人力一級知識點整理——培訓與開發(fā)

1、第三章 培訓與開發(fā)第一節(jié) 培訓開發(fā)體系的設計與運行第一單元 企業(yè)培訓與開發(fā)體系的構(gòu)建一、企業(yè)培訓開發(fā)體系的一般構(gòu)成1、培訓管理體系：包括企業(yè)培訓制度、培訓政策、管理人員培訓職責管理、培訓信息反饋、搜集與管理、培訓評估體系、培訓費用管理、培訓效果與職務升遷、培訓與績效考核、培訓與薪資管理等。2、培訓課程體系：包括企業(yè)文化培訓課程、崗前培訓課程、崗位培訓課程、營銷培訓課程、管理培訓課程、技術(shù)培訓課程、知識類課程。3、培訓實施體系：包括內(nèi)培、外培、課堂培訓、現(xiàn)場培訓、拓展培訓、網(wǎng)絡培訓、崗位輪訓以及培訓實施方法。二、戰(zhàn)略導向培訓開發(fā)體系的特征1、兩個重要問題：1）如何從數(shù)量和質(zhì)量上保持企業(yè)人力資源供

2、應與需求的動態(tài)平衡2）如何最大限度地開發(fā)企業(yè)組織中現(xiàn)有人力資源的潛力，不斷地增強企業(yè)人力資源的核心競爭力。2、特征1）從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，滿足組織發(fā)展的潛在需要。2）以人力資源規(guī)劃為指導，應對企業(yè)面臨的不同環(huán)境。3）注重關(guān)鍵崗位人員、稀缺人才的培訓發(fā)展問題。4）滿足培訓需求多樣化、層次化的要求。5）避免培訓的短視效應，為企業(yè)的長遠發(fā)展打好基礎(chǔ)。6）培訓效果的評價反饋作為承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要作用。三、員工培訓開發(fā)體系的構(gòu)建方式1、結(jié)構(gòu)化培訓體系的構(gòu)建。 2、過程化培訓體系的構(gòu)建。四、培訓機構(gòu)設置與管理體系設計1、培訓管理機構(gòu)的完善。2、培訓管理體系的健全：企業(yè)培訓的組織體系、培訓激勵體

3、系、培訓制度體系、培訓經(jīng)費管理體系。五、戰(zhàn)略導向培訓配套體系建設戰(zhàn)略導向的培訓制度體系建設、戰(zhàn)略導向的企業(yè)文化體系建設、戰(zhàn)略導向的后勤支撐體系建設。六、實現(xiàn)培訓開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施文化保障、制度保障、組織保障、人員保障、風險防范、效果保障。第二單元 企業(yè)培訓與開發(fā)的運行模式一、培訓與開發(fā)運行模式的內(nèi)在結(jié)構(gòu)1、從根本上講取決于員工為客戶創(chuàng)造價值的核心專長與技能。2、有效的員工培訓體系一般包括兩大核心、三個層面、四大環(huán)節(jié)。兩大核心是基于戰(zhàn)略的職業(yè)生涯規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標對人力資源的要求、員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求。三個層面即員工培訓模型可以區(qū)分為三個不同的層面：制度層、資源層、運營層。四大環(huán)節(jié)描述了

4、企業(yè)員工培訓機構(gòu)組織一次完整的培訓活動所必須經(jīng)過的一系列程序步驟：培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動組織實施以及培訓效果評估。二、培訓與開發(fā)運行模式的特點1、在培訓制度應用上，注重激發(fā)員工的學習動機，變被動培訓為主動學習。2、在培訓實施過程中，強調(diào)以人為本。3、在培訓內(nèi)容和資源體系建立上，突破了工業(yè)時代崗位技能培訓的范圍，更加重視提高人的勝任能力。4、在培訓效果測評上，更著眼于培訓實施的經(jīng)濟效益。三、培訓與開發(fā)運行模式的類型（一）培訓與開發(fā)的傳統(tǒng)模式1、咨詢型模式是一種備受推崇的模式，它將一般性的咨詢技能與咨詢型模式相區(qū)分。既適用于組織外部顧問，也適用于內(nèi)部顧問。咨詢過程可以劃分為以下幾個階

5、段：獲準進入、調(diào)查與分析、完成、推出。咨詢型模式對于培訓人員提高技能極為有益，但對于組織的有效培訓實施來說，卻不能算作一個非常合適的范例。2、持續(xù)發(fā)展型模式1）著力解決培訓職能的長期強化和提高問題，因而更能滿足組織者的需要。2）七個活動領(lǐng)域：政策要形成文件、責任與角色要求、培訓機會及需要的辨識和確定、學習活動的參與、培訓計劃、培訓收益、培訓目標。3）它是對組織持續(xù)發(fā)展目標的說明，而不是對如何達成目標的勾畫。4）兩個方面：一是它將有效培訓置于更廣泛的組織背景中，并探索與其他發(fā)展活動的聯(lián)系；二是它提出了通向持續(xù)發(fā)展終極之路的一系列相關(guān)活動內(nèi)容，而這些活動還可以加以區(qū)分，并可分別完成。（二）培訓與開

6、發(fā)的新模式1、系統(tǒng)型模式步驟：制定培訓政策、確定培訓需求、制定培訓目標和計劃、實施培訓計劃、對計劃的實施進行評估審核。 2、阿什里德模式將培訓活動劃分為離散階段、整合階段、聚焦階段。在第一階段，教育、培訓與發(fā)展在組織中處于次要地位。培訓被看作是費用的支出，而不是投資。只有到達聚焦階段的組織，培訓與發(fā)展效能的發(fā)揮才是最充分的。（三）企業(yè)大學的組織模式1、企業(yè)大學體現(xiàn)了最完美的人力資源培訓體系，是最有效的學習型組織實現(xiàn)手段，更是企業(yè)規(guī)模與實力的有力證明。2、企業(yè)培訓部隸屬于人力資源部，通常只針對本企業(yè)內(nèi)部的員工提供培訓服務，主要包括培訓需求調(diào)研、培訓組織實施、培訓師資管理、培訓效果評估等方面的內(nèi)容

