績(jī)效管理體系的理解與操作

1、2004-71 績(jī)效管理體系的績(jī)效管理體系的理解與操作理解與操作雅迪科技人力資源部雅迪科技人力資源部 趙淑瑾趙淑瑾其中一項(xiàng)其中一項(xiàng): :您在您在20042004年遇到的最大挑戰(zhàn)的是什么年遇到的最大挑戰(zhàn)的是什么? ? 位列第一：位列第一：“績(jī)效管理績(jī)效管理”已成為高層管理人員的最大困惑已成為高層管理人員的最大困惑! !課課 程程 大大 綱綱一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理二、績(jī)效管理體系理解二、績(jī)效管理體系理解三、績(jī)效指標(biāo)體系建立三、績(jī)效指標(biāo)體系建立四、績(jī)效管理過(guò)程四、績(jī)效管理過(guò)程五、績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)五、績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)六、績(jī)效管理組織與責(zé)任體系六、績(jī)效管理組織與責(zé)任體系七、

2、專題：如何成功推進(jìn)績(jī)效管理七、專題：如何成功推進(jìn)績(jī)效管理一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題問(wèn)題一、問(wèn)題一、“兩張皮兩張皮”現(xiàn)象：現(xiàn)象：部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與公司整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間、公司績(jī)效管理與日常管理之間、員工實(shí)際績(jī)效與考核結(jié)果之間問(wèn)題二、流于形式現(xiàn)象：?jiǎn)栴}二、流于形式現(xiàn)象：管理者和員工對(duì)績(jī)效考核都沒(méi)有真正重視起來(lái)，考好考?jí)亩紵o(wú)所謂，或者對(duì)員工的考核沒(méi)有依據(jù)事實(shí)對(duì)員工的績(jī)效做出客觀評(píng)價(jià)；問(wèn)題三、考核當(dāng)問(wèn)題三、考核當(dāng)“大棒大棒”現(xiàn)象：現(xiàn)象：有些企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)考核的作用，只要考的不好，馬上就績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位 企業(yè)的使命與

3、愿景企業(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織人員經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效管理人力資源平臺(tái)薪酬分配、培訓(xùn)、人員調(diào)配企業(yè)績(jī)效管理的設(shè)計(jì)框架績(jī)效理念績(jī)效理念公司公司KRA&KPIKRA&KPI、部門(mén)部門(mén)KPIKPI體系體系部門(mén)業(yè)績(jī)管理流程部門(mén)業(yè)績(jī)管理流程崗位說(shuō)明書(shū)及崗位說(shuō)明書(shū)及崗位崗位KPIKPI員工績(jī)效管理制度員工績(jī)效管理制度/ /程序程序年度綜合評(píng)定辦法年度綜合評(píng)定辦法薪酬薪酬激勵(lì)激勵(lì)體系體系1部門(mén)績(jī)效2員工績(jī)效3結(jié)果應(yīng)用公司使命與愿景及企業(yè)文化與價(jià)值觀公司使命與愿景及企業(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體績(jī)效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)績(jī)效

4、管理是提升管理的有效手段價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配 激勵(lì)：動(dòng)力機(jī)制激勵(lì)：動(dòng)力機(jī)制績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體 公司總目標(biāo)公司總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)分公司分公司/ /事業(yè)部目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績(jī)由下而上匯總業(yè)績(jī)績(jī)效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的績(jī)效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具工具企業(yè)文化的強(qiáng)化作用企業(yè)文化的強(qiáng)化作用企業(yè)文化的構(gòu)建作用企業(yè)文化的構(gòu)建作用績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期由土地和勞動(dòng)創(chuàng)造工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期由資本、企業(yè)家和勞動(dòng)創(chuàng)造新經(jīng)濟(jì)時(shí)期由企業(yè)家、知識(shí)、資本和勞

5、動(dòng)創(chuàng)造 對(duì)價(jià)值創(chuàng)造者的認(rèn)定，就決定了價(jià)值的分配權(quán)?？?jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)1、經(jīng)營(yíng)績(jī)效述職報(bào)告體系、經(jīng)營(yíng)績(jī)效述職報(bào)告體系2、以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系、以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系3、以任職資格為基礎(chǔ)的職業(yè)化評(píng)價(jià)體系、以任職資格為基礎(chǔ)的職業(yè)化評(píng)價(jià)體系4、以、以素質(zhì)模型素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的潛能評(píng)價(jià)體系為基礎(chǔ)的潛能評(píng)價(jià)體系5、以績(jī)效循環(huán)為基礎(chǔ)的管理能力評(píng)價(jià)體系、以績(jī)效循環(huán)為基礎(chǔ)的管理能力評(píng)價(jià)體系 通過(guò)以上五大評(píng)價(jià)體系，建立企業(yè)內(nèi)部的分層分類立體架構(gòu)評(píng)價(jià)體系?？?jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)價(jià)值分配價(jià)值分配結(jié)果直接影響價(jià)值創(chuàng)造

6、者是否還會(huì)創(chuàng)造價(jià)值結(jié)果直接影響價(jià)值創(chuàng)造者是否還會(huì)創(chuàng)造價(jià)值主要是確定分配機(jī)制、分配形式、分配結(jié)構(gòu)主要是確定分配機(jī)制、分配形式、分配結(jié)構(gòu)關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)的客觀性關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)的客觀性價(jià)值分配的形式：價(jià)值分配的形式：1、組織權(quán)力：職位晉升、職權(quán)、機(jī)會(huì)2、經(jīng)濟(jì)利益：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利等績(jī)效管理是提升管理的有效手段績(jī)效管理是提升管理的有效手段提高計(jì)劃管理有效性提高計(jì)劃管理有效性提高各級(jí)管理者的管理水平提高各級(jí)管理者的管理水平暴露企業(yè)管理問(wèn)題暴露企業(yè)管理問(wèn)題 二、績(jī)效管理體系理解二、績(jī)效管理體系理解績(jī)效績(jī)效績(jī)效的來(lái)源，即企業(yè)價(jià)值來(lái)源績(jī)效的來(lái)源，即企業(yè)價(jià)值來(lái)源股東利益最大化股東利益最大化創(chuàng)造和維持社會(huì)的和諧創(chuàng)

