泰羅《科學(xué)管理系統(tǒng)原理》精華總結(jié)材料

1、科學(xué)管理原理讀書心得一、泰勒所處時代的工業(yè)背景，面臨的管理問題是什么？1 勞資矛盾尖銳，企圖將各自的利益最大化；（P39-40） 資方企圖付最少的工資，獲得最多的剩余價值；勞方企圖付最少的勞動， 獲得最大的相對利益率； 資方用最直接的，強(qiáng)迫式的管理方法對待工人；勞方用最隱藏的無聲的對 抗來抵制管理效果的實現(xiàn)；（P10-16） 不公平體制下的相對不公平：勞資關(guān)系的抱怨存在于勞資雙方，不切主題 地抱怨和發(fā)泄。（P57-58）2 生產(chǎn)力水平低，生產(chǎn)效率低下。 勞資雙方的關(guān)系停留在初級狀態(tài)，沒有也無法將生產(chǎn)效率作為最佳的結(jié)合 點(diǎn)，更加不可能做為共同利益的實現(xiàn)點(diǎn)。 例證：施密特搬運(yùn)鐵塊效率12.5長噸一

2、 47長噸（P53）砌磚效率120塊/小時350塊/小時（P60）檢查鋼珠工作時間10.5小時8.5小時（P67）機(jī)床切削效率提升2.5-9倍（P77）3 經(jīng)驗主義盛行，經(jīng)驗就是權(quán)威，無人去分析并改進(jìn)經(jīng)驗，并使之書面化、 系統(tǒng)化。 職工口頭傳授并學(xué)習(xí)經(jīng)驗。（P23-24） “積極性加激勵”的管理方式（P26-27）要求工人承擔(dān)多種職責(zé)“計劃一 具體工作一工作任務(wù)完成”（非專業(yè)的社會分工） 管理的方式，管理人員無法有效地掌握和積累技能、知識。 例證：鏟運(yùn)工的鏟運(yùn)負(fù)荷（P49-50）砌磚工的動作合理性 （P58-59）金屬切削的速度，刀具形狀，角度吃刀深度之間的配合關(guān)系（P67）二、泰勒如何解決這

3、些問題并總結(jié)出科學(xué)管理的原則的？1 小圍試行，不正面觸及主要矛盾； 選1個人來做搬鐵塊試驗； 選1臺訂床做金屬切削試驗；2 通過實驗抓數(shù)據(jù)并總結(jié)分析，推廣成果； 搬鐵塊試驗及數(shù)據(jù)表；（P53） 切削實驗，總結(jié)規(guī)律；（P81-89）3 將規(guī)律上升到理論的高度； 科學(xué)管理原理； 論金屬切割工藝； 工廠管理。4自已研究成果帶動該領(lǐng)域的研究發(fā)展，形成學(xué)科，升華為思想。 甘特，巴思，吉爾布雷斯夫婦； 相關(guān)研究的誕生：時間分析，管理的“例外原則”動作分析，等等（現(xiàn)代IE學(xué)科，工業(yè)工程）5 科學(xué)管理的原理四個要素 （P22） 形成一門真正的科學(xué)； 科學(xué)地選擇工人； 對工人進(jìn)行教育和培養(yǎng)； 管理者與工人之間親

4、密友好地合作。6 科學(xué)管理的構(gòu)成： 科學(xué)，而不是單憑經(jīng)驗的方法； 協(xié)調(diào)，而不是分岐； 合作，而不是個人主義； 最大的產(chǎn)出，而不是有限制的產(chǎn)出； 實現(xiàn)每個人的勞動生產(chǎn)率最大化，富裕最大化，而不是貧困。三、結(jié)合自已的崗位談?wù)剬ψx本書的收獲，對泰勒解決問題態(tài)度的認(rèn)識？1 用科學(xué)來取代經(jīng)驗，不要迷信或樹立權(quán)威，要敢于質(zhì)疑，研究，剖析現(xiàn)實中 的問題，規(guī)則。2 事實最有力量，事實最難體現(xiàn)；要用合適的方法體現(xiàn)事實，用事實推動工作和學(xué)科的發(fā)展。3認(rèn)識人性，以人為本的管理方式。四、其它收獲 生動的語言（與施密特的對話）； 管理者的勇氣； 樸實=偉大，在泰勒身上的體現(xiàn)，令人頓生敬意。一、科學(xué)管理原理的產(chǎn)生背景科學(xué)

