淺析如何做好人員流失管理

1、淺析如何做好人員流失管理摘要員工流失，特別是核心員工流失一直是困擾許多公司的重要問題之一，它會給公司帶來較大的負(fù)面影響。首先它會使公司初期招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用及其它一些人力資本投資付之東流1；其次，公司很難在很短的時間內(nèi)找到恰當(dāng)?shù)拇嫒诉x，即使能夠找到，也會面臨較高成本的問題；另外，如果他們應(yīng)聘到同行競爭對手處，將會給本公司構(gòu)成嚴(yán)重威脅。一般說來，公司員工流失率與其人力資源管理水平密切相關(guān)，公司如能提高自身人力資源管理水平，則可以有效解決員工流失率高的問題。關(guān)鍵詞人員流失績效考核福利制度薪酬體系人力資源一目前公司人員管理存在的問題我國目前公司人員流失率較高，特別是中小型公司一到年底就會出現(xiàn)“跳槽

2、潮”“用工荒”，究其原因主要是福利待遇、薪酬不公、規(guī)章制度不合理、缺乏必要的員工培訓(xùn)、公司氛圍不融洽等，其具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（一）公司的規(guī)章制度太死板缺乏人性化很多公司在發(fā)展中不斷增加公司規(guī)章制度的內(nèi)容，有的一情愿的認(rèn)為規(guī)章制度越細(xì)，員工就越容易被管理。實則不然，很多公司的規(guī)章制度看似深思縝密，實則太制度化缺乏人性化，讓員工產(chǎn)生抵觸心理，進(jìn)而降低對公司文化的認(rèn)同，降低了員工的忠誠度，最終導(dǎo)致人員的流失。（二）缺乏對員工的培訓(xùn)，不重視員工自身職業(yè)發(fā)展需要在現(xiàn)代公司管理環(huán)境中，公司的人力資源部門都清楚，豐厚的薪水和福利并不一定能夠挽留住優(yōu)秀員工，特別是核心員工；要留住員工，最好的方法是留住他

3、的心；要留住員工的心，最好是培養(yǎng)他，使員工與公司共同成長、共同進(jìn)步2。而我們的很多公司缺乏對于員工的整體培訓(xùn)制度，整體的培訓(xùn)系統(tǒng)也沒有建立起來。公司對于員工的培訓(xùn)目前還只限于對新員工的初級入職培訓(xùn)和在工作過程中由各個部門經(jīng)理給員工的最基本的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，再有就是對業(yè)績優(yōu)秀的員工給與的出國考察培訓(xùn)，出國考察培訓(xùn)固然對員工具有很強(qiáng)的誘惑力，但要求太高，畢竟每年只有那么幾個人能夠得到這樣的機(jī)會，在公司工作工齡少的員工根本沒有這樣的機(jī)會。公司不能滿足員工自身職業(yè)發(fā)展需要，自然也很難留住那些需要提高自我的員工的心。（三）公司的薪酬、福利分配不合理公司的銷售人員的薪酬是由基本工資、崗位工資和績效工資（提成）三

4、部分構(gòu)成的，而職能部門員工的薪酬是由基本工資和崗位工資構(gòu)成。不同崗位的員工的工資沒有做到公正性主要表現(xiàn)為3：1，公司銷售部門有績效工資（提成），職能部門沒有績效工資（提成）；2，職能部門員工沒有績效考核，工資的漲幅只是靠部門經(jīng)理說的算，工資的漲幅有很大的不確定性；3，同一崗位的工資水平不同，造成了員工同崗不同酬；4，同一集團(tuán)內(nèi)不同分公司相同崗位工資不同，雖然公司實行的是密薪制，但很難控制員工彼此不詢問工資的狀況，因此以上這些狀況都容易給員工造成很多心理上的不平衡。從對調(diào)動員工的積極性來看，銷售人員有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行績效考核，而職能部門則沒有，干好干壞工資都一樣，公司盈利與否獎金也沒有，不能

5、調(diào)動員工的積極性。另外，福利作為薪酬的一部分，應(yīng)該是公司吸引人才或穩(wěn)定員工的一個重要舉措，而很多公司在這方面顯然欠缺很多，除了國家要求的必須為員工上的社會養(yǎng)老保險外，公司只是向員工提供一頓免費(fèi)的午餐、每年會組織大家進(jìn)行一次旅游活動、最好的一項福利政策就是公司對于業(yè)績做得非常優(yōu)秀的員工會給與出國考察培訓(xùn)的獎勵。而且現(xiàn)在很多公司因為業(yè)務(wù)量的增大，員工越來越多，費(fèi)用越來越高，為控制費(fèi)用，很多原來有的福利也都被取消了。公司由于員工增多，要控制管理費(fèi)用也無可厚非，但不能建立在犧牲員工福利的基礎(chǔ)上，公司要往更高處發(fā)展，必須依賴于員工的凝聚力與向心力，因此在公司的發(fā)展中不但不能減少員工福利，而是要不斷創(chuàng)造條

