jìn)策略（1）社會(huì)招聘（2）與一些現(xiàn)有注冊(cè)一級(jí)建造師聯(lián)系，有償使用，保證