5、技術(shù)的不斷進(jìn)步，推動生產(chǎn)工具的革新和生產(chǎn)組織形式的改變。工業(yè)革命不僅引起工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的變革，形成了大機(jī)器生產(chǎn)，也引起了工業(yè)生產(chǎn)組織的變革，建立了工廠制度。第二次工業(yè)革命使電力取代蒸汽動力，不斷促進(jìn)生產(chǎn)力的提高，出現(xiàn)規(guī)模巨大的壟斷組織。而當(dāng)時的管理仍滯留在手工業(yè)時代的傳統(tǒng)的管理水平上，即依靠企業(yè)主個人的主觀經(jīng)驗和臆斷行事，缺乏理論指導(dǎo)，這顯然不適應(yīng)大工業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的要求，需要新的理論出現(xiàn)。當(dāng)時的 生產(chǎn)和管理狀況。當(dāng)時的車間管理如勞動的專業(yè)化、操作的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化都沒有建立起來， 更談不上工作的協(xié)調(diào)化、 一體化和系統(tǒng)化，不僅造成了極大的浪費(fèi)，而且效率低下，生產(chǎn)的 潛能得不到發(fā)揮，而資產(chǎn)階級的價值取

6、向是實現(xiàn)利潤最大化，因此，他們急需一種新的管理方法來指導(dǎo)生產(chǎn)，提高生產(chǎn)率。科學(xué)管理原理的主要容泰勒的科學(xué)管理的容概括起來主要有 5 條：工作定額原理、 能力與工作相適應(yīng)原理、 標(biāo)準(zhǔn)化 原理、差別計件付酬制、計劃和執(zhí)行相分原理。1、泰勒認(rèn)為，為了發(fā)掘工人們勞動生產(chǎn)率的潛力，首先應(yīng)該進(jìn)行時間和動作的研究。 所謂時間研究，就是研究人們在工作期間各種活動的時間構(gòu)成，它包括工作日寫實與測時。 所謂動作研究， 是研究工人干活時動作的合理性， 即研究工人在干活時， 其身體各部位的動 作，經(jīng)過比較、分析之后，去掉多余的動作，改善必要的動作，從而減少人的疲勞，提高勞 動生產(chǎn)率。所謂能力與工作相適應(yīng)原理， 即主一

7、改工人挑選工作的傳統(tǒng)， 而堅持以工作挑選工人， 每一 個崗位都挑選第一流的工人，以確保較高的工作效率！標(biāo)準(zhǔn)化原理是指工人在工作時要采用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法， 而且工人所使用的工具、 機(jī)器、 材料 和所在工作現(xiàn)場環(huán)境等等都應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，以利于提高勞動生產(chǎn)率！2、泰勒認(rèn)為， 工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，計時工資不能體現(xiàn)按勞付酬，干多干少在時間上無法確切的體現(xiàn)出來； 他認(rèn)為， 要在科學(xué)地制定勞動定額的前提下， 采用 差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額！3、泰勒認(rèn)為應(yīng)該用科學(xué)的工作方法取代經(jīng)驗工作方法；應(yīng)該把計劃和執(zhí)行分離開來。計劃 由管理當(dāng)局負(fù)責(zé)，執(zhí)行由工長負(fù)責(zé)，這里的計劃包括三方面的