6、件提高員工的福利，吸引員工的心，留住與員工的心。（四）公司的績效考核缺乏合理性公司對于銷售人員每個月有具體的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為考核，銷售人員的工資和提成都是與他自己業(yè)績掛鉤的，而對于職能部門則沒有相應(yīng)的考核制度，員工的提升和工資的調(diào)整都帶有明顯的不確定性，使員工缺乏工作的動力，認(rèn)為干好干壞反正都一樣，對自己的前途發(fā)展也會產(chǎn)生困惑，時間久了，他們首先就會考慮跳槽換家公司試試；另外，由于業(yè)務(wù)部門有豐厚的獎金，而職能部門的人員只能拿到固定的工資，那他們必然對提升工資有更多的要求，而當(dāng)公司不能滿足他們提升工資的要求時，他們常常會覺得公司只重視業(yè)務(wù)部門人員，這會讓他們有一種不公平感，于是也造成一些職能部門員工

7、的離職，特別是財務(wù)和人力資源部門這樣需要比較穩(wěn)定的職能部門，人員的頻繁流動會給公司造成很多的負(fù)面影響。（五）公司氛圍不融洽，員工、上下級間缺乏溝通在公司內(nèi)部，員工間的溝通是提高管理水平，建立和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系的重要因素，對公司的發(fā)展以及員工能力的提升都有重要意義。在公司中，部門內(nèi)部員工與部門領(lǐng)導(dǎo)缺乏溝通，向下溝通也沒存在阻礙，最基層的員工不可以直接和總經(jīng)理對話，員工的問題要層層溝通；不同部門之間的信息溝通也存在很多阻礙，有些部門之間存在相互競爭的關(guān)系或者是部門經(jīng)理之間存在相互競爭，就會出現(xiàn)不配合甚至是拆臺的現(xiàn)象；另外，公司員工對公司的發(fā)展前途不甚了解或者是缺乏興趣，只關(guān)心自己能拿多少工資，多少

8、提成，享受多少福利；公司內(nèi)部各部門間很少溝通，跨部門的會議很少有，有的也只是走走過場，沒有任何實質(zhì)性的問題可以得到解決。二、如何解決員工流失率高的問題目前，很多公司在發(fā)展的過程中都出現(xiàn)了自身的人力資源水平跟不上公司發(fā)展的步伐，人力資源部門人員的變動調(diào)整過于頻繁也造成了人力資源水平下降。公司如能提高自身人力資源管理水平，就能降低人員流失率4。要想改變目前人員流動率過高這種情況，必須要有步驟的完善人事管理制度，提高人力資源管理水平，并實行更為人性化的管理。具體應(yīng)從如下幾方面去改變：（一）建立科學(xué)的績效評估體系績效評估是組織與員工之間的一種互助關(guān)系。在實際工作中，績效評估給人力資源的各個方面提供了反

9、饋信息，并與各部門關(guān)系緊密，因此實時績效評估被認(rèn)為是人力資源管理中最強(qiáng)有力的方法之一?？冃гu估的作用體現(xiàn)在五個方面：績效評估為最佳決策提供重要的參考依據(jù)、績效評估為組織發(fā)展提供重要支持、績效評估為員工提供一面有益的“鏡子”、績效評估為確定員工的報酬提供依據(jù)、績效評估為相關(guān)人事調(diào)動提供依據(jù)。因此，公司建立科學(xué)的績效評估體系，可以為公司的發(fā)展、員工積極性的提高帶來積極作用，并最終降低人員流失率。（二）提供同行業(yè)中員工滿意的福利體系多項研究表明，薪酬并不是優(yōu)秀員工選擇公司的首要原因，特別是當(dāng)整個行業(yè)的薪資水平趨于一致時，如果公司能夠提供令同行業(yè)中員工滿意的福利體系時，那么這樣的公司更能夠留住員工，吸

10、引優(yōu)秀的人才的加入。事實上，我們很多公司在福利政策方面做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，通過增加員工的福利是留住員工的有效手段。比如：提高員工的社會保險基數(shù)、給員工提供補(bǔ)充醫(yī)療和養(yǎng)老保險、減少不必要的加班、發(fā)放節(jié)日禮物、健康體檢、增加帶薪年假、帶薪旅游、提供交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼等。（三）融入人性化管理，消除員工與上級間、各部門間的隔閡在現(xiàn)代企業(yè)中，只有一個融洽的工作環(huán)境，才能吸引并且長期留住優(yōu)秀的員工。實行人性化的管理是很多優(yōu)秀公司為減少員工流失而采取的一個有效的手段，為了留住員工他們盡最大可能滿足員工的需要，例如：美國谷歌公司是一家全球知名的網(wǎng)絡(luò)高科技公司，“工作開心，享受生活”是該公司的核心價值觀之一。該公司為

