國家開放大學電大本科《高級管理會計》期末試題標準題庫及答案

1、最新國家開放大學電大本科高級管理會計期末試題標準題庫及答案(試卷號：1343)高級管理會計題庫一一、簡要說明題(每小題10分，共20分)1. 請你聯(lián)系實際談談結(jié)構(gòu)性成本動因的識別與控制應當從哪幾個方面進行？答：結(jié)構(gòu)性成本動因的識別與控制應當從如下幾個方而進行；(1) 企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是一個重要的結(jié)構(gòu)性成本動因，它主要通過規(guī)模效應來對企業(yè)成木產(chǎn)生影響。(2) 業(yè)務范圍。(3) 經(jīng)驗。經(jīng)驗是影響成本的綜合性基礎因素，它是一個重要的結(jié)構(gòu)性成木動因。(4) 技術(shù)。從成本角度說，借助先進的技術(shù)手段對企業(yè)的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)流程、管理方式等進行改造, 可以有效地持續(xù)降低成木，并使得這種降低呈現(xiàn)出連動的態(tài)勢。

2、(5) 廠址選擇。給分標準：本小題10分，每個要點2分。學生需要對每個要點進行解釋，可以采用自己的語言展開, 判卷老師視其答題情況酌情給分。2 .請你聯(lián)系實際談談平衡計分卡的含義和四個層而。答：平衡計分卡將評價的范圍由企業(yè)內(nèi)部擴大到企業(yè)外部，將企業(yè)的目標、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行為， 把長期戰(zhàn)略目標與短期行為聯(lián)系起來，以幫助企業(yè)重新認識和制定戰(zhàn)略。(2分)平衡計分卡是由美國哈佛大學的卡普蘭教授和諾頓教授率先提出的。針對傳統(tǒng)的以財務指標為主的業(yè) 績評價系統(tǒng)，它強調(diào)非財務指標的重要性，通過對財務、顧客、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學習四個各有側(cè)重又互 相影響方而的業(yè)績評價來溝通目標、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動的關系，實現(xiàn)短

3、期利益和長期利益、局部利益與 整體利益的均衡。(8分)二、分析說明題(本題30分)3. 1973年第一次石油危機使得世界發(fā)達國家的經(jīng)濟受到重創(chuàng)，日本企業(yè)卻借此機會擴大了國際市場 份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的目標成本法，目標成本法從改變設計人手解 決了當時傳統(tǒng)成本管理無法解決的成本上升的問題。該種方法首先在豐田取得了巨大成功，之后，以汽車 業(yè)為中心，目標成本法在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣。但由于“豐田汽車召回事件”的發(fā)生，中國企業(yè) 一直崇拜的日本制造及豐田的生產(chǎn)方式，如今的“汽車召回”事件令其光環(huán)突然間消失，一向以嚴謹、優(yōu) 質(zhì)著稱的日本企業(yè)為什么會出現(xiàn)這樣的問題，令人深

4、思。其中有不少人認為豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)過時，對產(chǎn) 品成本、質(zhì)量已經(jīng)無法保證，應該摒棄。結(jié)合目標成木給日本企業(yè)帶來的成功，以及豐田召回門事件， 回答以下問題：(1) 目標成本法相對于傳統(tǒng)成本管理方法有何優(yōu)勢？答：在目標成本法中，確定產(chǎn)品成本的思維方式和步驟與傳統(tǒng)成本法有顯著的不同。首先，目標成木 法下的市場研究與傳統(tǒng)方法不同，它不是一個單一的事件。更準確地講，一旦在較早的市場研究過程中獲得了消費者的信息，這種信息收集將在整個目標成木過程中持續(xù)進行。（4分）其次，鑒于在制造過程中改變設計非常昂貴，為了避免在制造過程中更改設計，在產(chǎn)品的規(guī)范和設計 階段將花更多的時間。（4分）第三，目標成本法使用完全生