8、容：（1） 時間和動作研究 （2） 制定勞動定額和標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，并選用標(biāo)準(zhǔn)工具 （3） 比較標(biāo)準(zhǔn)和 執(zhí)行的實際情況，并進(jìn)行控制。2、 科學(xué)管理原理 第2頁P(yáng)2雇主與雇員的真正利益是一致的； 除非實現(xiàn)了雇員 的財富最大化， 否則不可能永久地實現(xiàn)雇主的財富最大化， 反之亦然； 同時滿足工人的高薪 酬這一最大需求和雇主的低產(chǎn)品工時成本這一目標(biāo)，是可能的。啟示： 1）管理者應(yīng)該認(rèn)識到員工是公司的財富，同時也是一個有著馬斯洛五大需求層 次的個體，他們也追求著個人的財富；2）只有當(dāng)員工利益與公司利益都達(dá)到最大化時，公司的利益才能持續(xù)地保持最大化：高薪酬與低工時（高效率）是一致的；4）管理者應(yīng)該致力于提升

9、員工效率，在提升公司效益的同時，改善員工的收益。3、P4在更復(fù)雜的制造企業(yè)中，事實也非常清楚，只有以最低的全部支出完成企業(yè) 的工作，才能為工人和雇主帶來永久的最大化財富。啟示： 1）管理者應(yīng)進(jìn)行持續(xù)改善，以降低成本/ 以最小的資源進(jìn)行投入，包括人力、自然資源和以機(jī)器、建筑物形式存在的資本費(fèi)用；2）“最低”理論上有，但實際無法操作計算，所以持續(xù)改善成了當(dāng)今制造管理的主題，也是精益生產(chǎn)的靈魂；3）在工廠里，只有追求持續(xù)改善，不停地降低成本，才能改頭號員工的福利和公司的利益。4、P8通常實行的不完善的管理制度，使得每個工人為了保護(hù)其最大利益而必然要 “磨洋工”。啟示： 1）大多數(shù)情況下，現(xiàn)場存在著大

10、量的“等待”與“動作”的浪費(fèi)，如果不深入 現(xiàn)場觀察，則無法發(fā)現(xiàn)這些浪費(fèi)；2）如果沒有對作業(yè)的詳細(xì)容進(jìn)行時間的管理，而只是粗礦的管理，則必然有 “磨洋工”的機(jī)會； 3）即使是計件工資制，“磨洋工”的現(xiàn)象也是同 樣令人感到糟糕的，甚至當(dāng)計件制設(shè)計不合理時，會使“磨洋工”更嚴(yán)重。5、P26廣義上講，通常所采用的最佳管理模式可定義為：使工人發(fā)揮其“積極性”作為回報，可從雇主那里得到“特殊激勵”的一種管理制度。但幾乎是不可能的；3） 運(yùn)用科學(xué)管 運(yùn)用統(tǒng)計的方法進(jìn)啟示： 1）“積極性加激勵” 希望將工人的積極性充分地調(diào)動起來，2）科學(xué)管理以科學(xué)的研究，以絕對的“一致性”來充分調(diào)動工人的積極性； 理，除了工

11、人方面的改善外， 管理者要負(fù)責(zé)把工人已有的知識匯集起來， 行管理。6、P27由工人“積極性”的組合，加上管理者所承擔(dān)的新工作，才使科學(xué)管理比 過去的管理制度更加有效。啟示： 1）泰勒時代的工作計劃幾乎是沒有的，管理者用“積極性加激勵”的方式刺激 工人快速完成作業(yè)， 但實際上工人的積極性并未得到充分的發(fā)揮； 2）后來發(fā)展起來的計劃、 IE 都是為了將工人與管理者的職責(zé)分開， 大家均分地承擔(dān)工作； 3）科學(xué)管理下， 管理者（領(lǐng) 導(dǎo)者）自身要承擔(dān)新的四個方面任務(wù)，包括：第一，提出工人操作的每一動作的科學(xué)方法， 代替過去單憑經(jīng)驗從事的方法； 第二， 科學(xué)地挑選工人， 并進(jìn)行培訓(xùn)和教育， 使之成長成才，