7、。而企業(yè)大學則為每一個崗位提供一系列與戰(zhàn)略相關(guān)的學習與解決方案，它們分離于企業(yè)人力資源部之外獨立運營，對企業(yè)內(nèi)外都提供培訓服務。3、企業(yè)大學的作用：推動和支持企業(yè)核心戰(zhàn)略、提升和推廣企業(yè)的核心能力、建立人才培養(yǎng)體系、搭建學習型組織。4、組織模式1）指導型組織模式；企業(yè)大學成為人力資源部門的子部門，人力資源部門負責企業(yè)大學的戰(zhàn)略規(guī)劃，并指導教學方向。企業(yè)大學對內(nèi)是費用中心。2）合作型組織模式；企業(yè)大學與人力資源部門是平行關(guān)系，為對內(nèi)的費用中心，CEO等高層出任企業(yè)大學校長。企業(yè)大學向高層匯報，從戰(zhàn)略角度直接獲得資源。3）獨立型組織模式；獨立型組織模式對外主要是利潤中心。4）戰(zhàn)略聯(lián)合性組織模式；戰(zhàn)

8、略聯(lián)合型組織模式是企業(yè)大學發(fā)展的最終模式，有著足夠積累，高層將學習視為人才管理的主要途徑。四、培訓與開發(fā)組織運行模式的設計1、培訓與開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)化設計1）核心活動：一般指教學層面的活動，包括調(diào)研、課程設計、授課、課堂評估、課后輔導、考試考查等，是核心的，也是基礎(chǔ)的。2）支持活動：一般是指教學活動所需要的調(diào)研支持、課程資料整理、資金、教學場所聯(lián)絡、教學工具準備、講師接待服務、學員服務以及現(xiàn)場教學服務支持、費用準備核銷等。3）管理活動：是通過對核心活動與支持活動的過程控制來提升培訓工作效率與效果的職能管理活動，包括培訓規(guī)劃制定、預算計劃、組織建設、資源管理、講師管理、學員管理、教學監(jiān)督、效果控制

9、、檔案管理。2、培訓效果與效率訴求下的培訓活動分解對于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，最經(jīng)濟的選擇是外派或培訓費用支持。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，可以嘗試增加培訓崗位或者組建培訓部門。對于大型企業(yè)來說，培訓中心或培訓大學應運而生。3、培訓與開發(fā)運行的最佳模式1）為培訓人員提供一個機構(gòu)完整、規(guī)則齊全的框架。 2）確保有效評價系統(tǒng)的循環(huán)運行。3）強調(diào)量化目標的重要性。 4）培訓功能之一就是將各種不同需求整合起來。5）不同組織的培訓水平不同，因此需要采用的方法也不同。4、為了取得最佳效果，在進行一個培訓周期的各項活動時，記住以下要點1）在任何情況下，都需要培育組織的培訓文化。 2）培訓者應該積極提高開發(fā)部門經(jīng)理的責任感和反

10、應能力。3）培訓中應該明確培訓應為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略做出哪些貢獻。五、企業(yè)大學運行模式的構(gòu)建1、企業(yè)大學構(gòu)建要求企業(yè)型、戰(zhàn)略性、集成性、自主性、針對性。 企業(yè)大學已初具開放性和虛擬性。2、企業(yè)大學的組織架構(gòu)1）企業(yè)大學校長或企業(yè)的首席學習官（CLO）當仁不讓地承擔著整合學習資源、引領(lǐng)企業(yè)變革的任務。2）教學研究部擔任變革領(lǐng)導者的角色，開展一些前瞻性的研究。3）培訓規(guī)劃部負責對培訓的組織要求、崗位需求及個人需求進行調(diào)研與分析，選擇相應的學習解決方案，并作出短期與中長期的培訓規(guī)劃。4）獨立學院。3、企業(yè)大學的創(chuàng)辦定位內(nèi)向型企業(yè)大學、外向型企業(yè)大學。4、企業(yè)大學定位的因素：培訓業(yè)務是否對本企業(yè)有吸引力，本

11、企業(yè)是否有必要進軍培訓行業(yè)，本企業(yè)是否在培訓業(yè)務方面具有競爭優(yōu)勢，如企業(yè)知名度、課程開發(fā)能力和培訓師資等。第二節(jié) 企業(yè)培訓文化與成果轉(zhuǎn)化第一單元 企業(yè)培訓文化的營造一、培訓文化的含義及其功能1、含義：培訓文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。2、功能1）衡量培訓工作的完整與否。 2）體現(xiàn)培訓工作在組織中的重要性。3）檢驗培訓的發(fā)展水平。 4）明確培訓的資源狀況。5）提高員工積極參與的意識。 6）審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關(guān)性。7）體現(xiàn)培訓信息的交流和培訓內(nèi)容的資源共享程度。8）明確組織的文化及

12、文化的發(fā)展需求，并加以傳播和建設。9）明確培訓工作存在的問題以及解決問題的方法。二、培訓文化的發(fā)展過程1、發(fā)展過程：萌芽階段（實施者）、發(fā)展階段（促進者、實施者）、成熟階段（促進者、實施者由各部門獨立有效地執(zhí)行）。2 、區(qū)分三個階段的指標：培訓的計劃性、培訓的參與性、培訓的內(nèi)容和形式、培訓資源的利用程度、培訓基礎(chǔ)管理平臺的完善、培訓與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。3、判斷從萌芽階段進入發(fā)展階段的三個重要標志：企業(yè)是否真正擁有了對于現(xiàn)代培訓的理解與認識；企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓規(guī)劃與實施計劃；企業(yè)是否真正擁有了階梯化的、與需求很好匹配的培訓課程體系。三、學習型組織的含義、特征和功能1、學習型組

