戰(zhàn)略人力資源管理三篇文章共評(píng)(共3頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上戰(zhàn)略人力資源管理三篇文章共評(píng)張樞盛三篇文章列表：1.Peter Boxall and John Purcell. Strategic human resource management Where have we come from and where should we be going. International Journal of Management Reviews June 20002. Martín-Alcázar, Fernando1 ,Romero-Fernández, Pedro M,Sánchez-Gar

2、dey, Gonzalo . Strategic human resource management: integrating the universalistic, contingent, configurational and contextual perspectives. International Journal of Human Resource Management; May2005, Vol. 16 Issue 53. Boxall, Peter.Achieving competitive advantage through human resource strategy: T

3、owards a theory of industry dynamics. Human Resource Management Review; Fall98, Vol. 8 Issue 3孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。戰(zhàn)略，公司大事，亦是死生之地，存亡之道，不可不察也。戰(zhàn)略和人力資源管理的結(jié)合就是戰(zhàn)略人力資源管理。當(dāng)人力資源管理的決策和策略關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡，決定了企業(yè)的運(yùn)營效率的時(shí)候，人力資源管理也就上升到了一個(gè)戰(zhàn)略的高度。戰(zhàn)略人力資源管理的研究大約是從上世紀(jì)70年代末和80年初發(fā)展起來的。第一篇文章主要目的是評(píng)估SHRM（戰(zhàn)略人力資源管理）的2000年以前研究

4、。首先其明確了基本的定義。其指出在一般的課本中很多都沒注意到戰(zhàn)略的真正含義。正如上所說，人力資源戰(zhàn)略關(guān)系企業(yè)生死，一個(gè)好的人力資源戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是“整合”企業(yè)人力資源的能力。這是“戰(zhàn)略”的實(shí)際意義和功能解讀?！皯?zhàn)略”也是站在高的視角、洞見了企業(yè)事務(wù)的本質(zhì)。這個(gè)本質(zhì)就是“戰(zhàn)略”是企業(yè)利益相關(guān)人的利益的長期的平衡。“political negotiation”成為戰(zhàn)略管理的重要特征之一。文章提出了三個(gè)問題來明確SHRM的含義和作用：1.什么樣的HRM策略對(duì)公司來說是非常重要和關(guān)鍵的？2.公司是依據(jù)什么來作出HRM策略的？3.如何使公司的HRM變得更加的有效率？文章通過提出了三個(gè)問題來展開對(duì)SHRM的研

5、究評(píng)價(jià)。第一，公司的SHRM是多樣性的，沒有統(tǒng)一的范式。第二，公司的狀況是千差萬別的。比如有的實(shí)施多元化的戰(zhàn)略，甚至有的各個(gè)事業(yè)之間沒有多大的相關(guān)。這也就造成了人力資源管理不同。第三是國際化公司。其面臨著文化的差異，這就涉及到了比較的HRM和國際化的SHRM.文章通過大量的文獻(xiàn)探討了SHRM領(lǐng)域內(nèi)兩個(gè)重要的模型：best fit' or best practice'。best fit' 就是權(quán)變的、情境的理論。主要分為external fit（或者叫vertical fit）和interal fit（或者叫horizontal fit）。對(duì)于external fit而言

6、，此方面最有影響力的模型的構(gòu)建是依據(jù)SHRM的實(shí)施的依據(jù)是公司的競爭戰(zhàn)略。也就是企業(yè)的SHRM始終要圍繞著公司的競爭策略，而這個(gè)競爭策略是依據(jù)波特理論而建立的。對(duì)這種模型有一定的批評(píng)。主要是模型沒有考慮到員工的利益和社會(huì)規(guī)范；競爭戰(zhàn)略缺乏詳細(xì)的規(guī)劃；模型不是動(dòng)態(tài)的。另一個(gè)模型則強(qiáng)調(diào)了人力資源策略的“彈性”，要足以應(yīng)對(duì)外在環(huán)境的變動(dòng)（特別是重大的技術(shù)變革引起的振蕩）和各種環(huán)境中的競爭。而要做到這些，關(guān)鍵就是對(duì)員工的不斷培訓(xùn)，提高技能和學(xué)習(xí)新的技術(shù)。對(duì)于interal fit而言，主要是協(xié)調(diào)好內(nèi)部的各種變量。比如，當(dāng)公司是以團(tuán)隊(duì)來工作研發(fā)的時(shí)候，在獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候就不能突出個(gè)人，而是對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；要處

