績效考核方案設計(共18頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上深圳職業(yè)技術學院績效考核方案設計學院： 管理學院 系、專業(yè)：人力資源管理 年級： 小組成員： 指導教師： 日期: 年 月 日 一、模擬公司案例背景：A公司是一家有幾十年歷史的國有企業(yè)，主是從事小型家用電器的生產與銷售。在上世紀九十年代經過企業(yè)改革并且成功上市，公司開始了大踏步的發(fā)展，近年來不斷提升公司內部管理水平，引入1SO9000質量管理體系、全面預算管理、實行“5S”現場管理、三級標準化管理這些對企業(yè)的發(fā)展起到了積極作用。近年的銷售收入近4百萬元人民幣。A公司通過持續(xù)推進目標管理與績效考核，促進了公司綜合效益的提高，利潤的持續(xù)增長。員工個人主要工作由臨時性分配，轉

2、變到了制度化及標準化，工作有了明確的指向，為發(fā)揮個人創(chuàng)造性及主動性創(chuàng)造了條件，有計劃有措施的保證目標完成，促進了總目標與各級分目標的協同發(fā)展，精神面貌發(fā)生了很大改變。但企業(yè)關鍵、實質問題還有待改善，部門與部門之間的溝通協調，關鍵顧客、員工對公司的滿意度以及對企業(yè)發(fā)展目標方向的不明確，導致公司的發(fā)展遇到了很大的障礙，由于中國的入世和市場環(huán)境的變化，公司處于急速變化的市場環(huán)境中。管理層意識到要迎接不斷加劇的競爭必須進行一場變革。該公司在績效管理方面存在的最主要的兩個方面的問題是：1、把績效考核等同于績效管理A公司并沒有建立績效管理活動的循環(huán)的全過程，把績效管理和績效考核等同起來。使整個公司的整個績

3、效系統漸漸的變成了只有形式而缺乏實質內涵。2、缺乏科學的考核指標體系(l) 公司、部門和個人績效目標脫節(jié)。公司績效目標、部門績效目標和個績效目標之間沒有形成層層分解、層層支撐的關系。出現了公司、部門和員工績效之間相互脫節(jié)，即使員工以及部門績效考核結果都好，也會出現公司績效不佳的情況。公司去年年底員工的績效考核結果有90%的員工獲得了“優(yōu)秀”，但公司下半年的績效并沒有提升。(2) 評價指標體系不健全。(3) 評價指標含糊不利于操作。公司員工績效考核指標中大多數指標都是“工作完成”、“制度執(zhí)行”、“思想進步”等抽象的指標，且評價標準十分模糊。公司組織結構圖如下：專心-專注-專業(yè)總經理生產部銷售市場

4、部技術研發(fā)部人力資源部行政部財務部生產車間各銷售處項目處研發(fā)處公司部分崗位如下 ：部門崗位 總經理財務部人力資源部部門經理薪酬、福利專員招聘及員工關系專員培訓專員績效專員行政部生產部部門經理車間主管設備技術員質檢員操作工技術研發(fā)部銷售部部門經理區(qū)域經理省級主管銷售主任銷售文員二、設計思路：（基于平衡計分卡及KPI的績效管理體系）BSC+KPI公司發(fā)展戰(zhàn)略公司年度營運目標公司級績效指標部門工作目標部門績效指標工作結果指標行為特征指標素質能力指標確定考核周期及考評主體績效實施控制績效反饋面談績效改進薪酬、獎金調整、分配職位變動個人發(fā)展培訓等績效考評結果應用績效計劃修訂績效計劃變更績效指標體系構建績

5、效考核評估KPI要素權重分配績效標準制定2.1 明晰企業(yè)戰(zhàn)略及重點一、成立平衡計分卡推進小組推進小組成員會同公司的高層管理人員組織公司戰(zhàn)略的研討會議，會議的主題：1、公司的優(yōu)勢在哪里？公司長久的競爭優(yōu)勢是什么?2、要成功實施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面需要改進？3、什么是我們可能的機會?4、哪些是我們應該聚焦的關鍵業(yè)務區(qū)?5、運用邁克·波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅?6、我們未來的戰(zhàn)略重點應該是什么?二、確定公司的使命、價值觀、愿景及戰(zhàn)略目標使命： 小家電產品的生產和銷售。價值觀：挑戰(zhàn)今日極限，創(chuàng)造明天輝煌。愿景： 展精細化工、新材料、信息、交通、能源等產業(yè)，使企

6、業(yè)逐步發(fā)展三、討論確定實現戰(zhàn)略的關鍵流程與指標戰(zhàn)略重點確定為：(l) 增加利潤開發(fā)市場；提高公司主要產品A；產品銷售收入的比重；通過加強供應商的管理降低原材料的成本。(2) 增加營業(yè)收入開發(fā)市場；加強產品品牌的建設與宣傳。(3) 提升公司產品的盈利空間降低公司產品的單耗，提升產品的盈利空間。(4)提高供應鏈的效率，關注客戶滿意度改善產品的開發(fā)流程；加強產品質量控制；進行設備改造縮短生產周期提高售后服務質量。(5)提高人才梯隊能力素質，關注員工滿意度加強員工培訓與教育；改善公司文化與薪酬福利；建設良好的溝通氛圍。具體如下表戰(zhàn)略重點目標設定關鍵績效指標編號內容1增加利潤今年實現利潤2百萬；明年實現