12、 而不像過去那樣由工人選擇各自的工作， 并進(jìn)行自我培訓(xùn)；第三， 與工人密切合作，以確保 所有工作都按照所制定的科學(xué)原則行事；第四，管理者與工人的工作和職責(zé)幾乎是均分的。 管理者應(yīng)該承擔(dān)起那些自身比工人更勝任的工作 （過去管理者把幾乎所有工作和大部分職責(zé) 都推給工人）。7、P29管理者與工人之間的職責(zé)幾乎是均分的。解答： 1）管理者應(yīng)研究并設(shè)計出高效的作業(yè)方法，而不是讓員工自己選擇作業(yè)方法；2）對設(shè)計出的方法，應(yīng)由管理者對員工培訓(xùn)教育，確保員工理解并按照新方法進(jìn)行作 業(yè)；3） 應(yīng)為員工提供可以指導(dǎo)現(xiàn)場的老師，也幫助員工進(jìn)行持續(xù)改善；4）現(xiàn)場的問題， 應(yīng)由管理者進(jìn)行解決，員工不承擔(dān)對問題的解決職責(zé)

13、。8、 P29歸納起來，在“積極性加激勵”的管理制度下，實際上全部問題由“工人 決定”，而在科學(xué)管理制度下，一半的問題由“管理者決定”。啟示： 1）每日的計劃，管理者應(yīng)該有科學(xué)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、組合與歸納；除“工作” 以外，其余的“動作”則應(yīng)盡量消除或從工人手里移出來，例如轉(zhuǎn)運(yùn)、尋找工具、判斷下一 個要生產(chǎn)什么等； 3）如果這些工作由工人去完成，則工人可以有各種方法將其真正的工作 效率變得低下。9、實例一：搬運(yùn)生鐵啟示：1）所有機(jī)械工藝，存在的科學(xué)是如此之深奧，以至于十分勝任這些工作的工人（缺乏 培訓(xùn)或智商不高）也不可能領(lǐng)會其中的奧妙及科學(xué)的原則；2） 科學(xué)管理原理在伯利恒鋼鐵公司實行時，所做的

14、第一件事是對搬運(yùn)生鐵采用新的計 件工資制；3）科學(xué)管理制度下，在與工人交流時，有一個硬性規(guī)定：一次只與一個工人交談，因為每個工人都有其特長和不足；4）巴思發(fā)現(xiàn)支配疲勞反應(yīng)的規(guī)律，即勞動強(qiáng)度如何引起頭等工人的疲勞。一天工作任 務(wù)不變時， 當(dāng)單次負(fù)荷越輕時， 工人有負(fù)荷的時間越長， 直至最后達(dá)到他一整天都在搬運(yùn)也 不感到疲勞的程度；5）最原始的勞動也存在科學(xué)問題；如果仔細(xì)地挑選適合從事此類工作的人，如果研究 從事這類工作的科學(xué)規(guī)律， 如果對仔細(xì)挑選的人進(jìn)行了培訓(xùn)， 使其按照這一規(guī)律辦事， 那么 所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過“積極性加激勵”管理下所能取得的成果：6）挑選工人不是要去尋找一些特殊的人，而是從普

15、通人中挑選特別適宜從事這類工作 的人；7）在通常的管理模式下，以科學(xué)替代單憑經(jīng)驗行事，科學(xué)地選擇工人，并促使其按照 科學(xué)規(guī)律辦事是不可能的；8）把工人從其不適應(yīng)的崗位上換下來，對其本人正是件好事，這是他們找到最適合其 工作的第一步；9）從每個工人的每項操作中，都可以歸納出科學(xué)規(guī)律來。10、實例二：鏟運(yùn)工作啟示：1）對頭等鏟運(yùn)工，應(yīng)該有一個給定的每锨鏟運(yùn)量，即鏟運(yùn)負(fù)荷，只要他一天中平均鏟 運(yùn)負(fù)荷為 21 磅左右，他每天就能完成最大的鏟運(yùn)量。需使用合適的鐵锨，如鏟運(yùn)礦石時， 用小規(guī)格鐵锨；鏟運(yùn)灰土?xí)r，用大規(guī)格的鐵锨；2）為使每位工人在開始每項新工作時都能領(lǐng)到合適的工具，得到正確的作業(yè)指南，就 要建