5、命周期概念可使產(chǎn)品的擁有者在產(chǎn)品的有效壽命內(nèi)成本最小化，即不僅 考慮最初的購買成本，還要考慮產(chǎn)品的運行、維護和處置成本。（4分）在這些初始步驟后，目標成本法的過程特點更突出。下一步確定目標售價和目標產(chǎn)品銷售量時，有賴 于公司對產(chǎn)品給予消費者的價值的判斷。目標邊際利潤是從基于銷售回報率的長期利潤分析中得出。由于 銷售回報率與每個產(chǎn)品的利潤率緊密相連，因此它是廣泛使用的指標。目標成本是目標售價和目標邊際利 潤之差。（3分）（2）實施目標成本法的局限性。答:難以實行有效協(xié)作，涉及目標成本過程的各個部分之間起沖突。（5分） 使員工過于疲憊。許多在應用目標成本法的日本公司工作的雇員，在要達到目標成本的壓

6、力下，都 有絞盡腦汁的經(jīng)歷。設計工程師是這方而“受害最深”的人。（5分） 過長的開發(fā)時間。雖然目標成本可以達到，但為降低成本的價值工程反復循環(huán)可能使開發(fā)時間增加， 最終導致產(chǎn)品上市時間延遲。（5分）三、案例分析題（本題50分）4. 某地的餐飲集團由三家公司組成，從性質(zhì)上來分兩家是直營公司，一家是加盟合伙公司。從口味 上來分一家粵菜、一家家常菜、一家川菜。在集團年底做年度經(jīng)營計劃的時候，集團老總指定辦公室主任 負責此項工作，主任對比去年三家公司的銷售額，制定出以下計劃：粵萊餐飲公司的計劃是3000萬（上 年是2000萬），家常菜餐飲公司的計劃是2000萬（上年是1500萬），加盟合伙公司的計劃是

7、1000萬（上 年是500萬），總計是6000萬，然后辦公室主任和各個公司的負責人進行溝通。在辦公室主任“諄諄誘導” 下產(chǎn)生了以下結(jié)果：粵菜餐飲公司計劃提升至5000萬，家常菜餐飲公司的計劃提升至3000萬，加盟合伙 公司的計劃維持1000萬，總計9000萬，辦公室主任說了，還差1000萬就是1億了，所以大家再分擔一 部分，我們的總數(shù)就是1億了。大家同意。于是辦公室主任將做好的1億的年度計劃上報集團老總，老總 看后感覺非常意外。因為老總的心里底線是總計6000萬到7000萬，這時辦公室主任說了，我已經(jīng)和各個 分公司的負責人溝通了，大家非常有信心達到這個目標，但是前提是增加獎勵，完成計劃后各個分

8、公司的 負責人獎勵是2%,辦公室主任是總數(shù)的5%,老總同意這個計劃。于是計劃開始運作。某天集團老總請各個分公司責任人吃飯，談及年度經(jīng)營計劃時，老總稱，你們確定能完成1億的任務 量嗎？于是各個分公司的負責人開始表態(tài)了，粵菜負責人稱，目標是5000萬，爭取6000萬，底限是4000 萬；家常菜負責人稱，目標是3000萬，爭取4000萬，底限是2500萬；加盟合伙公司負責人稱，目標是 1000 萬。半年過去了，各個分公司的完成情況如下：粵菜公司：3000萬；家常菜公司：1000萬；加盟合伙公司：200萬。距離1億還有非常大的差距。于是集團老總召集會議，粵菜公司負責人稱，受經(jīng)濟危機影響，大家對粵菜（主

9、要為海鮮）的花費明顯減 少了；家常帶負責人稱，我們也受經(jīng)濟危機的影響，大家都開始收緊腰包自己在家做菜了；加盟合伙公司 負責人稱，因為新?lián)Q大廚，整個飯店的口味變了，所以老客戶流失了。根據(jù)案例資料請回答：（1）該集團的年度經(jīng)營計劃定位是什么？合理嗎？你認為好的經(jīng)營計劃應具有哪些功能？（2）該企業(yè)的年度經(jīng)營計劃存在什么問題？請你指出應該從哪幾個方面修改？（3）從激勵的角度看該集團的業(yè)績評級標準是否起到了激勵的作用？為什么？激勵的標準有歷史標 準、預算標準、行業(yè)標準等，假設該企業(yè)的評價標準沒有被辦公室主任所影響，而是根據(jù)上年的情況，經(jīng) 過分析確定下一年的指標，從業(yè)績評價的角度談談這種方法的優(yōu)點和可能存