7、理好短期和長期的目標(biāo)；處理好部門間的協(xié)調(diào)問題和授權(quán)的問題；如何培養(yǎng)新人和對(duì)待舊人等問題。最后強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)是其將configurational perspective theory 也歸入到了情景的理論。而第二篇文章則將二者細(xì)分為二加以分析。 相對(duì)于best fit，best practice則認(rèn)為，無論各種環(huán)境如何變化，只有企業(yè)在HRM各方面都做的很好，就能產(chǎn)生好的效果。比如：員工的保障、雇傭、團(tuán)隊(duì)自我管理、對(duì)高績效的高回報(bào)、良好的培訓(xùn)、低的權(quán)力距離、信息共享。此理論也是不無道理的。所謂“以不變應(yīng)萬變”。“不變”就是做好自己的事情。“萬變”就是環(huán)境。其也談到，大部分的描述性的文獻(xiàn)中，公司一般都采用

8、了best fit，而對(duì)于高科技的企業(yè)，需要大量KNOW-HOW的企業(yè)則需要使用best practice。 對(duì)戰(zhàn)略人力資源研究的拓展，就涉及到了社會(huì)學(xué)科。比如收入平等、員工工作年限等。 接著文章研究了基于資源視角（Resource-based view縮寫為 RBV）的SHRM。這是一個(gè)研究SHRM的手段，更是一個(gè)全新的視角和方向。第三篇文章就是基于此而做的一個(gè)研究。既然是個(gè)全新的視角，那么其關(guān)注的內(nèi)容也是全新的。其主要關(guān)注的是：知識(shí)資本、學(xué)習(xí)流程和組織的適應(yīng)性。所謂“萬變不離其宗”。這個(gè)方面的個(gè)模型的一個(gè)共性就是都非常關(guān)注如何吸引、激勵(lì)、發(fā)展員工的技能和能力。RBV相對(duì)best fit&#

9、39; or best practice'的研究比較晚，起源于Penrose（1959）文章回顧了其發(fā)展的脈絡(luò)。RBV的主要目的就是幫助企業(yè)擁有獨(dú)一的、令人羨慕的人力、技術(shù)資源。其主要關(guān)注的企業(yè)的三個(gè)方面。第一是獨(dú)特的時(shí)機(jī)和學(xué)習(xí)（Unique timing and learning）。 第二是組織關(guān)系的復(fù)雜性（Social complexity.）第三是成因的模糊性（Causal ambiguity）。第三篇文章也是就此來對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析的。RBV在具體的表述主要有兩個(gè)。一個(gè)是Hamel and Prahalad (1993, 1994) 的“核心競爭力”，一個(gè)是Leonard (199

10、2, 1998) 發(fā)展的核心能力的四個(gè)維度。文章主要就是研究了兩大塊的內(nèi)容，并對(duì)其進(jìn)行了各種觀點(diǎn)和文獻(xiàn)的評(píng)價(jià)，并提出了一些相關(guān)的建議，資料比較翔實(shí)。第二篇文章的目的就是對(duì)SHRM的研究直至2005年以前進(jìn)行分析，研究其理論的演進(jìn)和現(xiàn)狀。其創(chuàng)新處在于從四個(gè)角度出發(fā)來對(duì)文獻(xiàn)進(jìn)行歸類研究。并對(duì)各個(gè)視角的研究的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了比較，最好提出了一個(gè)總的理論模型框架。這四個(gè)視角是：universalistic perspective, the contingent point of view, the configurational approach and the contextual outlook。第一

11、個(gè)視角即普遍性視角認(rèn)為存在一個(gè)普遍適用或者說是“放之四海而皆準(zhǔn)”的SHRM。其認(rèn)為SHRM的各個(gè)變量與企業(yè)的績效關(guān)系是線性的。所謂線性就是沒那么的復(fù)雜，只要做好了就能達(dá)到理想的效果。而第二個(gè)視角即權(quán)變視角則認(rèn)為變量之間的關(guān)系不是線性的。中間需要權(quán)變變量也就是中間變量來調(diào)節(jié)。普遍性視角被認(rèn)為比較缺乏理論基礎(chǔ)，但有比較好的實(shí)證基礎(chǔ)。而權(quán)變視角的理論則相對(duì)豐富些。后者（權(quán)變視角的理論）的主要基礎(chǔ)理論框架是“行為理論”和“資源、能力視角”（RBV，本文并為明確提到上文所說的RBV）。并提出公司的人力資源戰(zhàn)略要和公司的總的戰(zhàn)略一致（如同上文best-fit中external fit中提到的模型）。同時(shí)也