7、造和維持社會(huì)的和諧事先利益相關(guān)者的整體利益適度與均衡事先利益相關(guān)者的整體利益適度與均衡顧客滿意度顧客滿意度 企業(yè)要想在短期目標(biāo)和長(zhǎng)期繁榮中求取平衡，要想獲得可持續(xù)的“績(jī)效”就必須在外部客戶和內(nèi)部員工兩者之間取得平衡，必須注重知識(shí)員工的利益，或至少將他們的利益放到足夠高的位置?？?jī)效績(jī)效如何看待和判定體力勞動(dòng)者和知識(shí)如何看待和判定體力勞動(dòng)者和知識(shí)員工的績(jī)效員工的績(jī)效體力工作者的工作及其生產(chǎn)率體力工作者的工作及其生產(chǎn)率1、觀察他們所從事的工作并逐步分析其連續(xù)動(dòng)作2、將每個(gè)動(dòng)作所需體力和時(shí)間記錄下來(lái)，將不需要的步驟淘汰掉3、找出最單純、最簡(jiǎn)單、最省力、最快捷的方法完成4、將這些動(dòng)作排序，并重新設(shè)計(jì)工作

8、所需工具 通過(guò)生產(chǎn)量、品質(zhì)、及時(shí)性等明確的量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量績(jī)效績(jī)效如何看待和判定體力勞動(dòng)者和知識(shí)如何看待和判定體力勞動(dòng)者和知識(shí)員工的績(jī)效（續(xù)）員工的績(jī)效（續(xù)）知識(shí)工作者的工作及其生產(chǎn)率知識(shí)工作者的工作及其生產(chǎn)率1、任務(wù)是什么？2、知識(shí)工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，并有自主性3、不斷創(chuàng)新必須是知識(shí)工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任之一4、持續(xù)學(xué)習(xí)以及持續(xù)不斷的教導(dǎo)5、不只是量的問(wèn)題，質(zhì)也重要6、知識(shí)工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍愿意為這個(gè)組織工作績(jī)效績(jī)效什么是績(jī)效什么是績(jī)效（有以下幾種觀點(diǎn)）（有以下幾種觀點(diǎn)）“績(jī)效績(jī)效”=“完成了工作任務(wù)完成了工作任務(wù)”“績(jī)效績(jī)效”=

9、“結(jié)果結(jié)果”或或“產(chǎn)出產(chǎn)出”“績(jī)效績(jī)效”=“行為行為”績(jī)效績(jī)效=結(jié)果結(jié)果+過(guò)程（行為）過(guò)程（行為）績(jī)效績(jī)效=做了什么（實(shí)際收益）做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）能做什么（預(yù)期收益）績(jī)效幾種主要定義適用情況對(duì)照表 績(jī)效含義績(jī)效含義適應(yīng)的對(duì)象適應(yīng)的對(duì)象適應(yīng)的企業(yè)或階段適應(yīng)的企業(yè)或階段完成了工作任務(wù)完成了工作任務(wù)o 體力勞動(dòng)者體力勞動(dòng)者o 事務(wù)性或例行性工作的事務(wù)性或例行性工作的 人員人員結(jié)果或產(chǎn)出結(jié)果或產(chǎn)出o 高層管理者高層管理者o銷售、售后服務(wù)等可量銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員化工作性質(zhì)的人員o 高速發(fā)展的成長(zhǎng)型企業(yè)高速發(fā)展的成長(zhǎng)型企業(yè)o 強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，

10、注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)創(chuàng)新的企業(yè)行為行為基層員工基層員工o 發(fā)展相對(duì)緩慢的成熟型企業(yè)發(fā)展相對(duì)緩慢的成熟型企業(yè)o 強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)的企業(yè)結(jié)果結(jié)果+過(guò)程（行為過(guò)程（行為/素質(zhì)）素質(zhì)）普遍適用各類人員普遍適用各類人員做了什么（實(shí)際做了什么（實(shí)際收益）收益）+能做什么能做什么（預(yù)期收益）（預(yù)期收益）知識(shí)工作者，如研發(fā)人員知識(shí)工作者，如研發(fā)人員管理者的績(jī)效觀念對(duì)于管理者而言，績(jī)效包括三方面的含義： 1、管理者本人的績(jī)效 2、管理者所轄員工的績(jī)效 3、管理者所轄部門(mén)的績(jī)效其核心是部門(mén)的績(jī)效，管理者應(yīng)通過(guò)改進(jìn)績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)部門(mén)績(jī)效改進(jìn)。績(jī)效管理是什么？績(jī)效管理是什么？1、

11、績(jī)效管理是管理者和員工就工作、績(jī)效管理是管理者和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。程。期望員工完成的工作目標(biāo)員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效工作績(jī)效如何衡量，即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么指明影響績(jī)效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法績(jī)效管理是什么？績(jī)效管理是什么？2、績(jī)效管理的程序包括計(jì)劃、績(jī)效管理的程序包括計(jì)劃/目標(biāo)、輔導(dǎo)目標(biāo)、輔導(dǎo)/教練、考核教練、考核/檢查、回報(bào)檢查、回報(bào)/反饋四個(gè)循環(huán)。反饋四個(gè)循環(huán)。教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋考核/檢查績(jī)效管理首先是管理績(jī)效管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)

12、果績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別 績(jī)效管理與傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核主要區(qū)別績(jī)效管理與傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核主要區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理 判斷式 計(jì)劃式 秋后算賬 問(wèn)題解決 成敗 雙贏 結(jié)果 結(jié)果與過(guò)程 人力資源程序 管理程序 關(guān)注過(guò)去績(jī)效 關(guān)注未來(lái)的績(jī)效績(jī)效管理不是什么？績(jī)效管理不是什么？簡(jiǎn)單的任務(wù)管理簡(jiǎn)單的任務(wù)管理評(píng)價(jià)表評(píng)價(jià)表尋找員工的錯(cuò)處，記員工的黑帳尋找員工的錯(cuò)處，記員工的黑帳人力資源部的工作人力資源部的工作迫使員工更好或更努力工作的棍棒迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績(jī)效低下時(shí)使用只在績(jī)效低下時(shí)使用一年一次的填表工作一年一次的填表工作績(jī)效考核績(jī)效考核管理者在績(jī)效管理中達(dá)到的