13、織的含義學習型組織是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應與變革能力的組織。由員工個人學習、團隊學習、組織學習三個方面組成。四個維度：個人、團體、組織、社會。六個行為組織：創(chuàng)造不斷學習的機會、促進學習者之間的探討和對話、鼓勵共同合作和團隊學習、建立學習及學習共享系統(tǒng)、促進成員邁向共同愿景、使企業(yè)的學習組織與環(huán)境條件相結(jié)合、相適應。2、學習型組織的特征1）愿景驅(qū)動型的組織：是誰遠比是什么重要。2）組織是由多個創(chuàng)造型團隊組成：組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊作戰(zhàn)來達到的。3）自主管理的扁平型組織：正確和迅速的反應。4）組織的邊界將被重新界定。5）注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡。6）

14、領(lǐng)導者扮演新的角色：領(lǐng)導者是設計師、仆人、教練，領(lǐng)導者的仆人角色表現(xiàn)為他對實現(xiàn)目標的使命感。7）善于不斷學習的組織。A、員工個人終身學習：具有個體屬性、社會屬性、中介屬性、發(fā)展屬性。終身學習是個人提高職業(yè)技能、獲取職業(yè)成功、提高生活質(zhì)量的手段，而不是目的。B、全員學習C、學習工作化D、團體學習。8）具有創(chuàng)造能量的組織。3、學習型組織的功能1）個人層面：創(chuàng)造不斷學習的機會，促進探討和對話。2）團體層面：鼓勵共同合作，團隊學習。3）組織層面：建立學習及學習共享系統(tǒng)化，促使成員邁向共同遠景。4）社會層面：使組織與環(huán)境相結(jié)合。四、學習型組織的構(gòu)建1、美國麻省理工學院教授彼得.圣吉第五項修煉提出了構(gòu)建學

15、習型組織的五項內(nèi)容：自我超越、改善心智模型、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。2、構(gòu)建學習型組織應當達到的要求：1）明確構(gòu)建學習型組織各類重要的學習工具。 2）激勵員工取得并保持參與學習活動中的優(yōu)勢。3）將學習融入企業(yè)文化建設的各種活動之中，樹立正確的學習價值觀。4）采取有效措施消除員工學習中的各種障礙。 5）對員工學習活動的全面管理。五、組織學習力的培養(yǎng)1）對未來的警覺程度，洞察是否準確。 2）對事物的認知程度，掌握認知能力。3）對信息的傳遞速度，溝通是否暢通。 4）對變化的調(diào)整能力，應變是否及時。第二單元 員工培訓成果的轉(zhuǎn)化一、培訓成果轉(zhuǎn)化的含義企業(yè)培訓的最終目的是讓受訓員工在自身綜合素質(zhì)

16、得到不斷提高的同時，能將培訓中所接受的內(nèi)容很好地運用到實際工作中去。二、促進培訓成果轉(zhuǎn)化的組織學習理論1、組織學習理論1）鮑爾.沃爾納的學習型組織五階段模型第一階段，企業(yè)處于發(fā)展初期，自發(fā)的、無意識的學習，組織尚無開發(fā)學習項目的意識。第二階段，消費性學習階段，企業(yè)開始出資選送部分員工到企業(yè)外的教育部門進修。第三階段，學習引入了企業(yè)，企業(yè)開始有意識地在內(nèi)部開發(fā)符合自己需要的培訓項目，但該階段的學習活動尚未與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。第四階段，企業(yè)開始確定組織的學習日程，課程設計進一步趨向成熟，課程立足于滿足企業(yè)的特定需要。第五階段，學習與工作實現(xiàn)了融合。學習的責任已成為企業(yè)管理指令系統(tǒng)中的重要部

17、分。2）約翰.瑞定的第四種模型持續(xù)準備、不斷計劃、即興推行、行動學習。3）彼得.圣潔學習型組織的五項修煉自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。2、組織中的持續(xù)學習1）組織持續(xù)學習的文化因素組織持續(xù)學習文化是一種培訓需求的組織分析。組織持續(xù)學習文化是一個多維層次結(jié)構(gòu)能夠提供不同水平的組織診斷功能。將學習遷移分析由培訓評估部門提前到組織分析之中。2）組織持續(xù)學習文化的層次結(jié)構(gòu)組織持續(xù)學習文化測量的一級因素為企業(yè)競爭氣氛、上級支持、提高更新機會、同事支持、工作創(chuàng)新、工作競爭六個方面。三、影響培訓成果轉(zhuǎn)化的因素分析（一）基于受訓者層面的分析1、培訓能力：學習能力、培訓動機、自我效能

18、。 2、自然遺忘。3、受訓者培訓轉(zhuǎn)化的四個層面：依樣畫瓢、舉一反三、融會貫通、自我管理。（二）基于工作環(huán)境層面的分析1、工作環(huán)境對培訓成果轉(zhuǎn)化的影響；2、組織轉(zhuǎn)化氛圍感知的測量；3、實踐機會測量。（三）基于組織層面的分析1、學習型組織； 2、知識管理；四、構(gòu)建培訓成果的轉(zhuǎn)化機制培訓的終極目標是增長企業(yè)自身的價值，使培訓成果轉(zhuǎn)化為員工的執(zhí)業(yè)行為和企業(yè)績效。（一）轉(zhuǎn)化環(huán)境和條件創(chuàng)造子機制（二）培訓激勵子機制1、要在課程的設計上使培訓內(nèi)容與受訓者的工作需要、工作實際密切相關(guān)。2、要激發(fā)受訓者的學習熱情并增強受訓者培訓轉(zhuǎn)化的信心。3、要做好每次培訓轉(zhuǎn)化效果的反饋工作。4、企業(yè)可以建立技能工資體系，把薪