10、在的不足。（1）該集團的年度經(jīng)營計劃定位是什么？合理嗎？你認為好的經(jīng)營計劃應具有哪些功能？（15分）答：起初該集團年度經(jīng)營計劃是基于上年度的業(yè)績，之后是辦公室主辦的“教導”，且其前提是對各分公司管理人和辦公室主任的高額獎勵，因而是不科學的，存在拍腦袋現(xiàn)象。（3分）好的年度經(jīng)營計劃不僅僅是激勵管理層，其功能應該包括：管理控制導向、（3分）盈利模式評估、（3 分）企業(yè)價值信號（3分）和公司戰(zhàn)略支撐功能。（3分）（2）該企業(yè)的年度經(jīng)營計劃存在什么問題？請你指出應該從哪幾方面修改？（20分）答：存在問題及修改意見如下： 年度經(jīng)營目標不科學，建議重新科學合理的評估計劃年度的經(jīng)營目標。（4分） 沒有找出企

11、業(yè)實現(xiàn)年度經(jīng)營目標的關鍵成功因素，需要企業(yè)管理層開會認真研究確定；（4分） 缺乏具體的實現(xiàn)目標，除了銷售總額還要有成本、毛利等指標；（4分） 缺乏具體的實施措施，應寫明具體措施，比如促銷手段、管理手段的改進等；（4分） 沒有寫明計劃實施的資源保障，也就是說明計劃實施需要什么條件的保障措施。（4分）給分標準：本小題20分，學生可以用自己的語言表述，但要反映年度經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容，改進建 議只要合理教師可酌情給分。（3）從激勵的角度看該集團的業(yè)績評級標準是否起到了激勵的作用？為什么？激勵的標準有歷史標 準、預算標準、行業(yè)標準等，假設該企業(yè)的評價標準沒有被辦公室主任所影響，而是更具上年的情況，經(jīng) 過

12、分析確定下一年的指標，從業(yè)績評價的角度談談這種方法的優(yōu)點和可能存在的不足（15分）答：不能起到激勵作用，因為指標過高，管理層無論怎樣努力也是完不成的，因而導致管理層喪失了 努力的動力，無法激起其完成任務。（3分）該企業(yè)采用的是歷史標準的業(yè)績評價標準，以歷史為標準最大的優(yōu)點是數(shù)據(jù)可靠，容易取得，比較簡單。（3分）最大的缺陷是： 承認了過去年份的不足或偶然性，并將其不足作為合理成分延續(xù)到以后；（3分） 目前經(jīng)營期間的經(jīng)營環(huán)境及內(nèi)部條件可能已經(jīng)發(fā)生了變化，與以前年度可能不可比；（3分） 評價結(jié)果只能作為企業(yè)自行測評，缺乏企業(yè)間的可比性。（3分）高級管理會計題庫二一、簡要說明題（每小題10分，共20分

13、）1. 簡要評價滾動預算。答：滾動預算的優(yōu)點：（1）始終保持預算的完整性、持續(xù)性，從動態(tài)、發(fā)展的角度把握企業(yè)的未來，有利于決策者以長遠的 眼光安排企業(yè)的各項經(jīng)營活動；（2分）（2）能使各級管理人員始終對未來十二個月的生產(chǎn)經(jīng)營活動有所考慮和規(guī)劃，能及時根據(jù)預算的執(zhí)行 情況調(diào)整和修訂近期預算，從而有利于生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定、有序地進行；（2分）（3）按照近細遠粗的原則，采用長計劃、短安排的具體做法，使預算能夠適時反映實際經(jīng)營狀況，與 實際情況更相適應，從而增強了預算的指導作用。在具體操作時，先將第一季度按月劃分，制定各月份的 明細預算目標；至于其他三個季度的預算，可以只列季度的總目標，等到第一個季度即將結(jié)