13、作用三效（笑）：三效（笑）：1、效率：資源利用的最小化。2、效果：在滿足效率的前提下， 追求結(jié)果的最大化。3、笑容：良好的組織氣氛。資資源源利利用用目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)低浪費(fèi)低浪費(fèi)高成就高成就目標(biāo)目標(biāo)手段：效率手段：效率結(jié)果：效果結(jié)果：效果基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系架構(gòu)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系架構(gòu)教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋考核/檢查績(jī)效管理績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)績(jī)效管理組織與責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPIs部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系架構(gòu)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)1、組織績(jī)效、組織績(jī)效2、流程績(jī)效、流程績(jī)效

14、3、崗位績(jī)效、崗位績(jī)效 基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系架構(gòu)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)績(jī)效組織責(zé)任體系績(jī)效組織責(zé)任體系績(jī)效管理首先是管理，它涵蓋管理的所有職能：績(jī)效管理首先是管理，它涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制績(jī)效管理體系構(gòu)建的前提條件績(jī)效管理體系構(gòu)建的前提條件企業(yè)文化企業(yè)文化公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算體系預(yù)算體系管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)收集分析平臺(tái)數(shù)據(jù)收集分析平臺(tái)數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用薪酬體系薪酬體系三、績(jī)效指標(biāo)體系建立三、績(jī)效指標(biāo)體系建立不同層次人員結(jié)果與過(guò)程比

15、重對(duì)照表結(jié)果結(jié)果過(guò)程過(guò)程高層高層中層中層基層基層如何制定績(jī)效指標(biāo)？如何制定績(jī)效指標(biāo)？績(jī)效指標(biāo)設(shè)立的框架企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)理念績(jī)效指標(biāo)來(lái)源績(jī)效指標(biāo)衡量原則績(jī)效指標(biāo)： 結(jié)果指標(biāo) 行為指標(biāo)SMARTSMTABC5W2H績(jī)效指標(biāo)種類部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)目標(biāo)與KPI崗位職責(zé)與PI業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)管理者/員工/組織共同參與績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)體系企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)直接相關(guān)是是 否否關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 一般績(jī)效指標(biāo)一般績(jī)效指標(biāo) 是是否否績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)體系 公司內(nèi)部崗位公司內(nèi)部崗位承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的崗位承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的崗位 不承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的崗位不承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的崗位 績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)體系 績(jī)效考

16、核指標(biāo)是按照崗位層次逐層分解并落實(shí)到崗位 的，因此，績(jī)效指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)從崗位層級(jí)上加以描述。 假設(shè)一個(gè)公司的管理層級(jí)分為四級(jí)： 董事會(huì)、總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、一般員工， 績(jī)效考核指標(biāo)體系如下表所示： 績(jī)效考核指標(biāo)體系績(jī)效考核指標(biāo)體系崗位層次整體的考核指標(biāo)分類針對(duì)具體崗位的考核指標(biāo)分類總經(jīng)理KPI（平衡計(jì)分卡模式）KPI（平衡計(jì)分卡模式）部門(mén)經(jīng)理KPI（平衡計(jì)分卡模式）1、KPI2、KPI，一般績(jī)效指標(biāo)一般崗位KPI，一般績(jī)效指標(biāo)1、KPI2、KPI，一般績(jī)效指標(biāo)3、一般績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分平衡計(jì)分什么是平衡計(jì)分卡 與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的多維度績(jī)效指標(biāo)體系，它是一套能夠有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)。“平衡”的含

17、義 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡組織內(nèi)外部群體的平衡平衡計(jì)分卡的作用 評(píng)價(jià)手段企業(yè)戰(zhàn)略管理手段表達(dá)和理解企業(yè)戰(zhàn)略的方式 平衡計(jì)分卡舉例 財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤(rùn)率 客戶指標(biāo)：大客戶滿意度、投訴率 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)計(jì)劃完成率 學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)指標(biāo)：?jiǎn)T工平均內(nèi)外受訓(xùn)時(shí)間、員工滿 意度、離職率 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度愿景與愿景與目標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)“要在財(cái)務(wù)方面取得要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向老板成功，我們應(yīng)向老板展示什么？展示什么？”目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程“為了滿足客戶和老板，為了滿足客戶和老板，哪些流程必須卓越？哪些流程必須卓

18、越？”目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)客戶客戶“為了達(dá)到目標(biāo)，我們應(yīng)對(duì)為了達(dá)到目標(biāo)，我們應(yīng)對(duì)客戶展示什么？客戶展示什么？”目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)“為了達(dá)到目標(biāo)，我們?nèi)绾螢榱诉_(dá)到目標(biāo)，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？維持變革和改進(jìn)的能力？”目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)以平衡計(jì)分卡作為行動(dòng)的框架以平衡計(jì)分卡作為行動(dòng)的框架平衡平衡計(jì)分卡計(jì)分卡闡明并詮釋愿景和目標(biāo)闡明并詮釋愿景和目標(biāo)闡明愿景闡明愿景達(dá)成共識(shí)達(dá)成共識(shí)目標(biāo)反饋與學(xué)習(xí)目標(biāo)反饋與學(xué)習(xí)闡述共同愿景闡述共同愿景提供目標(biāo)反饋提供目標(biāo)反饋協(xié)助目標(biāo)研討與學(xué)習(xí)協(xié)助目標(biāo)研討與學(xué)習(xí)計(jì)劃與制定目標(biāo)值計(jì)劃與制定目標(biāo)值制定目標(biāo)值制定目標(biāo)值協(xié)調(diào)目標(biāo)行動(dòng)方案協(xié)

19、調(diào)目標(biāo)行動(dòng)方案分配資源分配資源溝通與聯(lián)系溝通與聯(lián)系溝通和教育溝通和教育確定目標(biāo)確定目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤KPI體系的建立體系的建立 KPI體系是指與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的各層次KPI組成的一個(gè)整體。 KPI體系的確立過(guò)程:制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效因素 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 某公司指標(biāo)體系分解案例：某公司指標(biāo)體系分解案例：制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是，專注于傳統(tǒng)園林建筑，做專做精，做強(qiáng)做大。 分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效因素分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效因素 關(guān)鍵績(jī)效因素是決定戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基本因素，經(jīng)分析研究，確定為利潤(rùn)、銷售數(shù)量，成本，開(kāi)工面積、竣工