16、立一套詳細(xì)的制度；3）工人每天上班前，可取出兩紙，一紙說明他取什么樣的工具以及在什么地方干活， 另一紙有對他前一天工作的評定意見；4）具體研究單個工人時，如果這個工人未完成任務(wù)，就要派一個稱職的老師指導(dǎo)他， 準(zhǔn)確地告訴他如何才能把工作做得最好。同時，分析到底他能不能當(dāng)一個稱職的工人；5）在個性化管理工人的方式下，不會由于他一次的失職就武斷地開除他，或降低其工 資，而是給予其改進(jìn)時間，幫助其精通現(xiàn)有的工作?；蛘?，把他調(diào)換到更符合其體力和智力 的工作崗位；6）科學(xué)管理要求管理者的真誠合作，需要建立一套嚴(yán)密的組織制度，由下面幾類人員 構(gòu)成： 一類人員本身是熟練的工人，充當(dāng)老師的角色，對工人進(jìn)行幫助和

17、引導(dǎo)； 另一類人員在工具庫工作，負(fù)責(zé)為工人配備合適的工具，并有序擺放工具； 還有一類人員，負(fù)責(zé)工作安排，準(zhǔn)確記錄每個工人的收入等。7）科學(xué)管理所取得的全部成果中，最主要在工人自身所產(chǎn)生的效果；8）個性化管理工人，每人每天都會被指派到單獨(dú)的一輛車上卸料，所得工資取決于其完成的工作量。每個人為自己干活，工資標(biāo)準(zhǔn)為3.2 美分/ 長噸；在大班組里干活，工資標(biāo) 準(zhǔn)為 4.9 美分/ 長噸。比較起來，前一種情況工人掙的工資多，再次表明：按照最基本的科 學(xué)原則辦事也能取得巨大成果；9）正確地運(yùn)用科學(xué)原則，管理者在與工人協(xié)作方面須盡其職責(zé)：制定工作計劃，為每 一個鏟運(yùn)工分配一節(jié)車皮，記錄每個工人的工作成果，

18、按勞付酬等。11、實例三：砌磚啟示：1）吉爾布雷斯先生砌磚研究的成功在于應(yīng)用了構(gòu)成科學(xué)管理的四個要素：第一，形成砌磚科學(xué)（由管理者承擔(dān)而非工人），包括工人動作、所有工具和作業(yè)條 件的完善化和標(biāo)準(zhǔn)化。第二，精心地挑選砌磚工人，并把他們培養(yǎng)成頭等工人。解雇所有不愿或不能采用新 方法的工人。第三，通過管理者的幫助和關(guān)注，通過每天付給工人一大筆獎金，把頭等砌磚工和砌 磚科學(xué)結(jié)合起來。第四，工人和管理者之間在工作和責(zé)任上幾乎是均分的。管理者幾乎整天和工人工作 在一起，幫助工人，為他們提供方便。2）四個要素中，形成砌磚科學(xué)，是最有趣、最引人入勝的；在大多數(shù)情況下，“創(chuàng)建 科學(xué)”在科學(xué)管理的四個關(guān)鍵要素中是

19、最重要的；3）吉爾布雷斯先生經(jīng)過研究磚塊工在標(biāo)準(zhǔn)條件下砌磚動作，把砌每塊磚動作由18 個壓縮為 5 個（某種情況下只用 2 個動作）。通過以下三種方法實現(xiàn)：第一，完全消除經(jīng)研究和實驗證明沒有用處的動作。第二，設(shè)計了一些簡易工具，例如，可調(diào)整高度的腳手架和放置磚塊的框架。借助這 些工具，只需一名廉價的輔助工做一些配合，就可省去砌磚工大量繁重而又費(fèi)時的動作。第三，教會砌磚工在簡單動作時，要雙手并用。而在以前，他們總是用右手完成一個 動作后，再用左手去做另一個動作。4）吉爾布雷斯先生所提出動作研究的方法，可應(yīng)用在任何一個行業(yè)。5）只有通過實施“強(qiáng)制性”的標(biāo)準(zhǔn)方法，“強(qiáng)制性”地采用最好工具和操作條件，

