企業(yè)戰(zhàn)略管理(共5頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上企業(yè)戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)題片論述題：1. （p.27）戰(zhàn)略管理與職能管理的區(qū)別：1) 戰(zhàn)略管理是多種職能管理的融合。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的全球市場(chǎng)中，職能方面的卓越表現(xiàn)只是企業(yè)成功的必要條件，必須要有一種支配性的、跨越職能領(lǐng)域的管理活動(dòng)將各個(gè)職能管理的貢獻(xiàn)整合起來(lái)，戰(zhàn)略管理就是具有這種作用和特點(diǎn)的管理活動(dòng)。2) 戰(zhàn)略管理所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)建立在整個(gè)企業(yè)組織之上。企業(yè)整體所需與一個(gè)職能部門所需往往不一樣，一個(gè)管理者必須深入到整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理過(guò)程當(dāng)中去，才能知曉他的部門應(yīng)如何進(jìn)行努力，才有助于整個(gè)企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3) 戰(zhàn)略管理必須考慮多個(gè)利益相關(guān)者。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)在于持續(xù)滿足

2、利益相關(guān)者的不同需求，從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)，要求必須同時(shí)考慮所有風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)群體的利益并在它們之間進(jìn)行權(quán)衡。而職能管理部門只傾向于為某一類利益相關(guān)者服務(wù)。4) 戰(zhàn)略管理需要考慮多重時(shí)間維度。職能管理通常傾向于關(guān)注短期問(wèn)題，而戰(zhàn)略管理者思考經(jīng)常在短期影響和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)之間不斷轉(zhuǎn)換。5) 戰(zhàn)略管理不但關(guān)注效率，而且關(guān)注效果。效率和效果的概念可以解釋為“正確地做事”和“做正確的事”，各個(gè)職能部門管理者只把注意力集中于改善本部門的效率，卻忽視了企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)。2. （p.47）關(guān)于使命的幾個(gè)注意事項(xiàng)，以及（p.51）關(guān)于愿景的幾個(gè)注意事項(xiàng)：使命：1) 實(shí)名不是創(chuàng)立或制定的，而是發(fā)現(xiàn)的；不能通過(guò)觀察外部環(huán)境來(lái)推斷它，而

3、要通過(guò)觀察內(nèi)部環(huán)境來(lái)理解它。2) 使命的作用在于指導(dǎo)和激勵(lì)，而不是為了區(qū)分。3) 使命只需要對(duì)組織內(nèi)部的人員有意義和激勵(lì)作用，而不必令外部人員激動(dòng)不已，因?yàn)槭莾?nèi)部人員需要對(duì)組織的使命進(jìn)行長(zhǎng)期的承諾。4) 不要把使命本身和對(duì)使命的闡述混為一談。5) 使命與核心能力不同。愿景：1) 不能把使命和生動(dòng)的未來(lái)前景混為一談，尤其是不要混淆核心目的與BHAG。2) 確認(rèn)使命是一個(gè)發(fā)現(xiàn)的過(guò)程，而設(shè)計(jì)生動(dòng)的未來(lái)前景是一種創(chuàng)造的過(guò)程。3) 生動(dòng)的未來(lái)前景本身應(yīng)非常激動(dòng)人心，能持續(xù)地激勵(lì)組織，即使領(lǐng)導(dǎo)人不在時(shí)也能如此。4) 建構(gòu)有效的未來(lái)前景，需有一點(diǎn)超越實(shí)際的信心和承諾。5) 實(shí)現(xiàn)生動(dòng)的未來(lái)前景還需要相應(yīng)的強(qiáng)大

4、能力。6) 要警惕“我們已經(jīng)成功了”綜合征，這是一種自滿、缺乏生氣的狀態(tài)，當(dāng)組織達(dá)到了一個(gè)BHAG而未來(lái)及時(shí)轉(zhuǎn)向另一個(gè)時(shí)，常常會(huì)出現(xiàn)這種情形。3. （p.75）確定產(chǎn)業(yè)界限以開(kāi)創(chuàng)全新市場(chǎng)須遵循的基本原則：1) 跨越他擇產(chǎn)業(yè)。一家企業(yè)不僅僅對(duì)自身所在產(chǎn)業(yè)中的對(duì)手企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，還與那些其他產(chǎn)業(yè)中生產(chǎn)他擇性產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。2) 跨越戰(zhàn)略集團(tuán)。指的是產(chǎn)業(yè)中的一組戰(zhàn)略相似的企業(yè)。3) 跨越買方鏈。在現(xiàn)實(shí)中，買方是由不同的環(huán)節(jié)組成的一條鏈，每個(gè)環(huán)節(jié)都直接或間接地影響購(gòu)買決策。4) 跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品和服務(wù)很少會(huì)在“真空”中使用，多數(shù)情況下，它們的價(jià)值也受到其他互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)的影響。5) 跨越針對(duì)賣