11、使員工在家庭和工作之間達(dá)到平衡，在工作時間、工作地點(diǎn)和著裝上要求非常靈活，員工可以自己裝飾自己辦公區(qū)，必要時可以把小孩甚至寵物帶到公司。公司尊重員工的個人時間安排，員工會議一般都在正常工作時間召開，而且一般不超過15分鐘。公司總是刻意營造一個充滿樂趣、在家庭和工作間達(dá)到平衡和實現(xiàn)自我的工作環(huán)境。我們很多公司也可以借鑒這些優(yōu)秀公司的做法讓管理更加人性化，更加貼近員工的需求。比如銷售部門的主要任務(wù)是給客戶提供服務(wù)與客戶打交道，每日的工作時間往往會被延長，假期也常常需要加班，鑒于這種情況，公司應(yīng)該考慮讓銷售人員實行輪班制，使員工有更為彈性的工作時間，以降低員工的工作強(qiáng)度和工作壓力；對于遲到處罰可以適

12、當(dāng)減輕，特別是銷售部門工作時間本來就不固定，沒有必要太計較遲到；對于員工的病事假的也應(yīng)適當(dāng)放寬，員工總會遇到一些特殊情況；公司還應(yīng)考慮改善員工的工作環(huán)境，讓員工在更健康的環(huán)境中工作5。（四）注重員工職業(yè)培訓(xùn)，滿足員工自身發(fā)展需要一項來自美國常青藤聯(lián)盟的研究報告顯示，在所給定的任一批同年齡組員工中有2/33/4的離職人員，發(fā)生在工作剛開始三年內(nèi)；其中超過半數(shù)的離職人員僅在工作滿一年后便辭職。國內(nèi)研究也表明，大學(xué)畢業(yè)23年是流失高發(fā)期。這是因為青年人非常注重知識積累，業(yè)務(wù)技能專業(yè)水平以及綜合能力的提高，擔(dān)心荒廢學(xué)業(yè)，虛度年華。這一現(xiàn)象可以用人力資本理論來解釋：員工在接受培訓(xùn)后在勞動力市場上停留的時

13、間越長，他從培訓(xùn)中預(yù)期收益越大。公司如能向這類員工提供充足的培訓(xùn)機(jī)會，則可以降低員工的流失率。大多數(shù)跨國公司都將員工培訓(xùn)作為留住人才的一種重要手段，我們汽車行業(yè)的寶馬公司非常注重員工培訓(xùn)，并建立了對員工進(jìn)行培訓(xùn)的寶馬認(rèn)證，只有經(jīng)過認(rèn)證的員工才能上崗，且隨著員工認(rèn)證的級別提高，其福利待遇也會相應(yīng)提高。由于組織扁平化趨勢的影響，很多員工發(fā)現(xiàn)自己的晉升機(jī)會不斷減少、職業(yè)發(fā)展停滯或越來越早地出現(xiàn)“高原穩(wěn)定現(xiàn)象”。公司可以考慮建立內(nèi)部輪換機(jī)制來滿足員工職業(yè)發(fā)展的需要，比如KFC的輪值經(jīng)理，讓普通的一線員工（收銀員）也可以嘗試著去管理整個門店，并從中發(fā)現(xiàn)自己的不足，從而有意識的提高自己，給員工一種積極向上

14、的遐想。如果公司不改變其公司文化，不扭轉(zhuǎn)員工長期看重晉升的觀念的話，必定會導(dǎo)致人員流失。管理者可以通過幾種方式改善晉升機(jī)會減少的影響，可以鼓勵橫向調(diào)動；可以強(qiáng)調(diào)可供選擇的職業(yè)發(fā)展路線。例如，美國安然天然氣公司鼓勵員工在公司內(nèi)部流動，掌握新技術(shù)，把握自己的事業(yè)前程。實際上該公司業(yè)務(wù)部門85%的員工至少在公司內(nèi)擔(dān)任過兩種職務(wù)，結(jié)果公司每年的員工流失率只有3%。該公司認(rèn)為，讓員工容易在公司內(nèi)流動，則員工向外看的可能性就較小。因此，公司應(yīng)該盡快制定出符合公司情況的培訓(xùn)制度，并建立符合員工自身發(fā)展需要和公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的員工培訓(xùn)體系。（五）外部招聘與內(nèi)部晉升相結(jié)合在上面分析問題時，我沒有提到招聘對公司人