14、束時，再制定 第二季度的各月預算目標；以此類推，使預算在“剛性化”季度預算目標與“柔性化”月度執(zhí)行性預算目 標的有機結(jié)合中滾動下去。（2分）滾動預算的缺點：（1）預算的自動延伸工作，如果是手工而非信息系統(tǒng)完成，工作比較耗時；（2分）（2）要讓管理人員確信不斷調(diào)整的過程是有價值的。（2分）給分標準：本小題10分，共5個小要點，每個要點2分。學生可以用自己的語言表述，但是必須答 對關鍵詞。2. 你知道平衡記分卡的應用流程嗎？請簡單描述。答：平衡計分卡的應用流程：每個組織都是獨特的，因此必須遵循自己的路徑與方式來建立平衡計分卡，但這并不排除建立平衡計 分卡應該遵循這樣一個系統(tǒng)化的過程來完成。二、分析

15、說明題（本題30分）3.某企業(yè)有三個矣似業(yè)務的投資中心,企業(yè)使用相同的預為對他們進行擰制.在年終進 行業(yè)績評價時.敢小會對三個部門的評價發(fā)生分歧，有人認為C部門全面完成預算，業(yè)縮最 佳；有人認為B部門鎧體收人和甘業(yè)利潤均超過預算，并且利潤最大，應是最好的，還有人R 為A部門利潤超過預算并節(jié)省了貸金.是最好的.1t 201 X年的有關資料如下（單位：萬元）鑰告收人君業(yè)利潤肖業(yè)資產(chǎn)占用額企業(yè)下達預算數(shù)20018100A部門1801990B部門2)020100C部門200】8100要求JD假設該企業(yè)資本成本率16% ,請你對三個部門的業(yè)紐排出優(yōu)先次序（采用科余 收益拊標）.2）按獨企業(yè)的m靖你對三個

16、部門的業(yè)觥抑出優(yōu)先次序（采用砌余收益指標）.3埔你熟三個部門的業(yè)績進行分析評價”答：（1）制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略。（2分）（2）建立公司平衡計分卡。（3分）繪制可視化戰(zhàn)略地圖。找出戰(zhàn)略的關鍵成功因素。針對CSF,開發(fā)相應的關鍵測評指標。三、案例分析題（本題50分）4.（一）背景資料廣東某制造企業(yè)（以下稱南方公司）主營業(yè)務是電冰箱壓縮機設計、制造和銷售的制造型企業(yè)。經(jīng)過 多年的發(fā)展南方公司年產(chǎn)銷量達320萬臺，產(chǎn)值約5. 5億元。市場占有率和規(guī)模連續(xù)多年居廣東省同業(yè)之 首。但由于在技術(shù)上與國內(nèi)先進企業(yè)仍有一定差距、高端產(chǎn)品的開發(fā)較落后、缺少技術(shù)儲備和高附加值產(chǎn) 品，對主要客戶的依賴非常嚴重。

17、為此，南方公司提出以成本領先為競爭戰(zhàn)略，希望依靠戰(zhàn)略成本管理提 升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（二）南方公司戰(zhàn)略成本管理的實施（1）以顧客為導向，應用目標成本法確定成本控制目標并分解到執(zhí)行層。在激烈的家電競爭行業(yè)，特 別是作為家電終端的上游產(chǎn)品，售價往往是由下游產(chǎn)品銷售市場決定的。只有符合冰箱廠商的產(chǎn)品才有銷 路，在不能提高售價的條件下，降低成本是獲得利潤的惟一方法。從這個理念出發(fā)，南方公司將市場反饋 回來的產(chǎn)品售價信息扣除合理的目標利潤后，作為產(chǎn)品成本控制目標。在確定成本控制目標以后，將部門 成本可控目標分解落實至各個部門。特別是設計、工藝、設備、生產(chǎn)、供應等部門，在產(chǎn)品經(jīng)營各階段分 別承擔一定的降低成

18、本任務，再由部門進一步將有關指標分解至個人，成本目標逐層細化，明確成本責任。（2）加強設計研究開發(fā)力量，把成本控制在源頭。在產(chǎn)品的成本構(gòu)成中，80%是由設計階 段決定的。南方公司雖然在高端壓縮機產(chǎn)品上與國內(nèi)先進企業(yè)有一定差距，但在中高端產(chǎn)品 上仍有一定優(yōu)勢，特別是經(jīng)過近二十年的學習積累，公司擁有一批優(yōu)秀的制冷技術(shù)人員。受基 礎條件的限制，在產(chǎn)品開發(fā)上，公司采用追隨國內(nèi)先進壓縮機企業(yè)的戰(zhàn)略，也不失為一種良策， 可以減少大量的基礎開發(fā)費用。(3) 利用價值工程降低產(chǎn)品成本。南方公司在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新時引入價值工程方法指導產(chǎn)品設計，以降低成本。首先，設計人員充分掌握客戶對產(chǎn)品功能的需求，然后通過價值工程