20、實 施“強(qiáng)制性”地協(xié)作，才能保證以最快的速度操作，實施各項標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)作的職責(zé)完全在“管 理者”。6）“管理者”必須提供一位或多個的老師，為每個新工人講述新更簡捷的動作；注意 到干得慢的工人，幫助其達(dá)到規(guī)定速度。 “管理者” 要解雇經(jīng)過適當(dāng)指導(dǎo)后仍不想或不能按 照新方法以規(guī)定速度工作的工人。當(dāng)然， “管理者”必須認(rèn)識到：除非工人們能得到額外的 收入，否則，他們就不會按照這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)更賣力地工作。7）吉爾布雷斯先生的砌磚方法為真正有效的協(xié)作提供了一個簡明的例證。不是以所有的工人作為整體和管理者進(jìn)行協(xié)作， 而是一些管理者 （每人以他的特殊方式） 對每個人進(jìn)行 個別幫助。一方面是研究工人的需要和他的缺

21、點(diǎn)，并把多快好省的方法教給他；另一方面， 認(rèn)識到他接觸的所有工人，能幫助他并和他協(xié)作。12、實例四：自行車鋼珠檢驗啟示：1）、就算非常簡單的工作，也同樣存在科學(xué)的方法；管理人員要進(jìn)行非常仔細(xì)深入的 研究，才能發(fā)現(xiàn)其科學(xué)性；不同的工種對工人的要求不同；效率改的過程要嚴(yán)格控制質(zhì)量； 及時的將勵是最有效的激勵；2）變革的重要因素為科學(xué)地選擇工人，選用個人系數(shù)低的年輕女工取代個人系數(shù)高的年輕女工；3）要安排好工作時間，保證工人“工作時間工作”，“玩耍時間玩?！保荒馨褍烧?混在一起；指要研究工人可以保持高效率的工作節(jié)奏， 在效率降低前讓工人休息以恢復(fù)體力；4）“個人系數(shù)”測試：突然把某些物體，例如字母

22、A 或 B ，移到受試人員視線圍，當(dāng)他認(rèn)出該字母時， 就必須立刻做一些指定的動作。 由儀器記錄從字母移到他的視線到開始 執(zhí)行特定動作之間的時間間隔；5）感知能力低，對刺激的反應(yīng)遲緩的人，其“個人系數(shù)”高。對自行車鋼珠檢驗員而 言，最重要的是“個人系數(shù)”要低；5）自行車鋼珠檢驗變革： 第一，通過重復(fù)檢驗，解雇所有試圖消極怠工或給出錯誤報告的工人； 第二，借助秒表、記錄表格，進(jìn)行精確地時間研究，確定各種檢驗所需時間。 第三，在過度疲勞剛要到來時突然停止工作，每工作 1小時 15 分鐘休息一次（調(diào)查結(jié) 果表明，工人連續(xù)不斷地工作一個半小時后，她們開始變得緊不安）。第四，每天給每個年輕女工合適的工作量。同時，實施差額計件工資制，提高產(chǎn)量保 證質(zhì)量；對完成任務(wù)工人支付補(bǔ)貼和獎金。第五，每隔一個小時計量一次每個工人完成的產(chǎn)量，對每個發(fā)現(xiàn)滯后的年輕女工，指 派一名老師，指導(dǎo)其趕上。6）股份制或分紅制公司通過出售股票給員工或者年度給員工分紅等形式來激勵工人， 但收效甚微， 根本原因之一就是不能及時獎勵； 分紅制方案收效甚微的第二個原因是沒有設(shè) 計一個組織結(jié)構(gòu)， 給各個工人提供實現(xiàn)個人雄心大志的自由空間。 比起一般的福利， 個人的 雄心大志永遠(yuǎn)將起到強(qiáng)大的激勵作用。7）在股份制下，少數(shù)被放錯崗位