15、員流動性的影響，但事實上招聘環(huán)節(jié)也會對人員的流動造成影響。首先，降低員工流失率問題上，我認(rèn)為招聘適合公司的員工是關(guān)鍵。公司招聘可以分為外部招聘和內(nèi)部晉升，其中外部招聘有三個方面的優(yōu)勢：具備難得的外部競爭優(yōu)勢、有利于平息緩和內(nèi)部競爭者的緊張關(guān)系、能夠為公司輸送新鮮血液。內(nèi)部晉升同樣有四個方面的優(yōu)勢：有利于調(diào)動員工的積極性、有利于吸收外部人才、有利于保證選聘工作的正確性、有利于被聘者迅速展開工作。同時公司在選擇選聘方式時要注意以下幾個方面的因素6：(1)所選聘人才的層次。般來說，高層次管理人才選拔應(yīng)該內(nèi)部優(yōu)先。高層次人才的內(nèi)部選拔，不僅可以因?qū)x拔對象的長期考察和充分了解，從而保證選拔的正確性，而

16、且有利于公司戰(zhàn)略的持續(xù)性，特別是有利于公司文化的傳承。內(nèi)部晉升的高級管理人才能更深刻的理解很領(lǐng)會公司的核心價值觀。由于長期受公司文化的熏陶，已經(jīng)認(rèn)同了本公司文化，并自覺的成為公司文化的執(zhí)行者和傳播者，所以也更能堅持公司的價值觀。核心公司價值觀和公司文化的延續(xù)對公司的發(fā)展至關(guān)重要。此外，高層管理者能力的充分發(fā)揮在很大程度上要依賴于團(tuán)隊工作效率的影響，內(nèi)部晉升的員工對公司人文環(huán)境和人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的了解更加充分，可以更好的發(fā)揮與團(tuán)隊協(xié)作的能力，更好更快的展開工作。(2)公司經(jīng)營環(huán)境的特點(diǎn)。部環(huán)境劇烈變化時，公司應(yīng)該從外部選聘合適的人才。在這中環(huán)境下，行業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)、競爭特征、競爭規(guī)則可能發(fā)生根本性變化

17、。公司原有的特長和經(jīng)驗可能成為適應(yīng)新環(huán)境的障礙，因此從企業(yè)外部招聘人才成為公司生存與發(fā)展的重要條件。（3）公司所處的發(fā)展階段。處于成長期的公司，由于發(fā)展迅速僅僅依靠內(nèi)部選拔無法跟上公司發(fā)展的腳步。同時由于公司內(nèi)部人才有限，內(nèi)部選聘的余地相對較小。相反，在公司的成熟期，通過公司的長期培養(yǎng)，公司已經(jīng)積累了相當(dāng)一部分人才，內(nèi)部選聘的余地相對較大，這是采用內(nèi)部晉升的條件才成熟。（4）公司文化戰(zhàn)略調(diào)整。公司戰(zhàn)略不變，就要原先公司文化的支持，這時內(nèi)部晉升可以保證公司文化的傳承。相反，當(dāng)公司根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整公司戰(zhàn)略時，通常也會對原有的公司文化進(jìn)行改造，內(nèi)部員工對原有的公司文化很熟悉，會在心理上和行為上

18、抵觸新的公司文化。因此需要從外部選聘人才，對原有的公司文化進(jìn)行變革，從而促進(jìn)公司的發(fā)展7。其次，招聘員工時一方面可采用心理測評來測試求職者流動性偏好和職業(yè)興趣，對于那些流動性強(qiáng)，經(jīng)常性跳槽的求職者，可將其拒之門外，然后再根據(jù)空缺職位的特征，篩選符合這個職位特性的求職者，做到人職匹配；另一方面可以讓員工更好的了解公司文化，讓新員工更快的融入到公司的氛圍中，從而降低其將來流失的可能性。最后，公司還應(yīng)該明白，在員工執(zhí)意離職時設(shè)立種種障礙是不明智的，比如現(xiàn)在很多公司害怕員工在年底的“跳槽潮”，故意拖延年終獎金的發(fā)放，甚至有些公司既然按季度發(fā)工資，員工一旦離職就意味者損失一個季度的工資！這些都是不可取的，試想一個存在抵觸心理的員工能為公司創(chuàng)造多少價值呢？正確的做法是人力資源部門與員工進(jìn)行離職面談，這種面談將有益于公司和員工雙方，離職面談通常使流失員工產(chǎn)生一種結(jié)束感，對其將要離開的公司產(chǎn)生比較友善的感情。公司也借此機(jī)會更多地了解員工流失的真正原因，從而不斷改進(jìn)人力資源管理，以降低將來的流失率。小結(jié)公司要降低人員流失率，首先要審視自身的不足，看自身的規(guī)章制度是否合理，員工的福利薪酬在同行業(yè)中處于何種水平，績效考核是否滿足了大部分員工的心