19、資直接與員工所擁有的知識或技能掛鉤。（三）反饋與考核子機制1、制定明確的行動計劃； 2、使用績效輔助物； 3、建立培訓后員工交流聯(lián)系網(wǎng)絡。五、促進培訓成果轉(zhuǎn)化的策略（一）明確關(guān)鍵人員在培訓成果轉(zhuǎn)化中的作用關(guān)鍵人員：管理者、培訓者、受訓者、受訓者的同事（二）通過激勵強化受訓者的學習動機1、運用激勵強化理論，促進培訓成果轉(zhuǎn)化運用目標設置理論、運用期望理論、運用需求理論2、采取有效措施促進受訓者的配合受訓者特征包括培訓動機、文化水平、基本技能（三）積極營造有利于培訓成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境1、發(fā)揮人力資源部門的督促與推動作用1）讓管理者了解下屬所參加的培訓項目的內(nèi)容以及它與企業(yè)經(jīng)營目標戰(zhàn)略的關(guān)系。2）應該

20、鼓勵受訓員工將他們工作中遇到的工作難題帶到培訓課程中。3）與管理者交流和分享在培訓中收集到的學員反饋信息。4）建議培訓師在課堂中安排課后作業(yè)。2、提高管理者的支持程度1）管理者應該積極倡導和鼓勵受訓員工將培訓中所獲得的知識、技能應用到工作中。2）管理者應關(guān)注那些剛剛受過培訓的員工。 3）采取激勵和強化手段。3、增加應用所學技能的機會1）受訓者是否執(zhí)行過該類型任務。 2）受訓者執(zhí)行了多少次該類型任務。3）難度大且富有挑戰(zhàn)性的該類型任務的執(zhí)行情況。4、建立受訓員工聯(lián)系網(wǎng)絡5、建立一對一的輔導關(guān)系（四）對培訓效果及時跟蹤調(diào)查（五）開展培訓全過程的溝通培訓前的溝通、培訓期間的溝通、培訓后的溝通。第三節(jié)

21、 創(chuàng)新能力培養(yǎng)第一單元 思維創(chuàng)新一、創(chuàng)新能力的含義：1、創(chuàng)新與創(chuàng)造創(chuàng)新：目的性、規(guī)律性、變革性、新穎性、發(fā)展性創(chuàng)造：首創(chuàng)性、獨特性創(chuàng)新的含義比創(chuàng)造廣2、創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過程、創(chuàng)新活動中主要由提出問題、解決問題兩種能力構(gòu)成。提出問題又叫形成問題，是發(fā)現(xiàn)問題、尋找資料、弄清問題的過程。解決問題，把問題的初始狀態(tài)向目標狀態(tài)轉(zhuǎn)化直至完成目標的全過程。二、創(chuàng)新的來源1、需求拉動創(chuàng)新1）按需求的起源分，可分為自然需求、社會需求。2）按需求的對象分，可分為物質(zhì)需求、精神需求。3）根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可分為生存需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求。4）按需求的用途分，可分為生活需求、

22、生產(chǎn)需求。5）按需求的明顯性分，可分為顯性需求、潛在需求。6）按需求的主次分，可分為直接需求、間接需求。2、技術(shù)推動創(chuàng)新原創(chuàng)型的創(chuàng)新、拓展型應用型創(chuàng)新。3、競爭驅(qū)動創(chuàng)新差異化創(chuàng)新、成本領(lǐng)先創(chuàng)新。三、常見思維障礙1、習慣型思維障礙：又稱思維定式，隨著人的知識、經(jīng)驗的積累，形成了一定習慣的思考問題、解決問題的方式。思維定式對解決一般問題、老問題是有效的，但對于新的問題而言，往往就形成了障礙。2、直線型思維障礙：是指死記硬背現(xiàn)成答案，生搬硬套現(xiàn)有理論，不善于從側(cè)面，反面或迂回地思考問題。3、權(quán)威型思維障礙：是指迷信權(quán)威，不敢懷疑權(quán)威的理論或觀點，一切都按照權(quán)威的意見辦事，這是創(chuàng)新思維的極大障礙。4、

23、從眾型思維障礙：是指人們因懶于獨立思考，或不敢標新立異，為天下先，而盲目從眾，一切都隨大流，抑制了創(chuàng)新的敏感和勇氣。5、書本型思維障礙：是指人們迷信書本上的理論，不敢提出質(zhì)疑，不能糾正前人的失誤，從而探索新的領(lǐng)域。6、自我中心型思維障礙；是指人們一葉障目，不見泰山，局限在自己已有知識或成果的范圍內(nèi)，思考問題時以自我為中心，阻礙了創(chuàng)新思維。7、自卑型思維障礙：是指在自卑心理的支配下，不敢去做沒有把握的事情，即使是走到了成功的邊緣，也因害怕失敗而退卻。8、麻木型思維障礙：是指人們對生活、工作中的問題習以為常，精力不集中，思維不活躍，行動不敏捷，不能抓住機遇，更不會主動尋找困難，迎接挑戰(zhàn)，也就不能實

24、現(xiàn)創(chuàng)新。四、發(fā)散思維與收斂思維1、發(fā)散思維又稱擴散思維、輻射思維、多向思維，收斂思維又稱集中思維、輻集思維、求同思維、聚斂思維。2、發(fā)散思維的類型：1）逆向思維法：是指與人們通常考慮問題的方向相反的思考方法。2）橫向思維法：也成為側(cè)向思維，它不完全按照邏輯推理，而是換一個角度進行思考。3）顛倒思維法：是一種對已知系統(tǒng)的整體或部分的性狀進行顛倒性的變換以實現(xiàn)系統(tǒng)改進的思維方法。3、發(fā)散與收斂思維的區(qū)別：1）思維指向相反。 2）作用不同：收斂思維是一種求同思維，發(fā)散思維是一種求異思維。五、想象思維和聯(lián)想思維（一）、想象思維1、想象思維的強弱是判斷一個人創(chuàng)新能力強弱的重要依據(jù)。2、想象思維幾種類型1