12、提出了其它一些理論。此文主要將文獻(xiàn)按情境變量分為了三類：1.戰(zhàn)略變量 2.組織變量 3.環(huán)境變量。此文對(duì)沒類文獻(xiàn)研究使用的方法也進(jìn)行了分析。主要就是多元統(tǒng)計(jì)分析、回歸分析、元分析等。第三個(gè)視角是構(gòu)造視角（configurational perspective）。其主要思想就是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)變量。通過內(nèi)部變量的不同組合來提煉出不同的SHRM模式，找出最適合有效率的模式。這里也假定所提煉出的構(gòu)造模型與組織的績效關(guān)系也是非線性的關(guān)系。而且是放大效應(yīng)的關(guān)系。即要有整合放大的效應(yīng)，讓不同的元素在組合后達(dá)到1加1大于2的效應(yīng)。這個(gè)角度用到的方法有聚類、因子和神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等，希望有更多的、更完備的方法產(chǎn)生。

13、最后一個(gè)視角是情景視角。這個(gè)視角將情景變量整合到了一個(gè)全新的較宏觀的視角，而不是像其它方法那樣將其視為一個(gè)公司層面的一個(gè)變量。其審視了不同HRM的對(duì)比研究和不同利益團(tuán)體的關(guān)系等。前三個(gè)視角有共同的理論基礎(chǔ)，而這個(gè)視角的理論基礎(chǔ)基本是行業(yè)關(guān)系的相關(guān)理論。其使用的方法也比較簡單，一般只用到了簡單的平均和方差等數(shù)字特征。此文給出了每個(gè)視角的圖示和各個(gè)視角的優(yōu)劣比較圖。 第三篇文章從RBV的視角結(jié)合企業(yè)的發(fā)展周期對(duì)SHRM進(jìn)行了分析。不同的企業(yè)階段有著不同的SHRM。這個(gè)可以說是RBV和權(quán)變理論的結(jié)合分析。此文提出了HRA（人力資源優(yōu)勢）就是企業(yè)通過人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施建立人力資源的優(yōu)勢，從而贏得競爭的

14、優(yōu)勢。企業(yè)的目標(biāo)不僅僅是生存，更重要的是發(fā)展，而發(fā)展就是要始終保持競爭優(yōu)勢。文章首先將人力資源分為核心的員工和外層員工。并運(yùn)用了前文提到的RBV分析企業(yè)的三個(gè)方面：'social complexity、'causal ambiguity'、'unique historical conditions' or 'path dependency'，其稱之為mobility barriers。其就是從這樣兩個(gè)角度結(jié)合企業(yè)周期來分析的。在創(chuàng)業(yè)初期的SHRM，這方面的文獻(xiàn)研究較少，發(fā)展團(tuán)隊(duì)是非常重要的，同時(shí)給予核心員工良好的條件和發(fā)展空間是必要的。到

15、了成熟階段，企業(yè)走向正規(guī)化，有了專門的人力資源專家（一般員工在150人以上）。人力政策要全面、正規(guī)化。如果沒有，核心員工會(huì)傾向離開的。并提出了三個(gè)保持HRA的關(guān)鍵措施。第一要首先考慮到有才華人員的利益，自身HRM的優(yōu)劣和對(duì)手HRM的優(yōu)劣。SHRM的關(guān)鍵在于識(shí)別出公司的適合的人力資源管理模式和演變路徑，找出相應(yīng)的最有效的策略，從而達(dá)到高的績效。第二，要進(jìn)行人力資源規(guī)劃。規(guī)劃要不斷的調(diào)整與其它戰(zhàn)略的統(tǒng)一。更重要的是要使重要的管理人員的意見統(tǒng)一，防止內(nèi)耗。第三，HRP（人力資源規(guī)劃）的執(zhí)行力度。保證有效的實(shí)施。對(duì)授權(quán)要有慎重的考慮，因?yàn)槭跈?quán)有可能使“規(guī)劃”的目標(biāo)走樣。因?yàn)楦骷?jí)管理者存在比較大的個(gè)體差異。所以授權(quán)有利于短期的績效，從這個(gè)角度而言，對(duì)一線管理者的自治是HRA的一個(gè)重要的約束。文章列舉了福特公司由于沒有留住人才Alfred Sloan，拱手讓給了通用，結(jié)果自己損失了而且增加了對(duì)手的實(shí)力，結(jié)果拱手讓出了第一的位置。在企業(yè)的重新發(fā)展的時(shí)候的策略。在面臨巨大的技術(shù)革新時(shí)，有兩種公司可以生存，那就是：產(chǎn)業(yè)的革新者和適應(yīng)者。這個(gè)時(shí)候，所以幸存的公司都可能成為潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。而光榮的歷史很可能成為一把雙刃劍。當(dāng)