5、方的功能與情感導(dǎo)向。一些產(chǎn)業(yè)主要在價(jià)格和功能上競(jìng)爭(zhēng)，這種吸引力大致來(lái)源于計(jì)算效用，是理性的；而另一些產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)則主要針對(duì)感覺(jué)，它們的吸引力是感性的。6) 跨越時(shí)間。隨著時(shí)間的推移，很多產(chǎn)業(yè)都要收到外部潮流的影響。總而言之，在確定產(chǎn)業(yè)界限時(shí)，經(jīng)理們必須仔細(xì)分析企業(yè)顧客的基本需求，也就是說(shuō)，他們必須采取顧客導(dǎo)向的觀點(diǎn)而不是產(chǎn)品導(dǎo)向的觀點(diǎn)。產(chǎn)業(yè)是市場(chǎng)中的供應(yīng)方，產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)都是供應(yīng)商；顧客是市場(chǎng)中的需求方，是產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的購(gòu)買者。市場(chǎng)所滿足的顧客基本需求決定了產(chǎn)業(yè)的邊界。4. （p.82）阻礙新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的主要壁壘有哪些形式：1) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：是同降低公司成本的大規(guī)模生產(chǎn)相關(guān)的優(yōu)勢(shì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源主

6、要有：（1）大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品所帶來(lái)的成本削減；（2）大宗購(gòu)買原材料和部件的折扣；（3）固定生產(chǎn)成本均攤到大批量產(chǎn)品上所產(chǎn)生的成本優(yōu)勢(shì)；（4）廣告和營(yíng)銷費(fèi)用均攤到大批量產(chǎn)品上所產(chǎn)生的成本優(yōu)勢(shì)。2) 產(chǎn)品差異：消費(fèi)者對(duì)于品牌的依賴或偏好是新進(jìn)入者必須逾越的另一個(gè)壁壘。3) 資金需求：性的進(jìn)入者需要大量資金進(jìn)行全面投資以增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力，這就構(gòu)成了一個(gè)進(jìn)入壁壘，尤其是當(dāng)資金被用到難以收回的項(xiàng)目上，如廣告等。4) 絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)：不管新進(jìn)入者的規(guī)模和可能獲得的范圍經(jīng)濟(jì)如何，有時(shí)現(xiàn)有企業(yè)相對(duì)于新進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者都擁有絕對(duì)的成本優(yōu)勢(shì)。5) 顧客轉(zhuǎn)換成本：轉(zhuǎn)換成本是顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的世界、

7、精力和金錢。6) 分銷渠道：新進(jìn)入者必須保證其產(chǎn)品和服務(wù)的分銷。7) 政府管制：政府可以通過(guò)進(jìn)入許可和原料限制等方式阻止甚至拒絕新進(jìn)入者。5. （p.112）企業(yè)核心能力的特征：1) 獨(dú)特性：核心能力是企業(yè)的積累性學(xué)識(shí)，它內(nèi)化于整個(gè)組織的體系之中，建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)之上，是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源和能力，具有路徑依賴性、歷史依存性，是一種不可還原的投資，因此，由于難以被仿制或轉(zhuǎn)移成本太高，核心能力具有異質(zhì)性或獨(dú)特性。2) 價(jià)值性：核心能力能幫助企業(yè)降低成本，為客戶提供超值服務(wù)，即能產(chǎn)生超過(guò)平均水平的消費(fèi)者剩余。3) 延展性：核心能力的另一個(gè)重要特點(diǎn)是它具有延展性，也就是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。核心能力

8、是企業(yè)的關(guān)鍵性無(wú)形資源，具有打開(kāi)多種產(chǎn)品潛在市場(chǎng)、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用。4) 不可模仿性：核心能力來(lái)源于企業(yè)資源和能力的長(zhǎng)期積累。5) 不可完全替代性：核心能力是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，而戰(zhàn)略性資源是難以被完全替代的，否則它就不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的經(jīng)濟(jì)租金。6) 學(xué)習(xí)性和動(dòng)態(tài)性：核心能力必須是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，這種動(dòng)態(tài)性首先表現(xiàn)在技術(shù)發(fā)展上。6. （p.186）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)：第一，能夠有效抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。因?yàn)槠髽I(yè)一旦擁有成本領(lǐng)先者的有利位置，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就很難在價(jià)格上與其抗衡。第二，更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為。由于企業(yè)有低成本優(yōu)勢(shì)，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其有較大的對(duì)原材料、零部件價(jià)格上漲的承