20、面積，技術(shù)水平、工程質(zhì)量五個(gè)方面。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是分層次制定的，首先應(yīng)確定企業(yè)的KPI，即一級(jí)KPI；然后采用因素分析法確定部門(mén)的KPI，即二級(jí)KPI；最后確定基層的KPI（PI）。某房地產(chǎn)公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一覽表某房地產(chǎn)公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一覽表 關(guān)鍵績(jī)效因素關(guān)鍵績(jī)效因素 公司級(jí)公司級(jí)KPI 部門(mén)級(jí)部門(mén)級(jí)KPI利潤(rùn)利潤(rùn)1、利潤(rùn)額、利潤(rùn)額 2、人均利潤(rùn)、人均利潤(rùn)3、投資收益率、投資收益率4、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷售數(shù)量銷售數(shù)量1、銷售收入、銷售收入1、銷售收入、銷售收入2、銷售計(jì)劃完成率、銷售計(jì)劃完成率3、資金到帳率、資金到帳率成本成本1、工程建設(shè)成本、工程建設(shè)成本

21、1、工程預(yù)算控制、工程預(yù)算控制2、決算審計(jì)、決算審計(jì)開(kāi)工面積、竣工面積開(kāi)工面積、竣工面積1、生產(chǎn)計(jì)劃完成率、生產(chǎn)計(jì)劃完成率1、規(guī)劃進(jìn)度、規(guī)劃進(jìn)度2、施工進(jìn)度、施工進(jìn)度3、延期天數(shù)、延期天數(shù)技術(shù)水平技術(shù)水平1、采用新技術(shù)、采用新技術(shù)1、采用新技術(shù)、采用新技術(shù)工程質(zhì)量工程質(zhì)量1、工程質(zhì)量狀況、工程質(zhì)量狀況1、質(zhì)量投訴、質(zhì)量投訴2、質(zhì)量事故、質(zhì)量事故關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定還可以采用成功關(guān)鍵因素分析法。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定還可以采用成功關(guān)鍵因素分析法。其步驟是：其步驟是： 成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素分析 KPI KPI 要素分析要素分析 選擇和確定選擇和確定KPIKPI某旅游公司分公司一級(jí)某旅游公司分公司

22、一級(jí)KPI表表KPI因素因素KPI要素要素KPI市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入市場(chǎng)拓展能力市場(chǎng)拓展能力新增客戶數(shù)量新增客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率品牌影響能力品牌影響能力市場(chǎng)宣傳的有效性市場(chǎng)宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶服務(wù)客戶滿意度客戶滿意度客戶對(duì)品牌認(rèn)知度客戶對(duì)品牌認(rèn)知度每團(tuán)次客戶投訴數(shù)量每團(tuán)次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶資源管理客戶檔案管理客戶檔案管理利潤(rùn)增長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款回款速度、期限回款速度、期限呆帳、壞帳數(shù)量呆帳、壞帳數(shù)量費(fèi)用控制費(fèi)用控制辦公費(fèi)辦公費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)純利潤(rùn)純利潤(rùn)純利潤(rùn)目

23、標(biāo)達(dá)成率純利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)組織建設(shè)人員人員骨干人才離職率骨干人才離職率干部輸出數(shù)量干部輸出數(shù)量紀(jì)律性紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況總公司政策執(zhí)行情況文化文化員工綜合滿意指數(shù)員工綜合滿意指數(shù) 四、績(jī)效管理過(guò)程四、績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理程序與循環(huán)績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，包括四個(gè)階段，即 目標(biāo)/計(jì)劃 輔導(dǎo)/教練 評(píng)價(jià)/檢查 回報(bào)/反饋輔導(dǎo)/教練目標(biāo)/計(jì)劃評(píng)價(jià)/檢查回報(bào)/反饋績(jī)效計(jì)劃階段主管做什么？主管和員工：主管和員工：1、就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。、就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)?？?jī)效考核目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)衡量指標(biāo)改進(jìn)點(diǎn)！績(jī)效考核目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)衡量指標(biāo)改進(jìn)點(diǎn)！2、制訂目標(biāo)、制訂目標(biāo)/計(jì)劃應(yīng)符合計(jì)劃應(yīng)符合SMART原

24、則。原則。3、應(yīng)對(duì)目標(biāo)、應(yīng)對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施。分析，共同探討防范措施?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)。制定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)。制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。的主要依據(jù)是戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)?？?jī)效計(jì)劃的設(shè)定步驟準(zhǔn)備階段：準(zhǔn)備階段：組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)單元的工作計(jì)劃團(tuán)隊(duì)計(jì)劃個(gè)人的職責(zé)描述員工上一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效考核結(jié)果溝通方式溝通階段：溝通階段：營(yíng)造良好的溝通環(huán)境溝通原則溝通過(guò)程溝通形式制訂績(jī)效計(jì)劃需要注意的事項(xiàng)要廣泛的讓員工參與和承諾績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工之間的事人們堅(jiān)持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決

25、于兩大因素：人們堅(jiān)持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩大因素：1、他在形成這種態(tài)度時(shí)卷入的程度；、他在形成這種態(tài)度時(shí)卷入的程度；2、他是否為此進(jìn)行了正式承諾。、他是否為此進(jìn)行了正式承諾?？?jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理的開(kāi)始，做好了績(jī)效目標(biāo)，意味著績(jī)績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理的開(kāi)始，做好了績(jī)效目標(biāo)，意味著績(jī)效管理成功了效管理成功了50制定目標(biāo)的原則目標(biāo)目標(biāo) 計(jì)劃的開(kāi)始和歸宿。 設(shè)立正確的目標(biāo)是成功計(jì)劃的前提。這些工作目標(biāo)是否與戰(zhàn)略相關(guān)？是否包含可度量或可定量的？設(shè)立明智（設(shè)立明智（SMART）的目標(biāo)）的目標(biāo) S:具體的（Specific） M:可衡量的（Measurable） A:可達(dá)到的（Attaina