25、）無意想象：不受主體意識支配的想象。2）有意想象：受主體意識支配的思維活動。有意想象又可分為再造型想象、創(chuàng)造型想象、幻想型想象3、抑制想象思維的障礙主要有：環(huán)境方面的障礙、內(nèi)部心理障礙、內(nèi)部智能障礙（二）、聯(lián)想思維類型：接近聯(lián)想、相似聯(lián)想、對比聯(lián)想、因果聯(lián)想（三）、聯(lián)想思維與想象思維的異同1、共同點：1）它們都可以呈現(xiàn)為非邏輯形式2）它們都屬于形象思維的范疇，都可以借助于形象展開3）二者可以互為起點。2、區(qū)別1）聯(lián)想只能在已存入人的記憶系統(tǒng)的表象之間進行，而想象則可以超出已有的記憶表象范圍2）想象可以產(chǎn)生新的記憶表象，而聯(lián)想不能3）聯(lián)想思維的操作過程是一維的、線性的、單向的，想象思維則可以是多

26、維的、立體的、全方位的。4）聯(lián)想思維的活動空間是封閉的、有限的，想象思維的活動空間則是開放的、無限的。5）想象思維的結(jié)果可以超越現(xiàn)實，聯(lián)想思維的結(jié)果不能超越現(xiàn)實。想象思維所獲得的結(jié)果又可以引起新的聯(lián)想。六、邏輯思維和辯證思維1、廣義上的邏輯包括形式邏輯和辯證邏輯，狹義上的邏輯，也就是形式邏輯，也叫普通邏輯。辯證思維，也稱矛盾思維，是指按照辯證邏輯的規(guī)律，也就是唯物辯證法的規(guī)律進行的思維活動。2、邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用a.發(fā)現(xiàn)問題 b.直接創(chuàng)新 c.篩選設想 d.評價成果 e.推廣應用 f.總結(jié)提高3、邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性：常規(guī)性、嚴密性、穩(wěn)定性4、辯證思維在創(chuàng)新中的作用：統(tǒng)帥作用、突破

27、作用、提升作用七、想象思維訓練：1、無意想象訓練：主要采取冥想式思維法，是一種使受訓者在清醒狀態(tài)下達到近似夢境的催眠狀態(tài)的訓練方法。2、再造性想象訓練：根據(jù)外部信息的啟發(fā)，對自己頭腦內(nèi)已存入的記憶表象進行檢索的思維活動。3、創(chuàng)造性想象訓練：是在已有記憶表象的基礎(chǔ)上展開的，但并不限于已有記憶表象的水平，而是通過對已有記憶表象的加工、改造、重組的思維操作活動，產(chǎn)生出新的形象。4、幻想性想象訓練：結(jié)果遠遠超出了現(xiàn)實的可能性，甚至是很荒謬的，但其中就包含了創(chuàng)造的成分，或者是創(chuàng)造的先導。八、聯(lián)想思維訓練空間接近聯(lián)想、時間接近聯(lián)想、外形相似聯(lián)想、意義相似聯(lián)想、對比聯(lián)想、因果聯(lián)想。九、邏輯思維訓練盡管邏輯思

28、維在許多情況下不能直接產(chǎn)生創(chuàng)新性的思維結(jié)果，但是離開邏輯思維，創(chuàng)新思維也不能完美地進行，創(chuàng)新活動也就不能達到最終的目的。邏輯思維解決的是準確性問題，創(chuàng)新思維解決的是新穎性問題。十、辯證思維訓練1、根據(jù)事物普遍聯(lián)系的觀點；2、從正反兩方面去思考；3、從長遠和當前要兼顧；4、從行動的目的性應當明確；5、抓主要矛盾；6、改變靜止的觀點；7、不固執(zhí)己見；8、分析和綜合的統(tǒng)一是辯證思維的重要準則。分析的方法，就是找主要矛盾，找矛盾的雙方并明確各自的地位，或者把整體分解成各個局部，把需要解決的諸多矛盾各個擊破。9、比較是認識思維對象之間的差異性和共同點的方法；10、抓事物發(fā)展的關(guān)節(jié)點；11、理清思路、選準

29、主攻方向；12、善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面；13、越是困難的時候，堅持下去，離成功也就不遠了；14、對于已經(jīng)取得的成果或結(jié)論，要用清晰的語言表達。第二單元 方法創(chuàng)新一、設問檢查法1、特點1）以提問的方式尋找發(fā)明的的途徑，抓住事物的普遍意義。2）從不同的角度、多個方面來進行設問檢查，靈活變換思維。2、適用范圍：群眾性的合理化建議活動，技術(shù)上的小發(fā)明、小革新。二、智力激勵法1、智力激勵法又稱頭腦風暴法2、基本原則：自由暢想原則、延遲批評原則、以量求質(zhì)原則、綜合改善原則、限時限人原則3、組織形式：1）主持人：以平等態(tài)度參加會議、及時制止違反會議原則的現(xiàn)象、目標統(tǒng)一、對與會者提出的每一個設想，主