19、方 法對實現(xiàn)功能的不同手段進行比較，找出最經(jīng)濟的途徑，從而降低成本。比如，客戶對冰柜用 壓縮機的噪音要求比冰箱用壓縮機要低，針對這種情況，在生產(chǎn)冰柜用壓縮機時，對此類壓縮 機重新評價設計，替代后噪音雖上升1分貝，但仍符合客戶要求。僅此項單臺壓縮機即可節(jié)省 成本3元錢。對于類似情況，公司的設計部門充分地將價值工程應用于產(chǎn)品的設計中，實現(xiàn)了 兩次設定的成本目標。(4) 原輔材料的國產(chǎn)化。材料國產(chǎn)化是南方公司十幾年來一直努力的目標，但是仍有部分 原輔材料一直依賴進口。公司企劃部門成立了攻關小組，實現(xiàn)了原輔材料的國產(chǎn)化并帶來了 顯著的效益，壓縮機外殼防銹涂料國產(chǎn)化后單臺壓縮機的涂料成本從0. 55元降

20、到了 0.33元， 僅此項每年就可帶來效益66萬元。(5) 加強供應商的管理，實行采購招標，采取定價、采購分離政策，與供應商建立戰(zhàn)略合作 伙伴關系。對非國家定價或指導價的材料采購實行招標采購及比價采購，降低材料采購價格：對用量較大的物資均實行招標采購，按信譽、質(zhì)量保證、供貨能力、售后服務、價格等綜合評價, 并選擇符合要求的供應商；通過大批量集中采購有效降低采購價格，對用量較小的物資，通過 市場詢價，對具有通用性的項目進行交叉比價、綜合比較后確定符合公司要求的廠家，選定兩 三家合作點。為強化采購價格管理，南方公司采取采購與價格談判分開的政策。采購由制造部物資組 負責，價格談判則由企劃審計部門負責

21、。首先將所有采購的物資分為三大類：原材料、輔助材 料、外協(xié)加工件，分別由三位專業(yè)人員負責談判，由部長審核，總經(jīng)理批準。談判人員不參加采 購，不與供應商單獨聯(lián)系，不允許受理不清晰的價格。這種約束機制有效地制約了采購人員的 暗箱操作，降低了物資的采購成本。(6) 加強作業(yè)分析，降低作業(yè)消耗。一是通過節(jié)約能源和備品備件及刀具的國產(chǎn)化降低直 接制造費用；二是提高設備利用率；三是合理安排生產(chǎn)，加強庫存管理；四是加強質(zhì)量控制，減 少故障成本；五是嚴控企業(yè)行政管理費用；六是加強人力資源管理，進行定員定崗，精簡機構(gòu)， 改革績效考核與評價制度，調(diào)動廣大員工降低和控制成本的積極性和主動性，提高勞動生產(chǎn)率。實施戰(zhàn)略成本管理以來，在嚴格的成本控制下，南方公司原材料價格大漲的情況下，壓縮 機成本仍實現(xiàn)了基本保持不變。有效的成本控制給企業(yè)帶來了效益，在國內(nèi)眾多的競爭者中， 南方公司銷量穩(wěn)步增加，產(chǎn)銷量連年居同行前列，市場平均占有率穩(wěn)定在12%左右。要求：（1）什么是戰(zhàn)略成本管理？戰(zhàn)略成本管理有什么特征？（2）結(jié)合上述資料分析南方公司的結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素。（3）結(jié)合上述資料分析南方公司的執(zhí)行性成本驅(qū)動因素。答：公司的結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素包括： 企業(yè)規(guī)模。南方公司具有一定的企業(yè)規(guī)模，年產(chǎn)銷量達320萬臺，產(chǎn)