26、ble） R:相關(guān)的（Relevant） T:基于時(shí)間的（Time-based）設(shè)立績(jī)效考核目標(biāo)(1)之來(lái)源來(lái)源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，但又不完全等同于之來(lái)源于部門(mén)總目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)之一）。來(lái)源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)流程終點(diǎn)的支持（關(guān)鍵目標(biāo)之二）。設(shè)立績(jī)效考核目標(biāo)(2)之來(lái)源個(gè)人績(jī)效目標(biāo)（職位應(yīng)負(fù)責(zé)任中的重點(diǎn)）。對(duì)上級(jí)績(jī)效的貢獻(xiàn)（從總目標(biāo)自上而下分解來(lái)抓重點(diǎn)）。對(duì)相關(guān)部門(mén)績(jī)效的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析抓重點(diǎn)）。績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置是牽引整個(gè)工作前進(jìn)的關(guān)鍵?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)置是牽引整個(gè)工作前進(jìn)的關(guān)鍵。設(shè)立績(jī)效考核目標(biāo)(3)之來(lái)源 KPI指標(biāo)：指標(biāo)： 自上而下分解的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)（注

27、意：自上而下分解的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)（注意：KPI是指是指標(biāo)，而非目標(biāo)，是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而非一般績(jī)效指標(biāo)）。標(biāo)，而非目標(biāo)，是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而非一般績(jī)效指標(biāo)）。 時(shí)限性指標(biāo)：如完成工作計(jì)劃或任務(wù)的具體期限。時(shí)限性指標(biāo)：如完成工作計(jì)劃或任務(wù)的具體期限。 數(shù)字化指標(biāo)：如有關(guān)質(zhì)量、成本或其它方面的量化要求。數(shù)字化指標(biāo)：如有關(guān)質(zhì)量、成本或其它方面的量化要求。 描述性指標(biāo)：如有關(guān)質(zhì)量、服務(wù)或其它方面的描述性要求。描述性指標(biāo)：如有關(guān)質(zhì)量、服務(wù)或其它方面的描述性要求。設(shè)立績(jī)效考核目標(biāo)(4)之來(lái)源績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)立績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)立可視考核對(duì)象的不同而不同，一般作法如下：對(duì)中基層部門(mén)主管：績(jī)效考核目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)衡量指標(biāo)

28、改進(jìn)點(diǎn)對(duì)一般性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)工作計(jì)劃衡量指標(biāo)改進(jìn)點(diǎn)對(duì)事務(wù)性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)職位應(yīng)負(fù)責(zé)任例外工作衡量指標(biāo)對(duì)例行性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)工作量準(zhǔn)確性對(duì)應(yīng)急性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)工作量高壓線績(jī)效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量數(shù)量成本成本o 產(chǎn)品的數(shù)量o 處理零件的數(shù)量o 接聽(tīng)電話的數(shù)量o 銷售額/利潤(rùn)o 見(jiàn)客戶的次數(shù)o 支出費(fèi)用的數(shù)額o 實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算質(zhì)量質(zhì)量時(shí)間時(shí)間o 合格品的數(shù)量o 錯(cuò)誤投訴率o 投訴數(shù)量o 期限績(jī)效輔導(dǎo)階段：主管怎么做？輔導(dǎo)：該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的過(guò)程。通過(guò)輔導(dǎo)，可以幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。持續(xù)

29、溝通：該階段是主管在部門(mén)內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度的過(guò)程。正式的如周/月工作例會(huì)/總結(jié)制度；非正式的如工作之中經(jīng)常性肯定和鼓勵(lì)、工作之余的各種交流活動(dòng)等。信息收集與記錄：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。持續(xù)不斷的績(jī)效溝通持續(xù)的績(jī)效溝通是管理者和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過(guò)程。通過(guò)溝通可以及時(shí)變更目標(biāo)和工作任務(wù)，從而保證工作過(guò)程是動(dòng)態(tài)的、柔性的和敏感的。持續(xù)不斷的溝通是員工和經(jīng)理的共同需要。員工也需要溝通離開(kāi)了績(jī)效溝通，就不是績(jī)效管理離開(kāi)了績(jī)效溝通，就不是績(jī)效管理持續(xù)的績(jī)效溝通的內(nèi)容以前工作開(kāi)展的情況如何？哪些地方做得很好？哪些地方需要糾正或改善？員工是在努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)嗎？如果

30、偏離目標(biāo)的話，管理者該采取什么措施？管理者能為員工提供何種幫助？是否有外界發(fā)生的變化影響著工作目標(biāo)？如果目標(biāo)需要進(jìn)行改變，如何進(jìn)行調(diào)整？.持續(xù)不斷的績(jī)效溝通方式正式的溝通定期的書(shū)面報(bào)告一對(duì)一正式面談定期的會(huì)議溝通非正式的溝通走動(dòng)式管理、閑聊、一起吃午餐、喝咖啡績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中的溝通原則以下溝通原則有助于防止產(chǎn)生負(fù)面影響：溝通時(shí)要把重心放在“我們”上面不要在詢問(wèn)時(shí)進(jìn)行威脅和恫嚇要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進(jìn)行準(zhǔn)備不要僅僅看到問(wèn)題，更要看到成績(jī)鼓勵(lì)員工自己評(píng)價(jià)他們的進(jìn)展和工作情況小案例：最近你交給我的報(bào)告，我已經(jīng)給了總經(jīng)理，但總經(jīng)理不是小案例：最近你交給我的報(bào)告，我已經(jīng)給

31、了總經(jīng)理，但總經(jīng)理不是很滿意，你覺(jué)得問(wèn)題出在哪里，能否找到一個(gè)解決的方法很滿意，你覺(jué)得問(wèn)題出在哪里，能否找到一個(gè)解決的方法績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中的信息收集與記錄績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)有明確的依據(jù)，避免拍腦袋數(shù)據(jù)收集：是指不由主管本人進(jìn)行記錄，而是由其他人進(jìn)行觀察或記錄，最后由主管從他們手中獲取數(shù)據(jù)記錄：由主管本人對(duì)員工工作過(guò)程中的行為表現(xiàn)進(jìn)行的記錄信息收集收集什么？確定績(jī)效好壞的事實(shí)依據(jù)找出績(jī)效問(wèn)題的原因查明那些績(jī)效突出情況背后的原因信息記錄記錄什么？目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到/未達(dá)到的情況員工因?yàn)楣ぷ骰蚱渌袨槭艿降谋頁(yè)P(yáng)和批評(píng)情況證明工作績(jī)效突出或低下所需要的具體證據(jù)對(duì)你和員工找到問(wèn)題或成績(jī)有幫助的其它數(shù)據(jù)你同員工就績(jī)效問(wèn)