30、持人都讓記錄員記下，對問題必須有比較明確深刻的理解。2）參加人：人數(shù)5-15人為宜 3）記錄員與會址三、設問檢查法1、奧斯本檢核表法：1）又稱稽核表法、對照表法、分項檢查法。奧斯本創(chuàng)造的檢核表原有75個問題，可歸納為六類問題的九組提問。2）六類問題：由現(xiàn)狀到目的（轉(zhuǎn)用）、由目的到現(xiàn)狀（代替）、質(zhì)量的變化（改變）、組合排列（調(diào)整、顛倒、組合）、量的變化（擴增、縮減）、借助其他模型（啟發(fā)）。3）九組提問：能否他用、能否借用、能否改變、能否擴大、能否縮小、能否替代、能否調(diào)整、能否顛倒、能否組合。2、5W1H法為什么why、做什么what、何人who、何時when、何地where、如何how。3、和田

31、十二法加、減、擴、縮、變、改、聯(lián)、學、代、搬、反、定。四、組合技法1、主體附加法：是指以某一特定的對象為主體，通過置換或插入其他技術(shù)或增加新的附件而導致發(fā)明或創(chuàng)新的方法，它又可稱為內(nèi)插式組合。適于對產(chǎn)品作不斷完善、改進時使用。步驟：1）有目的地選定一個主體。運用缺點列舉法，2）全面分析主體的缺點。3）運用希望點列舉法，對主體提出種種希望。4）考慮能否在不變或略變主體的前提下，通過增加附屬物以克服或彌補主體的缺陷。5）考慮能否利用或借助主體的某種功能，附加一種別的東西使其發(fā)揮作用。2、二元坐標法：3、焦點法：可以是發(fā)散式結(jié)構(gòu)，也可以是集中式結(jié)構(gòu)。4、形態(tài)分析法：是一種利用系統(tǒng)觀念來網(wǎng)羅組合設想的

32、創(chuàng)造發(fā)明方法。步驟：明確問題、要素分析、形態(tài)分析、方案綜合和選擇。五、逆向轉(zhuǎn)換型技法以逆向思維的方式進行創(chuàng)新六、分析列舉型技法1、特性列舉法：美國布拉斯加大學教授R.克勞福特發(fā)明的一種創(chuàng)造技法。它通過對需要革新改進的對象做觀察分析，盡量列舉該事物的各種不同的特征或?qū)傩裕缓蟠_定應改善的方向及如何實施。2、缺點列舉法：抓住事物的缺點進行分析，以確定發(fā)明目的的創(chuàng)造技法。3、希望點列舉法：通過提出來的種種希望，經(jīng)過歸納，確定發(fā)明目標的創(chuàng)造技法。4、成對列舉法：把任意選擇的兩個事項結(jié)合起來，成對列舉其特征，或者把某一范圍內(nèi)的事物一一列舉，依次成對組合，從中尋求創(chuàng)新設想。5、智力激勵法：智力激勵法步驟：

33、準備階段、熱身活動、明確問題（介紹問題、重新敘述問題、選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式）、自由暢談、加工整理。第四節(jié) 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理第一單元 組織的職業(yè)生涯管理一、職業(yè)生涯管理的概念與分類1、概念：職業(yè)生涯管理是指在一個組織內(nèi)，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標實現(xiàn)的活動過程。2、分類：按照管理主體和客體的不同，可將職業(yè)生涯管理區(qū)分為個人的職業(yè)生涯管理與組織的職業(yè)生涯管理。二、組織職業(yè)生涯管理的目標1、實現(xiàn)員工的組織化2、實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一3、實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展4、促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展三、組織職業(yè)生涯管理的原則利

34、益整合原則、機會均等原則、協(xié)作進行原則、時間梯度原則、發(fā)展創(chuàng)新原則、全面評價原則。一個人職業(yè)生涯的成功，不僅僅是職務上的提升，還包括工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)換或增加、責任范圍擴大、創(chuàng)造性增強等內(nèi)在質(zhì)量的變化。四、組織職業(yè)生涯管理的任務組織職業(yè)生涯管理的任務是研究組織職業(yè)需求與員工職業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系及其相互作用1、幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作； 2、確定組織總體發(fā)展目標與職業(yè)需求規(guī)劃；3、開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的評估工作； 4、對員工個人職業(yè)生涯發(fā)展進行定期的評估；5、員工工作崗位與職業(yè)生涯的調(diào)適； 6、員工職業(yè)生涯發(fā)展與技能培訓開發(fā)；五、企業(yè)與個人職業(yè)生涯管理的重點（一）企業(yè)方面的管理重點：1、確

35、定企業(yè)人力資源的需求與預測。2、將人力資源計劃與企業(yè)目標相結(jié)合，發(fā)揮效能。3、依照企業(yè)的需求、特性，培養(yǎng)企業(yè)所擁有的人才，以提升其人員素質(zhì)。4、確認工作規(guī)范與職位說明，并進行必要的職位調(diào)整。5、擬定企業(yè)的人才培育計劃，有系統(tǒng)地提升生產(chǎn)效率，激發(fā)潛能。6、制定企業(yè)內(nèi)晉升與輪調(diào)的計劃。7、進行工作評價與人力配置的整合。8、增加員工對公司的忠誠度及向心力。9、顯現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念。10、協(xié)助員工辨別工作上的風險與機會。11、降低員工的流動率與離職率。12、更有效地運用員工的潛能，以促進組織的發(fā)展成效。（二）員工個人方面的管理重點：1、獲得充分的企業(yè)發(fā)展信息。2、辨別工作形態(tài)，增進適應新工作的能

