有效溝通的六大建議

1、有效溝通的六大建議學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 學(xué)會如何進(jìn)行有效溝通； 端正自己的溝通心態(tài)； 掌握有效溝通技能； 進(jìn)行良好的雙向溝通。有效溝通的六大建議關(guān)于提高溝通效率和效果，提供給管理者的建議有六條：第一，擁有誠信寬容的溝通心態(tài)；第二，培養(yǎng)有效傾聽技能；第三，進(jìn)行雙向互應(yīng)的交流溝通；第四，體態(tài)語言有效配合；第五，采取因人而異的溝通方式；第六，實(shí)現(xiàn)上下左右前后互通。其中，第一條建議是解決管理者的心態(tài)問題，第二至第六條建議是幫助管理者解決管理和生活里面的溝通技能問題。一、擁有誠信寬容的心態(tài)溝通過程中最大的問題就是觀念問題。表現(xiàn)在管理者的心態(tài)上，想要做到有效溝通，就應(yīng)當(dāng)有一種誠信寬容的溝通心

2、態(tài)。如圖1所示。圖1 誠信寬容的溝通心態(tài)溝通的過程是一個(gè)互動(dòng)的過程，首先要解決的心態(tài)問題，一是誠信，一是寬容。1.誠信誠信是相互信任的品質(zhì)誠實(shí)是一種品質(zhì)、誠懇是一種態(tài)度、信用是一種關(guān)系，最終都落實(shí)到信任。信任是溝通過程中最重要的平臺，離開了信任，任何溝通效能都很難實(shí)現(xiàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)對下屬不信任，就會對下屬的匯報(bào)產(chǎn)生質(zhì)疑；如果下屬不信任上司，也就不會匯報(bào)自己真實(shí)的想法，這種不信任的狀態(tài)持續(xù)下去，管理者的溝通效能、人際效能、關(guān)系效能和管理效能根本無法發(fā)揮，溝通績效更是無從談起。共同構(gòu)建信任平臺要解決誠信的問題，最關(guān)鍵的就是在溝通前建立一種信任平臺。這個(gè)平臺不是單憑一兩個(gè)人構(gòu)建的，而是使整個(gè)部門或者公司

3、全體人員擁有共同搭建信任平臺的觀念和意識。只有在這個(gè)平臺進(jìn)行溝通的技能培養(yǎng)、運(yùn)用，才會產(chǎn)生溝通效能和管理效能。2.寬容寬容是一種心智模式寬容的釋義主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：承認(rèn)和理解。每一個(gè)人在生活和成長過程中，都會形成自己的心智模式（Mental Models），心智模式一旦形成，則很難改變。在溝通過程中，對于原則性的問題，每個(gè)人都是進(jìn)入心智模式來解決的，這種心智模式是不可替代的，否則就會出現(xiàn)溝通問題。在實(shí)際溝通中，對于溝通中的原則問題，很多人會帶著非常強(qiáng)烈、主觀的自我印象解決，試圖用自己的心智模式去代替對方的心智模式。這種做法非常不利于溝通，難以疏解問題。究其原因，對于溝通的本質(zhì)不甚了解。取而代

4、之的做法是：有較好的寬容心，學(xué)會理解對方的立場和處境，勇于承認(rèn)對方正確的見解和自己的過失。達(dá)成一致性，降低差異性溝通的本質(zhì)就是：達(dá)成一致性，降低差異性。無論工作還是生活，溝通的目的就是要求同存異，盡量減少差異性。但是差異的存在是客觀的，每個(gè)人都有自己的心智模式，由心智模式導(dǎo)致的溝通差異是無法抹掉的。對于原則性的問題，溝通的前提就是要承認(rèn)差異性，在此基礎(chǔ)上，找出雙方的共同性，最大限度地發(fā)揮溝通的效能。在溝通過程中，人們常犯的錯(cuò)誤就是以自我為中心，缺少寬容心態(tài)，對于溝通的差異性往往采取抹掉或替代的方法。實(shí)際上，無論是生活還是工作，溝通是一種很好的形成一致性的方式。一致性和差異性是此消彼長的，如果管