32、題進(jìn)行談話的記錄，問(wèn)題嚴(yán)重時(shí)還應(yīng)讓員工簽字關(guān)鍵事件數(shù)據(jù)考核及反饋階段：主管怎么辦？ 綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工 經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見(jiàn)充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見(jiàn) 提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期時(shí)期考核過(guò)

33、程中的種種誤區(qū)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確 近因效應(yīng)近因效應(yīng) 暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)寬容化傾向?qū)捜莼瘍A向 完美傾向完美傾向 中間化傾向中間化傾向好惡傾向好惡傾向 邏輯推斷傾向邏輯推斷傾向 倒推化傾向倒推化傾向輪流坐莊傾向輪流坐莊傾向 人際關(guān)系化傾向人際關(guān)系化傾向 臨時(shí)化傾向臨時(shí)化傾向隨意化傾向隨意化傾向 暗示效應(yīng)暗示效應(yīng) 感情效應(yīng)感情效應(yīng)表里不如一表里不如一 年齡、性別傾向年齡、性別傾向.績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中誤區(qū)的修正績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中誤區(qū)的修正確保自己已經(jīng)對(duì)在工作績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題都有了清楚的了解選擇正確的績(jī)效評(píng)價(jià)工具；每一種評(píng)價(jià)工具都有其優(yōu)點(diǎn)和不足 在實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)將幾種工作評(píng)價(jià)工具綜合使用

34、，如采用目標(biāo)管理法和行為錨定評(píng)價(jià)法對(duì)工作目標(biāo)和行為目標(biāo)進(jìn)行界定，在管理者進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，又有強(qiáng)制分布法進(jìn)行約束與規(guī)范，最后在評(píng)語(yǔ)部分要求采用關(guān)鍵事件法，對(duì)員工工作過(guò)程中的行為加以說(shuō)明。在績(jī)效考核中應(yīng)避免的幾種易出現(xiàn)問(wèn)題在績(jī)效考核中應(yīng)避免的幾種易出現(xiàn)問(wèn)題誤區(qū)誤區(qū)規(guī)避措施規(guī)避措施1、工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清采用目標(biāo)管理法和行為錨定評(píng)價(jià)法，用描述性的語(yǔ)言來(lái)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)要素加以界定；利用SMART、5W2H、SMTABC等原則，在績(jī)效計(jì)劃階段對(duì)設(shè)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范2、近因效應(yīng) 分季/月度考核和年終綜合考核兩種方式，并采用事實(shí)記錄法3、暈輪效應(yīng) 關(guān)鍵是評(píng)價(jià)者本人要能夠意識(shí)到這點(diǎn)；其次，加強(qiáng)對(duì)主管人員培訓(xùn)也有助

35、于避免這問(wèn)題產(chǎn)生4、居中趨勢(shì) 采用強(qiáng)制分布法；加強(qiáng)對(duì)主管人員培訓(xùn)5、偏松或偏緊傾向采用強(qiáng)制分布法；以客觀績(jī)效為依據(jù)，二級(jí)考核為監(jiān)督6、暗示效應(yīng) 以客觀績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，通過(guò)二次考核與上級(jí)溝通7、評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見(jiàn)建立員工投訴制度；加強(qiáng)績(jī)效管理過(guò)程中的雙向溝通8、人際關(guān)系影響建立員工投訴制度；以客觀績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，二級(jí)考核為監(jiān)督考核反饋技能考核反饋技能如何做好績(jī)效反饋如何做好績(jī)效反饋選擇適宜的時(shí)間、地點(diǎn)選擇適宜的時(shí)間、地點(diǎn)掌握面談十大原則掌握面談十大原則1、建立并維護(hù)彼此的信賴； 2、清楚說(shuō)明目的和作用；3、鼓勵(lì)下屬說(shuō)話； 4、注意全身心的傾聽(tīng)；5、集中在工作和績(jī)效上； 6、聚焦未來(lái)，而非過(guò)去；7、

36、強(qiáng)調(diào)以事實(shí)為依據(jù)； 8、避免沖突與對(duì)抗；9、找出雙方待改進(jìn)的地方； 10、做好記錄。考核反饋技能考核反饋技能 績(jī)效診斷箱知識(shí)技能態(tài)度外部障礙 有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？ 有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效結(jié)果應(yīng)用用于報(bào)酬的分配和調(diào)整用于報(bào)酬的分配和調(diào)整用于職位的變動(dòng)用于職位的變動(dòng)促進(jìn)公司和部門(mén)的人力資源開(kāi)發(fā)促進(jìn)公司和部門(mén)的人力資源開(kāi)發(fā)用于員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工選拔和培訓(xùn)效果評(píng)估用于員工選拔和培訓(xùn)效果評(píng)估五、績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)五、績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)分類分層考核體系分類分層考核體系 不同類別、層級(jí)人員的考核設(shè)

37、計(jì)不同類別、層級(jí)人員的考核設(shè)計(jì)分類、分層考核內(nèi)容考核方式考核周期高層管理者基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的KPI指標(biāo)考核述職考核一年或半年中、基層管理者基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成考核述職或考核表季度業(yè)務(wù)人員基于工作計(jì)劃完成的工作職責(zé)考核考核表季度、月度操作、事務(wù)類人員基于績(jī)效原則的計(jì)量考核考核表月度示例：營(yíng)銷公司考核內(nèi)容示例：營(yíng)銷公司考核內(nèi)容 層級(jí)層級(jí)職位職位考核內(nèi)容考核內(nèi)容高層總經(jīng)理市場(chǎng)領(lǐng)先；利潤(rùn)增長(zhǎng)；組織文化；客戶資源管理中層人力資源經(jīng)理人均效益；組織氣氛；優(yōu)質(zhì)服務(wù)；快速響應(yīng)財(cái)務(wù)經(jīng)理成本降低；決策支持；優(yōu)質(zhì)服務(wù)銷售部經(jīng)理銷售額；回款；利潤(rùn)；市場(chǎng)占有率；顧客滿意、成本控制市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)拓展、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