36、力。3、對自己的工作進行恰當?shù)淖晕以u價。4、參與發(fā)展、訓練方案，以提升自我，促進自我啟發(fā)。5、通過企業(yè)的協(xié)助，確認自我職業(yè)生涯發(fā)展路徑。6、增進自我的工作能力和技術(shù)。7、促進自我成長，并爭取向上升遷的機會。8、使自我的潛能更有效地被激發(fā)出來。9、結(jié)合個人的特質(zhì)進行職業(yè)生涯的選擇，建立職業(yè)生涯發(fā)展目標，并執(zhí)行職業(yè)生涯發(fā)展計劃。六、組織職業(yè)生涯管理角色的定位（一）組織最高領(lǐng)導者：組織最高領(lǐng)導者是組織職業(yè)生涯管理的重要人物，（二）人力資源管理部門：人力資源管理部門負責整個組織中的各類職業(yè)人員的開發(fā)與管理，（三）職業(yè)生涯委員會：職業(yè)生涯委員會是組織為組織職業(yè)生涯管理戰(zhàn)略的制定和實施而設立的機構(gòu)（四）職

37、業(yè)生涯指導顧問職業(yè)生涯指導顧問是設立于人力資源管理部門或職業(yè)生涯委員會中的特殊職務，由具有豐富的人力資源管理知識和經(jīng)驗的專業(yè)人員擔任，也可以由德高望重、已在職業(yè)生涯發(fā)展中取得顯著成就的資深管理人員擔任。職業(yè)生涯指導顧問的任務主要表現(xiàn)在以下四方面：1、直接為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢。 2、幫助各級管理人員做好組織職業(yè)生涯管理工作。3、協(xié)助組織做好員工的晉升工作。 4、協(xié)助組織做好各部門管理人員間的薪酬平衡。（五）直接上級直接上級是職業(yè)生涯管理中不可或缺的角色。組織應明確地建立直接上級參與組織職業(yè)生涯管理的工作體系，包括對直接上級參與員工的職業(yè)生涯發(fā)展進行評估以及對直接上級進行職業(yè)生涯管理的專項

38、培訓。（六）直接下級：員工職業(yè)生涯發(fā)展的一個重要指標是能培養(yǎng)出一個優(yōu)秀的直接下級。（七）同級：同級別的員工由于所處的角度不同，往往對問題有不同的看法和建議。第二單元 職業(yè)生涯規(guī)劃前期準備一、職業(yè)生涯規(guī)劃的含義1、職業(yè)生涯規(guī)劃的主體是個人。 2、職業(yè)生涯規(guī)劃是從目標確定到實現(xiàn)的全過程。3、適當?shù)墓ぷ髂繕耸菍崿F(xiàn)職業(yè)生涯目標的最佳途徑。 4、職業(yè)生涯目標與企業(yè)發(fā)展目標相結(jié)合。二、職業(yè)生涯規(guī)劃的基本特征1、職業(yè)生涯規(guī)劃的個性化：個性化是職業(yè)生涯規(guī)劃的最重要特征。兩個重要結(jié)論：第一，發(fā)展的源泉和動力在于個人，他人（企業(yè)、上級）只能為其提供一些發(fā)展機遇。第二，發(fā)展需要個人的決策以及理智的運用。2、職業(yè)生涯

39、規(guī)劃的開放性：充分協(xié)商、充分利用測評工具、職業(yè)生涯規(guī)劃適時調(diào)整。3、職業(yè)生涯規(guī)劃的預期性4、職業(yè)生涯規(guī)劃的其他特點：可行性、適時性、適應性三、職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素員工的自我評價、企業(yè)對員工的評價、向員工傳遞職業(yè)機會、對員工進行職業(yè)指導四、職業(yè)生涯規(guī)劃的作用1、職業(yè)生涯規(guī)劃對個人的作用自我變革的重要手段就是職業(yè)生涯規(guī)劃。1）幫助個人確定職業(yè)發(fā)展目標；2）鞭策員工積極工作，努力學習；3）有助于員工抓住工作的重點；4）引導個人發(fā)揮自身的潛能；5）評估員工目前工作的成績2、職業(yè)生涯規(guī)劃對企業(yè)的作用1）滿足企業(yè)未來人才的需要；2）使企業(yè)能夠留住優(yōu)秀人才；3）有效地開發(fā)企業(yè)人力資源五、職業(yè)生涯規(guī)劃的準備

40、工作（一）分析員工職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素1、個人：心理特質(zhì)、生理特點、學歷經(jīng)歷、家庭背景2、組織：組織特色、人力評估、工作分析、人力資源管理、人際關(guān)系3、環(huán)境：社會環(huán)境、政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、科技的發(fā)展（二）明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向1、專業(yè)技術(shù)型發(fā)展；2、企業(yè)管理型發(fā)展；3、專業(yè)技術(shù)與管理型發(fā)展；4、技能操作型發(fā)展（三）收集員工職業(yè)生涯規(guī)劃的信息1、收集組織發(fā)展的信息：人力資源管理的活動、公司獎勵升遷制度2、收集員工發(fā)展信息：員工基本情況、員工職業(yè)勝任情況（知識與經(jīng)驗、個性、能力、思想道德、業(yè)績狀況）、員工個人發(fā)展愿望和未來規(guī)劃、所在職業(yè)領(lǐng)域構(gòu)成要素、人事面談資料、員工綜合評價結(jié)果。六、員工職

41、業(yè)發(fā)展信息采集的途徑和方法1、員工職業(yè)發(fā)展信息采集的途徑：通過員工人事檔案查閱靜態(tài)信息；通過考核方法獲取業(yè)績信息；通過各級評價方法獲取綜合信息。2、通過員工自我評價收集信息寫自傳；志向和興趣調(diào)查；價值觀調(diào)查；24小時日記；與兩個重要人物面談；生活方式的描寫3、通過企業(yè)的組織評價獲取信息人事考核；人格測試；情境模擬；職業(yè)能力傾向測驗第三單元 員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計一、員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計的基本原則1、清晰性原則； 2、挑戰(zhàn)性原則； 3、變動性原則； 4、一致性原則； 5、激勵性原則6、合作性原則； 7、全程原則； 8、具體原則； 9、實際原則； 10、可評量原則二、確立員工職業(yè)生涯規(guī)劃目標的原則1