5、理者很注重溝通，與溝通另一方的一致性就會慢慢形成，從而降低差異性?！景咐拷Y(jié)婚的一致性曲線生活里的很多問題都是溝通的過程。就婚戀而言，無論是媒妁之言，還是自由戀愛，在走入婚姻的殿堂前，都要經(jīng)過一個(gè)相識、相戀、相知、相愛和結(jié)婚的過程。其實(shí)，這種軌跡就是一條曲線，到山頂就到了曲線的頂峰，而后就開始走下坡路。造成這種現(xiàn)象主要有兩方面的原因：第一，男女雙方剛開始相處時(shí)，都會將自己美好的一面展現(xiàn)給對方，隱藏起不好的一面。成家以后，這種差異仍然存在，但是雙方的心態(tài)卻起了變化：男士會把精力更多地移到事業(yè)方面；女士不像婚前有那么多想法，行為也發(fā)生變化，戀愛的時(shí)候，每次約會都精心打扮一番，婚后也就不會太注意穿著

6、打扮。第二，戀愛中雙方都是浪漫為主，現(xiàn)實(shí)為輔；婚后卻是現(xiàn)實(shí)為主，浪漫為輔，面對的都是生活中的瑣碎小事，以前的有意無意表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)都已使雙方習(xí)慣，突然表現(xiàn)出的差異性會給雙方帶來很大的心理落差，解決不好就會造成更大矛盾。要點(diǎn)提示溝通需要解決的心態(tài)問題： 誠信； 寬容。面對突然的變化，很多夫妻都選擇按照自己的心智模式改變對方。但是一個(gè)人的生活習(xí)慣和思維習(xí)慣是日積月累起來的，強(qiáng)制性地改變，將會出現(xiàn)如下三種結(jié)果：第一，使雞毛蒜皮的小事嚴(yán)重化，不斷地爭吵和傷害，如果這種矛盾越來越深，甚至?xí)涞絼谘喾诛w的境地。第二，雙方在改造的過程中，會意識到用自己的心智模式改變對方的不易，最后雙方在不斷妥協(xié)的過程中消除差異

7、、達(dá)成一致。第三，在改造的過程中，改造方反而為被改造者同化，最后雙方越來越接近一致，慢慢把差異降至最低，和好如初。夫妻相就是因?yàn)樵谔扉L日久的生活中，雙方在思想、行為舉止等方面越來越相近而形成的，即一致性形成過程是差異性逐漸降低的過程。其實(shí)，婚姻的維持很大程度上是依靠夫妻雙方的寬容和忍讓，才能美滿幸福。一致性形成過程就是差異性降低的過程，不僅反映在生活和工作里面，也同樣反映在國家事務(wù)的處理當(dāng)中，只有不斷地求同存異、協(xié)商溝通才能更好地維持國家安全和統(tǒng)一。3.正確理解溝通內(nèi)涵要能達(dá)到誠信寬容的溝通心態(tài)，形成一致性并降低差異性，管理者必須正確理解溝通的內(nèi)涵，將其應(yīng)用到溝通的實(shí)踐當(dāng)中。圖2 溝通的內(nèi)涵擁

8、有同理心和同情心同情心和同理心是形成一致性、降低差異性的關(guān)鍵。同理心指的是在思考問題的時(shí)候，在認(rèn)知層面和情感層面對問題的看法趨向于一致，即要有共同的心理體驗(yàn)。達(dá)成一致的思考方式每個(gè)人所處的環(huán)境、自身所具備的知識經(jīng)驗(yàn)和所處的層級不同，獲取信息的量和考慮問題的角度不同，考慮問題的層次也會不一樣，因此管理者在溝通過程中應(yīng)當(dāng)學(xué)會不同的思考方式。學(xué)會升位思考，站在上級的角度思考問題。作為下屬，只有站在上級的角度升位思考，才可能理解上司的決策和意圖，從而更好地執(zhí)行。例如，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移中，軍長考慮可能是為了保障其他團(tuán)的兵力和總部的安全轉(zhuǎn)移，必須要犧牲一個(gè)團(tuán)來斷后堵住敵人；對于團(tuán)長而言，肯定是想不通和難于接受的