38、、客戶需求調(diào)查、客戶關(guān)系管理基層業(yè)務(wù)主管銷售額和利潤(rùn)；回款；客戶關(guān)系；費(fèi)用控制業(yè)務(wù)員銷售計(jì)劃完成率；回款目標(biāo)完成率；費(fèi)用管理；客戶滿意考核責(zé)任與考核程序考核責(zé)任與考核程序考核責(zé)任考核責(zé)任目標(biāo)承諾目標(biāo)承諾過(guò)程輔導(dǎo)過(guò)程輔導(dǎo)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)反饋反饋考核責(zé)任與考核程序考核責(zé)任與考核程序考核程序考核程序績(jī)效計(jì)劃階段：確認(rèn)目標(biāo)和要求績(jī)效計(jì)劃階段：確認(rèn)目標(biāo)和要求績(jī)效輔導(dǎo)階段：管理工作過(guò)程；收集、整理考核績(jī)效輔導(dǎo)階段：管理工作過(guò)程；收集、整理考核依據(jù)依據(jù)考核及反饋階段：對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素；綜合評(píng)價(jià)；考核及反饋階段：對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素；綜合評(píng)價(jià)；面談并確認(rèn)考核結(jié)果；結(jié)果上報(bào)人力資源部面談并確認(rèn)考核結(jié)果；結(jié)果上報(bào)人力資源部考

39、核責(zé)任與考核程序考核責(zé)任與考核程序員工申訴流程員工申訴流程 考評(píng)結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考評(píng)結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說(shuō)明考核結(jié)果的義務(wù)。 被考核者如對(duì)考評(píng)結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過(guò)溝通方式解決。解決不了時(shí)，有權(quán)向更高一級(jí)主管或人力資源部門(mén)申訴；更高一級(jí)主管或人力資源部須在一定期限內(nèi)，對(duì)申訴者予以答復(fù)?？己说燃?jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí) 等級(jí)優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)三個(gè)（A、B、C）管理者容易區(qū)分員工，壓力小、易判斷、操作簡(jiǎn)單易造成中庸主義，大家都好，拉不開(kāi)距離四個(gè)（ABCD）沒(méi)有中間狀態(tài)，避免中庸；結(jié)果易于運(yùn)用與正態(tài)分布理論相悖五個(gè)（SABCD）能拉開(kāi)距離；結(jié)果易于運(yùn)用仍有中庸問(wèn)題；難

40、于判斷考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)1、經(jīng)理/直接主管評(píng)價(jià)2、自我評(píng)價(jià)3、下屬評(píng)價(jià)4、同事評(píng)價(jià)5、客戶評(píng)價(jià)6、360度評(píng)價(jià)考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)與考核關(guān)系企業(yè)應(yīng)該采用哪種等級(jí)法？1、明確等級(jí)法和比例控制的用途2、明確績(jī)效管理與績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)至關(guān)重要3、等級(jí)確定的兩大依據(jù)是“正態(tài)分布理論”和“企業(yè)價(jià)值觀與文化需要”4、確定等級(jí)并不等于各級(jí)別的人員都用同樣的等級(jí)考核實(shí)施考核實(shí)施 準(zhǔn)備 實(shí)施 優(yōu)化 結(jié)果運(yùn)用考核實(shí)施四步驟考核實(shí)施四步驟考核實(shí)施考核實(shí)施實(shí)施時(shí)的幾個(gè)需關(guān)注的重要環(huán)節(jié)實(shí)施時(shí)的幾個(gè)需關(guān)注的重要環(huán)節(jié)1、建立以公司高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥的績(jī)效管理制度推行委員會(huì)或工作小組、建立以公司高層

41、領(lǐng)導(dǎo)掛帥的績(jī)效管理制度推行委員會(huì)或工作小組2、對(duì)所有管理者和員工進(jìn)行細(xì)致、有針對(duì)性的培訓(xùn)、宣傳、對(duì)所有管理者和員工進(jìn)行細(xì)致、有針對(duì)性的培訓(xùn)、宣傳3、在制度全部推出之前，先在某個(gè)或某幾個(gè)部門(mén)試點(diǎn)、在制度全部推出之前，先在某個(gè)或某幾個(gè)部門(mén)試點(diǎn)4、自上而下實(shí)施，便于目標(biāo)制定和壓力的傳遞、自上而下實(shí)施，便于目標(biāo)制定和壓力的傳遞5、對(duì)績(jī)效考核實(shí)施全過(guò)程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門(mén)和員、對(duì)績(jī)效考核實(shí)施全過(guò)程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門(mén)和員工績(jī)效改進(jìn)等方面的情況，以便及時(shí)對(duì)制度進(jìn)行優(yōu)化工績(jī)效改進(jìn)等方面的情況，以便及時(shí)對(duì)制度進(jìn)行優(yōu)化6、等到績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)客觀、公正時(shí)，再將考核結(jié)果與薪酬、晉、等到績(jī)效

42、評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)客觀、公正時(shí)，再將考核結(jié)果與薪酬、晉升等內(nèi)容相聯(lián)系升等內(nèi)容相聯(lián)系 六、績(jī)效管理組織與責(zé)任體系六、績(jī)效管理組織與責(zé)任體系管理者與績(jī)效管理管理者與績(jī)效管理高層領(lǐng)導(dǎo)和中基層管理者在績(jī)效管理中的角色o高層：1、氛圍營(yíng)造者；2、資源支持者； 3、政策設(shè)計(jì)師；4、制度的推動(dòng)者。o中基層：1、宣傳員角色； 2、基礎(chǔ)信息提供者； 3、評(píng)價(jià)者角色； 4、被評(píng)價(jià)者角色。管理者與績(jī)效管理管理者與績(jī)效管理人力資源部與績(jī)效管理人力資源部是績(jī)效管理制度的組織制定者人力資源部是績(jī)效管理制度實(shí)施的組織者人力資源部是績(jī)效管理制度實(shí)施的咨詢者人力資源部是績(jī)效管理制度的培訓(xùn)、宣傳者 七、專題：七、專題：如何成功推進(jìn)績(jī)效