7、利潤2.5百萬；后年實現利潤3百萬利潤今年成本費用總額占銷售收入的35%；明年成本費用總額占銷售收入的30%；后年成本費用總額占銷售收入的25%成本費用總額2增加營業(yè)收入今年實現銷售收入5百萬；明年實現銷售收入6百萬；后年實現銷售收入8百萬銷售收入今年一級客戶達到20家；明年一級客戶達到25家；后年一級客戶達到30家；一級市場客戶數量3提升盈利能力今年實現A產品銷售收入占主營業(yè)務收入的60%；明年實現A產品銷售收入占主營業(yè)務收入的65%；后年實現A產品銷售收入占主營業(yè)務收入的70%；產品銷售收入比重4提高供應鏈的效率，關注客戶滿意度今年使65%客戶達到滿意；明年使80%客戶達到滿意；后年使90

8、%客戶達到滿意；關鍵客戶滿意度今年使95%訂單需求得到滿足；明年使97%訂單需求得到滿足；后年使98%訂單需求得到滿足；訂單需求滿足率今年使產品因質量退換貨率控制在3%以下；明年使產品因質量退換貨率控制在2%以下；后年使產品因質量退換貨率控制在1%以下；退換貨率5提高人才梯隊能力素質，關注員工培訓滿意度今年使85%關鍵職位員工能力素質達標；明年使90%關鍵職位員工能力素質達標；后年使95%關鍵職位員工能力素質達標；關鍵職位員工任職資格達標率今年75%員工培訓效果滿意；明年85%員工培訓效果滿意；后年90%員工培訓效果滿意；員工培訓效果滿意度2.2 公司級KPI指標維度指標指標定義權重 %財務凈

9、資產收益率凈利潤/凈資產*100%20利潤銷售產品的收入扣除成本價格和稅金以后的余額20銷售收入一定時期內產品銷售的貨幣收入總額10顧客客戶增長率企業(yè)的銷售量（或銷售額）在市場同類產品中所占的比重10關鍵客戶滿意度關鍵客戶通過對企業(yè)產品可感知的效果與其期望值相比較后得出的指數10內部經營退換貨率退貨量/銷售產品總量*100%10訂單需求滿足度訂單完成量/訂單總量*100%10學習與成長任職資格達標率任職資格達標人數/員工總人數*100%5員工培訓滿意度員工接受企業(yè)培訓的實際感受與其期望值比較的程度5合 計1002.3 部門級績效指標運用矩陣法分解公司指標,并結合部門職責形成部門的績效指標,并畫

10、出魚骨圖（三個部門）。1、人力資源部2、銷售部3、生產部三、員工績效指標構建（運用工作分析法）：31 員工個人績效指標企業(yè)是一個系統，員工的工作態(tài)度、工作能力，對于其和諧、健康、長遠的發(fā)展是十分重要的，對員工的評價如果過分依靠工作業(yè)績將會對組織長期發(fā)展造成負面影響。另外，員工的工作能力、工作態(tài)度對于員工的晉升、培訓、調配等個人職業(yè)生涯發(fā)展也是非常重要的。因此，在企業(yè)對員工的整體績效評價中，除有工作業(yè)績指標外，還需要有工作態(tài)度和工作能力指標。這樣，對該公司建立了包括工作結果 (KPI)、行為特征、素質能力三個維度的績效指標結構。員工績效指標體系行為特征指標素質能力指標工作結果指標KPI3.2 指

11、標標準體系構建（形式自定，需包括：指標；權重；指標標準、等級、等級內容定義，考評主體、數據來源。 每崗位一份）1、 工作結果指標體系KPI2、 行為特征指標體系3、 能力素質指標體系3.3 員工個人績效考核表設計（績效考核表按照“員工指標體系設計”的內容進行，必須包含的內容：員工基本信息、績效考核指標及權重、員工考核成績、考評主體及權重、考評周期、必要說明等。表格形式各小組自行設計）四、績效反饋面談 績效反饋面談的內容應圍繞上一績效周期的工作開展，包括以下幾個方面內容：工作業(yè)績、行為表現、改進措施以及新的目標（設計績效改進計劃表）。在面談之前，考評者應就面談內容做好充分準備（設計績效面談記錄表

12、）在面談過程中應針對不同類型員工選擇不同的策略，才能取得良好的反饋效果。4.1 績效改進計劃表此表由各小組自行設計，內容包括：1、基本信息：計劃制定者或參與者最基本的一些情況；2、問題描述：對被考評者所存在的問題進行具體描述等；3、提出意見：對存在的問題提出有針對性的改進意見。4、明確的目標：明確經過績效改進后要達到的績效目標或在某個績效考評指標上的具體得分。5、改進措施及方法：包括具體的改進措施、建議接受的培訓內容及項目等；6、完成時間：績效改進完成的時間要求。 4.2績效面談記錄表（或提綱）此表由各小組自行設計，內容包括：1、 基本信息：被考評者的基本情況、時間、地點、面談要點等；2、 面談事項（問題分析）：面談的目的、內容、存在的問題、解決辦法等；3、 面談過程記錄五、績效考評結果應用：A公司績