9、。學(xué)會降位思考，站在下屬的角度考慮問題。作為上級，只有站在下屬的立場，才能明白下屬的想法和自己的決策不能夠順暢執(zhí)行的原因，從而有效解決問題。溝通雙方要換位思考。一般情況下這種思考方式包含了升位思考和降位思考，在與同僚和平行級別的同事溝通過程中，更多的會用到這種思考方式?！景咐啃揎L(fēng)箏后的父子情一天，爸爸正忙著趕一個(gè)方案，四歲的小兒子手中拿著風(fēng)箏趕過來說到：“爸爸，風(fēng)箏壞了，幫我修一下吧！”爸爸頭也不抬地說道：“去，找你媽媽，我正忙呢。”在這位爸爸的觀念里，修風(fēng)箏只是一件再小不過的事情，不能因?yàn)檫@件事耽誤了寫方案這樣重要的事情。在兒童的世界里，把那個(gè)風(fēng)箏修好在那天可能就是他最重要的事情，卻被爸爸

10、粗暴地拒絕了，他幼小的心靈受到傷害，以后再有什么事情就不會去找爸爸解決，有什么想法也不會找爸爸溝通。幾次之后，父子關(guān)系也就慢慢疏遠(yuǎn)了。由此案例可見，溝通過程的換位思考是非常重要的，當(dāng)下屬有事情同你溝通時(shí)，一定要有耐心，避免粗暴地拒絕下屬的請求。否則上級就會越來越被孤立和疏遠(yuǎn)，很難與人溝通。在溝通過程中，很多問題都源于人的思考模式。不同層級的管理者要針對具體情況，做到升位思考、降位思考或者換位思考，否則就根本沒辦法具備同理心和同情心，溝通的效能就會大打折扣，生活績效和管理績效也會隨之降低。四、體態(tài)語言有效配合1.合理運(yùn)用體態(tài)在溝通的互動(dòng)過程中，要想更好地傳遞想要表達(dá)的信息，管理者應(yīng)當(dāng)將口頭語言和

11、體態(tài)相互配合。口頭語言僅僅能夠傳遞信息量的20左右，其他信息的傳遞是通過體態(tài)語言來實(shí)現(xiàn)的。總的來說，體態(tài)語言主要表現(xiàn)在表情、姿態(tài)、服飾和溝通的距離等方面。【案例】握手識人標(biāo)準(zhǔn)的握手方式是伸手與地面成45度角，手臂處于自然狀態(tài)，既不是特意繃直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放松。不同的人握手方式會有不同，握手就是潛在心理的真實(shí)體現(xiàn)。一般情況下，主動(dòng)伸手，繃直了手掌和手指與人握手的人，社交面不會太廣，跟別人握手很少，還不太習(xí)慣握手；那種抬高了手臂與人握手的人，一般控制欲較強(qiáng)；而握手時(shí)不太用力的人，說明他比較怯，社交經(jīng)驗(yàn)欠缺；另一種握手的方式是摸手，從表現(xiàn)方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上

12、去很踏實(shí)，其實(shí)是一種謙虛的表現(xiàn)，這往往是德高望重的人，很精于握手之道。以此就可以看出，在溝通過程中，表情、姿勢等方面都可以傳遞信息，一定要引起注意。2.恰當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x與人溝通時(shí)，恰當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x有助于你建立和諧的溝通氛圍。四種常見距離在人與人的交往中，一般有四種距離，如圖6所示。圖6 適當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x圖第一種距離是親密距離，這種距離一般是戀人、親人、父母、兒女等之間的距離，空間距離一般是0到0.3米之間。第二種距離是朋友距離，一般是指比較好的朋友之間形成的距離，一般是0.3到0.8米之間。第三種距離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在0.8到1.2米之間。第四種距離是公眾距離，一般在1.2米以外。安