42、、目標的明確性原則； 2、目標的可測量性原則； 3、目標的相關(guān)性原則；4、目標的時限性原則； 5、目標的集中性原則； 6、目標的可實現(xiàn)性原則三、組織職業(yè)生涯年度評審的目的和意義1、職業(yè)生涯年度評審的優(yōu)勢和價值在于信息的直接交流2、目的：1）使員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點，并促使其改正 2）滿足員工想要知道別人怎樣看待他的工作的正常愿望3）使員工能夠無拘束地講述自己的才干、自己所遇到的困難及愿望 4）消除組織內(nèi)可能存在的誤解等。四、制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃的模式（一）強調(diào)組織作用模式對員工進行評價；員工所在部門向上級或公司人力資源管理部門推薦；員工的上級與員工面談；制定發(fā)展規(guī)劃；實施培訓；反饋評價（二）強調(diào)個

43、人自主發(fā)展的模式1、企業(yè)通過舉辦職業(yè)生涯講座等活動讓員工了解崗位設置、各崗位的任職資格以及員工個人發(fā)展方面的政策。2、員工進行自我評價。 3、員工向直接主管報告自己的發(fā)展目標。 4、直接主管與員工面談。5、雙方通過協(xié)商制定個人發(fā)展規(guī)劃。 6、實施培訓。 7、反饋、評價。五、組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定1、為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路提供自我評價的機會；2、應該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；3、為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會； 4、注重員工個人發(fā)展需要的滿足；5、通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績； 6、確定培訓和發(fā)展需要的方法；六、職業(yè)生涯路徑設計1

44、、傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑；是一種基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展道路而制定出的一種發(fā)展模式。其假定是每一個當前的工作是下一個較高層工作的必要準備。2、網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑；是一種建立在對各個工作崗位上的行為需求分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展路徑設計。 3、橫向職業(yè)路徑； 4、雙重職業(yè)路徑；雙重職業(yè)路徑的設計有利于鼓舞和激勵在工程、技術(shù)、財務、市場等領(lǐng)域中的有貢獻者。傳統(tǒng)職業(yè)路徑以及由其改良的網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑都是基于晉升而設計的職業(yè)路徑。七、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設計1、員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案基本結(jié)構(gòu)：基本信息、個人職業(yè)方向、社會環(huán)境分析結(jié)果、企業(yè)分析結(jié)果、相關(guān)人物及其對策建議、職業(yè)生涯目標和實現(xiàn)時間（目標分解、目標組合

45、）、成功的標準、自身條件及潛力測評結(jié)果、目前能力與生涯目標之間的差距、縮小差距的方法2、目標的設計要關(guān)注以下幾個方面的要求1）適合自身的特點； 2）目標要高遠但絕不能好高騖遠；3）目標幅度不宜過寬； 4）要注意長期目標與短期目標間的結(jié)合；5）目標要明確具體； 6）要注意職業(yè)目標與家庭目標以及個人生活與健康目標的協(xié)調(diào)與結(jié)合。八、組織的職業(yè)生涯規(guī)劃的年度評審1、年度評審的方式：自我評估、直線經(jīng)理評估、全員評估。2、職業(yè)生涯規(guī)劃年度評審會談的作用：其一，有利于職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的深入；其二，彌補直線經(jīng)理在職業(yè)生涯規(guī)劃與管理方面的不足；其三，發(fā)現(xiàn)員工在職業(yè)生涯中的問題，并幫助其解決。3、通過職業(yè)生涯面

46、談，可以幫助員工發(fā)現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展中的以下問題：人生的目標選擇不當、職業(yè)生涯通道設計不當、職業(yè)生涯規(guī)劃不夠周密、培訓不足。4、年度評審的準備方式、選擇主題、希望達到的結(jié)果都是由職業(yè)生涯委員會討論決定。5、職業(yè)生涯年度評審會談的兩個問題：一是談失敗需要勇氣；二是工作方面與品行方面需要平衡發(fā)展九、組織為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展通道1、幫助員工制定和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃。 2、組織要為員工提供職業(yè)通道。 3、組織要為員工疏通職業(yè)通道。注意問題：基于組織前途建立員工的職業(yè)發(fā)展遠景；明晰組織職業(yè)生涯發(fā)展的路徑；注重工作與職業(yè)的彈性化第四單元 分階段的職業(yè)生涯管理一、組織職業(yè)生涯管理的四個階段1、職業(yè)選擇與

47、職業(yè)準備階段組織的主要任務是：做好招聘、挑選和配置工作，組織上崗培訓，考察評定新員工，達成一種可行的心理契約，接納和進一步整合新員工。2、職業(yè)生涯早期階段本階段，新員工和組織之間相互發(fā)現(xiàn)，組織通過試用和新工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助組織幫助員工確立長期貢獻區(qū)，即幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。3、職業(yè)生涯中期階段幫助員工解決諸多實際問題，激勵他們繼續(xù)奮進，將危機作為成長機會，順利渡過中期職業(yè)階段的危險期；另一方面，分類指導，為其指示和開通職業(yè)生涯發(fā)展的通道。4、職業(yè)生涯后期階段一方面要鼓勵、幫助員工繼續(xù)發(fā)揮自己的才能和智慧，傳授自己的經(jīng)驗；另一方面要幫助員工做好退休的心理準備和退休后的生活安排。此外還要適時做好人員更替計劃和人事調(diào)整計劃。二、職業(yè)錨的基本概念和職業(yè)定位的類型1、所謂職業(yè)錨，是指員工個人工作過程中依循著個人的需要、動機和價值觀，經(jīng)過不斷搜索所確定的長期職業(yè)貢獻區(qū)或職業(yè)定位。2、職業(yè)