43、管理如何成功推進(jìn)績(jī)效管理HRDHRD的尷尬困局的尷尬困局? ?在一次績(jī)效考核的沙龍上，一學(xué)員提出：在一次績(jī)效考核的沙龍上，一學(xué)員提出： “ “我們有一個(gè)很大的苦惱。我們是人力資源部的人員、我們有一個(gè)很大的苦惱。我們是人力資源部的人員、負(fù)責(zé)制訂負(fù)責(zé)制訂推行公司的績(jī)效考核方案推行公司的績(jī)效考核方案，辛辛苦苦拿出來(lái)了一份新方案，幾易其稿、，辛辛苦苦拿出來(lái)了一份新方案，幾易其稿、打磨再三，可拿到領(lǐng)導(dǎo)那里、拿到各關(guān)鍵部門(mén)那里，總被他們指出這打磨再三，可拿到領(lǐng)導(dǎo)那里、拿到各關(guān)鍵部門(mén)那里，總被他們指出這樣的不足、那樣的不實(shí)用不嚴(yán)密，我們?cè)趺凑f(shuō)服他們呢？樣的不足、那樣的不實(shí)用不嚴(yán)密，我們?cè)趺凑f(shuō)服他們呢？” 另

44、一學(xué)員則提出：另一學(xué)員則提出： 在沒(méi)有實(shí)行績(jī)效考核方案前，人力資源部挺受其他部門(mén)歡迎的，在沒(méi)有實(shí)行績(jī)效考核方案前，人力資源部挺受其他部門(mén)歡迎的，推行后倒成了矛盾的焦點(diǎn)，現(xiàn)在真后悔當(dāng)初提出搞績(jī)效考核，所以我推行后倒成了矛盾的焦點(diǎn)，現(xiàn)在真后悔當(dāng)初提出搞績(jī)效考核，所以我建議你們想清楚再搞。建議你們想清楚再搞。如何破解HRD的尷尬困局? 獲得管理者的廣泛支持，成功推行績(jī)效管理方案。成功實(shí)施績(jī)效管理要決技術(shù)：技術(shù)：指績(jī)效目標(biāo)體系、績(jī)效管理程序與方法、績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)與完善組織：組織：組織責(zé)任體系的建立，是否成立了績(jī)效管理推進(jìn)委員會(huì)或推進(jìn)小組，是否真正澄清了人力資源部在績(jī)效管理推進(jìn)中的職責(zé)等人：人：主要

45、指高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持、其他各級(jí)管理者對(duì)與績(jī)效管理理念、方法的掌握和大力推動(dòng)，以及自身角色的認(rèn)知；公司所有員工對(duì)于績(jī)效管理的正確認(rèn)識(shí)環(huán)境：環(huán)境：公司實(shí)施績(jī)效管理的外圍環(huán)境，如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績(jī)效管理的落實(shí) 認(rèn)識(shí)問(wèn)題認(rèn)識(shí)問(wèn)題績(jī)效管理是每個(gè)管理者的績(jī)效管理是每個(gè)管理者的事情事情績(jī)效管理工作太專業(yè)，績(jī)效管理工作太專業(yè)，HRD做吧做吧認(rèn)識(shí)問(wèn)題認(rèn)識(shí)問(wèn)題一種很好的管理工具一種很好的管理工具家庭作業(yè)，跟我的日常管理脫家庭作業(yè)，跟我的日常管理脫節(jié)節(jié)目標(biāo)制訂目標(biāo)制訂需要制訂目標(biāo)需要制訂目標(biāo)公司的戰(zhàn)略不清晰公司的戰(zhàn)略不清晰變化太快，制訂目標(biāo)太難，什變化太快，制訂目標(biāo)太難，什么是么是SM

46、ART結(jié)果產(chǎn)生結(jié)果產(chǎn)生強(qiáng)制性分布強(qiáng)制性分布大家表現(xiàn)都不錯(cuò)，排不出來(lái)；大家表現(xiàn)都不錯(cuò)，排不出來(lái)；以后還需要這幫兄弟，這樣搞以后還需要這幫兄弟，這樣搞得團(tuán)隊(duì)氛圍緊張得團(tuán)隊(duì)氛圍緊張績(jī)效反饋績(jī)效反饋需要與員工進(jìn)行績(jī)效反饋需要與員工進(jìn)行績(jī)效反饋不知道如何跟不知道如何跟“刺頭刺頭”反饋反饋結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用學(xué)會(huì)激勵(lì)和培養(yǎng)員工學(xué)會(huì)激勵(lì)和培養(yǎng)員工公司承諾的東西經(jīng)常不兌現(xiàn)公司承諾的東西經(jīng)常不兌現(xiàn)首先：站在中層管理者的角度看問(wèn)題首先：站在中層管理者的角度看問(wèn)題1 1、搞績(jī)效管理的始俑者是誰(shuí)？、搞績(jī)效管理的始俑者是誰(shuí)？2 2、方案本身的原因？、方案本身的原因？3 3、中層人員的能力？、中層人員的能力？4 4、結(jié)果的使用合理嗎？、結(jié)果的使用合理嗎？其次：分析中層不支持的真正原因其次：分析中層不支持的真正原因組織文化與觀念的沖突組織文化與觀念的沖突做好變革管理做好變革管理考核斷層考核斷層分析的角度之一分析的角度之一: :績(jī)效管理帶來(lái)的文化沖突績(jī)效管理帶來(lái)的文化沖突績(jī)效管理帶來(lái)的文化沖突績(jī)效管理帶來(lái)的文化沖突制訂方案時(shí)是否認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的前提假設(shè)？制訂方案時(shí)是否認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的前提假設(shè)？到底應(yīng)該考核什么？到底應(yīng)該考核什么？考核是否與日常管理形成兩張皮考核是否與日常管理形成兩張皮? ?評(píng)估方法合適嗎評(píng)估方法合適嗎? ?強(qiáng)