13、全心理范圍在正常社會交往里，與人交談的距離就是1米左右，這也是一般人的安全心理范圍。如果不注意空間上的距離，往往會給對方帶來不愉快，雖然還不自知，也就會給溝通帶來麻煩。彈性距離距離的范圍是有彈性的，會隨著周圍情景的變化而改變。例如，在公交車上，當(dāng)人很少的時(shí)候，男士就不能站在女士的身邊，否則可能會被認(rèn)為是小偷或者是色狼；如果車上人很多，這個(gè)距離就可以大大縮短?？臻g距離的掌控是很有藝術(shù)的，需要管理者在實(shí)踐中不斷摸索?！景咐恐v究方法最重要在管理者的日常工作中，經(jīng)常會有批評下屬的情景發(fā)生，有位管理者就很懂得批評之道。一天，他把下屬先讓進(jìn)辦公室，讓下屬坐在他對面比較矮的椅子上，而自己就坐在大辦公桌后的

14、座椅上，這種居高臨下的氛圍立刻就會給下屬帶來壓力，利于管理者更好地批評下屬的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)。其實(shí)這就充分體現(xiàn)了心理功效學(xué)理論，就像法官應(yīng)該威嚴(yán)一樣，他的位置就要比罪犯的座椅高得多，這樣在審判中就有不怒自威的作用。一頓批評后，下屬已經(jīng)汗流浹背了，此時(shí)管理者從座椅站起來，走向辦公室里的沙發(fā)，然后招呼下屬也坐過來。這時(shí)，空間距離帶來的壓力感就減小了，下屬的心情也就不那么緊張了，管理者對下屬說了一些鼓勵(lì)的話，下屬感覺特別親切。實(shí)際上，管理者應(yīng)該選對時(shí)機(jī)和方式，適當(dāng)?shù)嘏u，適當(dāng)?shù)販嘏?，通過距離的調(diào)整增加親密感，會達(dá)到更好的批評和鼓勵(lì)效果。五、采取因人而異的溝通方式1.因人而異溝通圖由于在溝通過程中，每一個(gè)人

15、的個(gè)性特點(diǎn)不一樣，管理者要做到因人而異進(jìn)行溝通是很關(guān)鍵的。不同類型的人，有不同的溝通風(fēng)格和思維方式，如圖7所示。圖7 因人而異溝通圖圖7中通過二維坐標(biāo)將人的溝通風(fēng)格和思維方式分別進(jìn)行劃分：溝通風(fēng)格從溝通風(fēng)格來講，主要包括三種風(fēng)格類型：第一，主動(dòng)式風(fēng)格。又被稱之為攻擊型的溝通風(fēng)格。這種風(fēng)格的溝通者在處理人際關(guān)系的時(shí)喜歡采取主動(dòng)和外顯型方式，來表明自己的控制地位。第二，被動(dòng)型風(fēng)格。這種類型的溝通風(fēng)格更多是屬于依從狀態(tài)，在任何時(shí)候都不喜歡做領(lǐng)導(dǎo)者，表現(xiàn)出一種依賴性，性格比較慎重，自己的想法不太愿意公開出來。第三，主動(dòng)和被動(dòng)連續(xù)代理的性質(zhì)。這種類型以被動(dòng)為主，在大部分情況下，這種溝通風(fēng)格的人是一種依從

16、的性格，而在有時(shí)又會表現(xiàn)出主動(dòng)攻擊的狀態(tài)。例如，有時(shí)上級對待下屬很溫和，但有時(shí)也會有橫眉怒目的表情。第四，富于表達(dá)式。這種風(fēng)格相對而言更懂得如何溝通，懂得因地制宜地表達(dá)自己的想法，明白何時(shí)主動(dòng)，何時(shí)依從，這種風(fēng)格的溝通者很容易相處和共事。思維方式思維方式可以分為兩維，一種是具體化的思維，另一種是抽象化的思維。具體化的思維是指人在思考問題的時(shí)候，會具體到目標(biāo)；抽象化思維是跳躍式的，不一定落實(shí)到某個(gè)具體目標(biāo)上去。在溝通的過程中，人們的思維方式會有不同，有的人思維比較抽象，而有的人思維可能比較具體，兩種思維方式的人的語言表達(dá)方式有很大區(qū)別。【案例】思維影響語言表達(dá)中午十二點(diǎn)左右，乙從外面辦事完后回到

