人才培養(yǎng)及建設管理辦法

1、1 / 10 機密* 空調(diào)事業(yè)部文件 美股冷字2002 64號 簽發(fā)人：方洪波 人才培養(yǎng)與人才梯隊建設管理辦法 第一章總則 第一條目的 建立和完善事業(yè)部人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位 繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、 在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃， 合理地挖掘、開發(fā)、 培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業(yè)部可 持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。 第二條原則 堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取 “滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。 第三條人才培養(yǎng)目標 事業(yè)部人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進 行”的人才培養(yǎng)政策，即事業(yè)部培

2、養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型 的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內(nèi)掌握較高技 術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具 備全面知識，有較高管理水平的人才。 第四條 人才培養(yǎng)組織體系 事業(yè)部建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和二級子 公司作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才 培養(yǎng)計劃的具2 / 10 體實施， 人力資源部作為事業(yè)部人才培養(yǎng)的組織協(xié) 調(diào)部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對 象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。 第五條 主要內(nèi)容 1、 關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選； 2、 崗位輪換； 3、 內(nèi)部兼職； 4、 人才調(diào)配； 5、 在

3、職輔導、在職培訓與內(nèi)部講師隊伍的建立 6、 人才培養(yǎng)的考核評價； 7、 晉升與淘汰。 第六條 適用范圍 事業(yè)部各職能部及二級子公司 第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選 第七條 目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質(zhì)的 后備人才，以樹立事業(yè)部用人及人才晉升理念。 第八條 甄選條件 （一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績： 基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績 出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設。 （二）關鍵資質(zhì)： 基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他 人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同 的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們 具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，

4、而正是這些特質(zhì)導致了 他們的高績效”的假設。 （事業(yè)部十二項關鍵資質(zhì)： 1、溝通能力； 2、分析判斷能力； 3 / 10 3 計劃組 織能力； 4、管理控制能力； 5、應變能力； 6、執(zhí)行力； 7、 創(chuàng)新能力； 8 、領導能力； 9、決斷力； 10、人際關系能力； 11、團隊合作能力； 12、承受壓力的能力。 ） 注： 1 、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、 品質(zhì)類 2、參考 12 項資質(zhì)定出 2 3 項共性指標，再根據(jù)分類選 出 2 3 項個性指標。每項指標的評價標準參見空調(diào)事 業(yè)部 12 項資質(zhì)定義及行為評價標準 3、以上各類人員資質(zhì)要求為初定，具體要求根據(jù)事業(yè)部 用人理念

5、可進行適當調(diào)整。 （三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì) 1、 性格特征 2、 職業(yè)傾向 3、綜合能力 4、心理測試 第九條 甄選工具 1、 基本條件通過個人材料進行分析。 2、 關鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。 3、 綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權威或?qū)I(yè)機構開發(fā)的測評軟件 進行測評。 第十條 關鍵崗位繼任者甄選 關鍵崗位主要指事業(yè)部當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些 重要中級和高級崗位，事業(yè)部關鍵崗位的數(shù)量可按事業(yè)部當前中 高級崗位總數(shù)的 20 30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗 位的繼任者要選定 1 3 名候選人，如果事業(yè)部內(nèi)部沒有合適人 選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。 4 / 10 第十一條 后

6、備人才甄選 后備人才主要是指事業(yè)部為因應未來發(fā)展變化而儲備的一 些可替代事業(yè)部某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才 由各單位根據(jù)事業(yè)部制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資 源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。 第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序 各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單人力 資源部組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評人力資源部和各單 位管理部針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃跟進 和實施關鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。 第十三條 后備人才甄選程序 各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單人力資源 部組織對提交的名單進行綜合評定人力資源部策劃后備人 才的整體培訓方案培訓方案的實

7、施培訓效果的反饋。 第三章 崗位輪換 第十四條 輪崗對象及目的 崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干， 目的在于為事業(yè)部培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。 第十五條 輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體 輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。 第十六條 輪崗比例（年度） 1 、中高層干部 20%； 2、管理、財務、技術、品質(zhì)、營銷類人員 20%； 4、 后備人才 90%以上（沿專業(yè)跑道發(fā)展的人員可另行考 慮）。 注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。 第十七條 輪崗與晉升的關系 所有后備人才必須在輪過 2 個以上崗位才能晉升為中層干 部（特聘人員除外） 。 5

8、 / 10 第十八條 輪崗審批 1、事業(yè)部各單位內(nèi)部輪崗： 由各單位自行審批報人力資 源部備案； 2、跨單位輪崗：由各單位提案人力資源部審批。 3、財務系統(tǒng)人員輪崗： 由部門提案子公司、 財務管理部 審核人力資源部審批。 4、中高層干部和專業(yè)技術干部輪崗： 各單位提案人力資 源部審核報事業(yè)部總經(jīng)理審批。 第十九條 輪崗人員管理 1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位， 輪崗期間的考核工作 由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核 的依據(jù)。 2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪 崗雙方單位。 3、輪崗結束后，由輪崗單位根據(jù)干部績效考核管理辦法 或員工績效考核管理辦法

9、進行績效考核，并按 （輪崗時間 /12 ）*100% 作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職 位升降、工資級別調(diào)整、效益分紅掛鉤。 4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。 5、派出人員補貼： 1000 元/ 月/ 人，生活住宿物品一次性補 貼 500 元 / 人，補貼由事業(yè)部統(tǒng)一支付。 （如有調(diào)整，以事業(yè)部文 件為準） 6、住宿： 輪崗人員的住宿由接受單位負責安排， 住宿費由自 己承擔，并從補貼中扣除。 注：其中第 5、6 條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。 第四章 內(nèi)部兼職 第二十條 兼職目的 增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和 能力，為事業(yè)部培養(yǎng)和儲6 / 10 備人才。 第二十一條 適用對象 中高層干部、專業(yè)技術干部和管理骨干。 第二十二條 兼職人員的定位 兼職人員以學習、調(diào)研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè) 務的運作過程， 提供相關意見和建議， 但不參與具體的決策活動， 兼職人員