9、受能力，能夠在較大的利潤(rùn)范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)因素所帶來(lái)的影響。第三，形成進(jìn)入壁壘。由于在成本方面具有顯著優(yōu)勢(shì)，成本領(lǐng)先者可以采取低價(jià)格，從而提高進(jìn)入壁壘，使得潛在進(jìn)入者不致構(gòu)成對(duì)其的威脅。第四，樹立相對(duì)替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，成本領(lǐng)先者在替代品方面也占有比較有利地位。第五，形成較強(qiáng)的與買方討價(jià)還價(jià)的能力。面對(duì)強(qiáng)有力的買方要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力時(shí)，由于成本領(lǐng)先的企業(yè)對(duì)降低價(jià)格的承受力較強(qiáng)，可以一定范圍內(nèi)接受買方的降價(jià)要求。劣勢(shì)：第一，容易受外部環(huán)境的影響。社會(huì)技術(shù)變化導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)工藝有了新的突破，可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)去的大量投資和由此產(chǎn)生的高效率失去優(yōu)勢(shì)，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較容易以低成

10、本進(jìn)入該行業(yè)，從而造成威脅。第二，技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用。企業(yè)需要大量投資于先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，以保持較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率。因而如果反應(yīng)遲鈍，一旦技術(shù)發(fā)生了變化，就會(huì)降低企業(yè)資源的效用，而且在設(shè)備上過(guò)高的投資也會(huì)讓企業(yè)陷入被動(dòng)。第三，喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)能力。企業(yè)過(guò)度強(qiáng)調(diào)削減成本，從而把精力集中到低成本戰(zhàn)略，從而導(dǎo)致了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息的搜集、分析、預(yù)見(jiàn)等投入不足，忽視了顧客的需求趨勢(shì)的變化，有可能被差異化戰(zhàn)略下的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗。7. （p.246）公司層國(guó)際化戰(zhàn)略：（一）多國(guó)戰(zhàn)略：也稱為國(guó)際本土化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。（二）

11、全球戰(zhàn)略：企業(yè)采用全球戰(zhàn)略，認(rèn)為不同國(guó)家的市場(chǎng)，其產(chǎn)品會(huì)日趨標(biāo)準(zhǔn)化，于是所進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將更為集中，并逐漸經(jīng)由本國(guó)的總部控制。（三）跨國(guó)戰(zhàn)略：是在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益與區(qū)位效益，兼顧當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)響應(yīng)與全球整合的需求，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。案例分析：1.（p.157）如圖，分析下你對(duì)波士頓矩陣的認(rèn)識(shí)：(一)波士頓矩陣的運(yùn)用：波士頓矩陣分析的目的在于幫助企業(yè)確定自己的總體戰(zhàn)略1) 高增長(zhǎng)/低競(jìng)爭(zhēng)地位的問(wèn)題型業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。2) 高增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額。3) 低增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)

12、務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于成熟的低增長(zhǎng)市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。4) 低增長(zhǎng)/弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)極小，不能成為企業(yè)主要資金的來(lái)源。（二）波士頓矩陣的貢獻(xiàn)：在總體戰(zhàn)略的選擇上，波士頓矩陣有兩點(diǎn)重要的貢獻(xiàn)：1) 該矩陣指出了每個(gè)業(yè)務(wù)單元在競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)地位，使企業(yè)了解其作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金。2) 波士頓矩陣將企業(yè)不同經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)綜合到一個(gè)矩陣中，具有簡(jiǎn)單明了的效果。（三）波士頓矩陣的局限性：1) 在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額時(shí)困

13、難的。有時(shí)，數(shù)據(jù)會(huì)與現(xiàn)實(shí)不符。2) 波士頓矩陣按照市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)分為四種類型，相對(duì)來(lái)說(shuō)，有些過(guò)于簡(jiǎn)單。實(shí)際上，市場(chǎng)中還存在著很難確切歸入某個(gè)象限中的業(yè)務(wù)。3) 波士頓矩陣中市場(chǎng)地位和獲利之間的關(guān)系會(huì)因行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)的不同而發(fā)生變化。4) 企業(yè)要對(duì)自己一系列的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，僅僅依靠市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。2.（p.160）如圖，分析下你對(duì)霍福爾的產(chǎn)品/市場(chǎng)發(fā)展矩陣的認(rèn)識(shí)：從圖中可以看出，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在矩陣中處于不同地位。A項(xiàng)業(yè)務(wù)類型似明星業(yè)務(wù)，占有很大的市場(chǎng)占有率，但需要企業(yè)投入大量的資源予以支持，且加速其競(jìng)爭(zhēng)地位。B項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與A項(xiàng)業(yè)務(wù)有著相同的前景，但是該業(yè)務(wù)在具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位的條件下卻沒(méi)有取得較大的市場(chǎng)占有率。企業(yè)只有找出真正的原因，制定出完善的修正計(jì)劃以后，才能進(jìn)一步分配資源給B項(xiàng)業(yè)務(wù)。C項(xiàng)業(yè)務(wù)屬于一個(gè)處于成長(zhǎng)階段但規(guī)模較小的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)地位低，且市場(chǎng)占有率低。必須