17、辦公室，甲就問乙外面的天氣怎樣。因?yàn)樵缟贤饷嬖谙掠辏@會兒不知道是否需要帶傘。可以看出來甲是個(gè)具體思維的人，他只想知道是否下雨這個(gè)簡單的答案。剛進(jìn)來的乙是一位抽象思維的人，本來很簡單的問題，他卻答道：“天晴了，真是奇怪，今天早上來上班還下好大的雨，衣服都被淋濕了，怎么就突然天晴了?！苯酉聛砭桶讶ハ耐牡氖虑檎f了一通，又問甲：“你去過夏威夷嗎？”還想和甲再聊聊。甲已經(jīng)知道了答案，所以就簡單的話應(yīng)付了一句“沒有”就準(zhǔn)備往外走。乙又說道：“夏威夷挺好的，你應(yīng)該去一下?！彼瓦@樣喋喋不休，乙只是“Yes”、“No”的簡單應(yīng)付，心里不勝其煩。這就是不同思維所造成的不同溝通方式。2.溝通者的類型根據(jù)不同的

18、思維方式和溝通風(fēng)格，可以劃分為四種類型的溝通者：控制者這種溝通者在工作中非常強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，工作上積極進(jìn)取，自我中心意識強(qiáng)，思維方式也比較具體。表現(xiàn)者這種人同控制型很接近，比較外向，自我中心意識很強(qiáng)，通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來達(dá)到自我心理滿足。這種人總是非常希望別人給他掌聲。這種人一般也很聰明，懂得如何讓自己出彩，也懂得自我激勵(lì)，通過不斷努力贏得持久的掌聲。同控制型的人一樣，表現(xiàn)型的人親近能力比較弱。愛心者這種人更注重關(guān)系的和諧，屬于“和事老”型的人物。規(guī)則者這種人的思維方式比較具體化，行為方式和溝通風(fēng)格都比較被動(dòng)，做事踏踏實(shí)實(shí)，會按照步驟將工作做得很完美，不適合作有創(chuàng)意性的工作。規(guī)則者比較適合做內(nèi)部管理

19、類的工作。 管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個(gè)人的不同特點(diǎn)分配工作，以最大化地完成工作績效。六、實(shí)現(xiàn)上下、左右、前后溝通上下、左右、前后溝通是一個(gè)全方位的溝通體系。所謂上下，是指上級和下屬間的溝通；所謂左右，是指與相關(guān)部門或者相關(guān)崗位的溝通；所謂前后，指的是前道工序或者前面的崗位和后面的流程崗位。例如，在人力資源部，培訓(xùn)主管的上級就是人力資源部經(jīng)理，下屬就是部門員工，左右崗位可能包括招聘主管、績效主管，前后指的是培訓(xùn)方案會受到招聘主管工作的影響，而培訓(xùn)水平也會影響到績效考核主管。在企業(yè)里，大部分員工都有對應(yīng)的上下前后左右的崗位。那么，管理者如何做到更好的有效溝通和管理呢？主要從三方面考慮： 1.上行溝通上行溝

20、通主要是指如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通。我國的上行溝通不能按照國外的操作流程進(jìn)行，因?yàn)橹袊鐣h(huán)境決定了與領(lǐng)導(dǎo)溝通最根本的問題在于對信息的思考環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)更強(qiáng)調(diào)對上司的了解，要針對上司的思維方式和溝通風(fēng)格進(jìn)行溝通。具體來說，上行溝通時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循以下四個(gè)原則： 了解上司意圖作為下屬，應(yīng)當(dāng)了解領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的發(fā)展意圖和對管理者所在部門的戰(zhàn)略要求，只有這樣，才能在溝通的時(shí)候和領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成最廣泛的一致。 能夠承擔(dān)職責(zé)在管理實(shí)踐中，很多管理者執(zhí)行力不到位，不能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)的決策執(zhí)行到位，根源就在于管理者缺乏責(zé)任心，責(zé)任不到位。 尋求領(lǐng)導(dǎo)反饋?zhàn)鳛橹袑庸芾碚?，最重要的?zé)任就是將實(shí)際情況反饋給領(lǐng)導(dǎo)，支持領(lǐng)導(dǎo)的決策，同時(shí)將領(lǐng)導(dǎo)的決策落實(shí)到具體的執(zhí)行過程中，保證流程化、可操作化。 同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相匹配管理者很多的失敗，都是由于跟領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格不匹配導(dǎo)致的。2